在渠道终端“抢滩”中立下汗马功劳的“加盟连锁”模式，正逐渐被品牌企业抛弃。“去加盟化”似乎成了企业走向成熟的标志，从“加盟”到“直营”，企业该如何顺利转型？>>
　　达芙妮加盟商聚集上海抗议解约事件前不久闹得沸沸扬扬。实际上，除了鞋企，如今不少品牌都在考虑如何“去加盟化”，发展直营店。以小肥羊、李宁、美特斯邦威、肯德基、真功夫等为代表的连锁企业，更是“加大直营比例”、“回归全直营”、“坚持全直营”，将直营化浪潮推向一个小高潮。如今，“去加盟化”已经是愈演愈烈的现实。
　　连锁十年，从加盟到直营的演变
　　从2002年连锁加盟模式的大行其道到2009年开始的“去加盟化”，连锁行业跟整个零售渠道下沉的大趋势是紧密联系的。如今，经过了十年“大跃进”式的发展，很多家电厂商的门店都达到了10000家的规模，服装衣帽厂商也动辄在全国5000门店水平以上。连锁加盟模式让其在短时间将终端触角伸到全国各地的3000多个县级以上行政区域。
　　很多品牌管理能力较弱的公司在这轮渠道终端的“抢滩大戏”中通过纯粹的粗放式扩张谋得了一席之地。之后若靠保持开店速度，继续粗放经营来维持其发展势头将会难以为继，加大直营店数量以提高价值链覆盖，从而提升利润水平就顺理成章地成为了其在战略上的选择。同时，中国经济的减速和内需拉动缓慢导致了制造业企业增加的生产能力不能完全被消化掉，快消品零售企业在2012年都存在不同程度的库存问题。而直营店在库存管理、促销活动上都可以受公司统筹调度，实现地区之间的优化。加大直营店的比例可以更好发挥企业过去几年在整个价值链上刚刚建立起来的能力，从而实现更大的规模效应。
　　对于一个连锁企业来说，衡量其成熟与否的准绳其实并不是采取“加盟”还是“直营”的连锁方式。国际上很多著名的连锁品牌都是一直采取加盟方式来运营，比如麦当劳、赛百味。而同时也有很多优秀连锁企业是采用直营方式来运营，甚至还有像7-11这样的品牌连锁企业拥有每一家店铺，加盟经销商可以承包店铺这样特殊的连锁模式。不同的模式对于不同的品牌商来说意味着不同的企业能力要求，是企业价值链能力建设的延伸，而不仅仅是对于毛利率水平的追求。擅长于建立品牌管理和输出标准的品牌商往往开放“加盟连锁”的方式；而极度重视客户体验，并对整个供应链有很强掌控能力的品牌商倾向于选择“直营连锁”的模式。
　　渠道收归之后的品牌管理
　　随着消费者人均收入的逐步提高和城市化进程的不断加剧，消费者群体也在迅速成长和成熟。开始精耕细作的中国连锁品牌厂商，在“去加盟化”的同时也是学习品牌管理提升自身品牌运营能力的一个很好的契机。对于中国的连锁企业来说，目前在“去加盟”的大潮之下所需要去做的有以下三点：
　　清晰的品牌定位：中国的连锁企业往往“重扩张，轻管理”，品牌同质性严重，市场竞争多集中于价格且异常惨烈。在这样的大环境下，即使品牌之间有所差异也往往集中在功能性上，并未上升到客户心理愉悦和品牌归属层面，而后者正是很多成熟品牌的最大价值所在。对于一个连锁企业来说，必须有着清晰的品牌定位。例如同是火锅连锁，海底捞就以客户就餐体验和餐厅服务为核心，小肥羊则把企业的资源投入到供应链能力建设，通过整个企业供应链能力的提高来保证顾客可以享受到最新鲜的羊肉菜品。
　　卓越的品牌运营能力：对于已经开始“去加盟化”的品牌厂商来说，品牌运营能力包括两个层次：一是在最大程度地保持现有连锁经销体系稳定的前提下，完成战略转型。循序渐进地向经销商赎买代理权和强行与经销商一刀两断是两种截然不同的结果。达芙妮的加盟门店数占据全部门店总数的近20%，一蹴而就实现全部自营是一项不可能完成的任务。而在保障经销商体系稳定上，格力是一个可以借鉴的例子。在经销体系改革的过程中，格力作为品牌厂商很明智地和全国各地最大的十几家经销商联合组建销售公司，然后通过合资的销售公司开设直营连锁店，不仅稳住现有的经销体系，而且逐步转化成直营体系。二是建立品牌管理的流程和制度。当品牌商转变为“完全直营”的模式时，其开店的质量就变得生死攸关。被撤掉的加盟店往往投入较少，而直营店从选址到装修等环节都投入较高，所以“加盟”转“自营”在一定程度上起到了“品牌升级”的作用。品牌管理是一个慢功夫，也是一个硬功夫，更是一个品牌提升所绕不开的真功夫。它不是一则15秒的满堂彩广告，不是一种精巧的消费者心理学营销，也不是一次成功的市场公关活动。品牌管理需要在每个环节上制定执行标准，并通过公司内部的知识培训体系把它树立成标杆得以推广，进而取得消费者对品牌价值主张的认同。
　　良好的人力资源体系：对于品牌连锁企业来说，人力资源发展的滞后一直是制约公司发展的一大桎梏。长期以来，连锁企业的一线从业人员教育水平偏低且离职率很高，导致了整体从业人员素质不高、专业性差，而品牌公司也很少愿意投入很多资源去进行人才培养、建设自身的人才体系。对于连锁企业来说“去加盟化”可以作为一个梳理自身人力资源体系建设的契机。
　　在连锁加盟体系下，加盟商本人的作用很大，店长的发挥空间小。加盟商在门店对人才的任用和晋升享有话语权，导致了品牌公司人才发展、晋升空间被挤压。“去加盟”后，对品牌厂商来说应该抓住这个战略转型机会，为公司创立一套系统的人才成长体系，制订好员工的职业发展计划和利用好收回来的门店资源，留住、培养现有人才和加盟商旗下的人才，为公司进一步扩张提供人力资源支持。
　　在利用加盟商人才上，“好想你”枣片无疑有可供借鉴的经验，在对加盟店赎买的同时，“好想你”对加盟商开放自己的直营店，欢迎原有加盟店员工加盟直营店体系，甚至经销商本人可以担任直营店店长来加强自己的直营店人力资源建设。海底捞把公司的核心价值观通过系统的培训和重复的日常工作实践“知行结合”灌输给了员工。同时为员工建立企业内的职业生涯规划，将提拔任用优秀员工和全国范围内的扩张有效地结合在一起。员工不仅会对品牌公司的发展感同身受，并愿意为之加倍努力，同时公司也在人力资源建设上形成了充分支持自身发展的良性人才机制。
　　中国的经济发展正经历从“投资-出口拉动型”向“消费-内需推动型”转变的过程。在这期间，个人消费市场必然会进一步繁荣，而零售连锁作为个人消费市场的渠道终端，在未来的市场需求激活、品牌升级的过程中将有更为广阔的天地。如果一个品牌厂商的“去加盟化”是为了品牌提升，为过去粗放增长时期囫囵吞枣式的发展而补课、修炼内功，那么此时对于品牌管理能力的建设必然有助于品牌长期的健康发展。而反之，一个品牌的“去加盟化”如果只是应对经济降速的措施，想要在短期内多掌握几个百分点的毛利在自己手上，却缺乏长远的品牌运营规划，那么这个品牌将最终会稀释自己的品牌价值。
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