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不公平的绩效考核结果
E公司采取“360度绩效考评方法”，对员工进行季度绩效考评。其普通员工的考核权重，依据考评主体不同，分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位同级考评占20%，二级主管考评占20%。
考核结果公布，行政部文员小李的最终得分为76分，采购部文员小吴的最终得分为83分。小李知道结果后感到很委屈，认为无论是从工作绩效还是从能力方面看，自己都不比小吴差，而自己的工作也比小吴辛苦，但考核分数却比小吴低，“这也太不公平了！”小李觉得忍无可忍。
为此，小李向公司人力资源部提出申诉。
公司人力资源部接到申诉后，专门对小李和小吴的考核情况进行了全面、细致的调查，结论是无论从工作绩效、工作能力方面，还是从工作态度方面，小李确实比小吴优秀。那么问题到底出在哪里呢？
绩效考核作为人力资源管理过程中的一个重要工具，得到了越来越广泛的应用。但是，多数企业只注重了绩效考核的差异性，而往往忽视了其一致性，更谈不上对二者进行有机整合了。这就极易造成考核结果不公平，引起企业内部矛盾。
何谓绩效考核的差异性
所谓绩效考核差异性，是指企业在绩效管理过程中，依据不同的考核目的，采取不同的绩效考核标准、考核方法、考核指标及其权重，对不同部门、不同岗位职责的人员，在考核、结果应用与反馈过程中，表现出来的一种特性。
从企业角度看，企业的性质、所处的行业、内外环境、发展阶段、企业规模以及组织文化等各不相同，客观上要求企业在进行绩效考核时，应该结合自身的具体情况，采取最适合本企业的绩效考核方案。
从员工角度看，每个员工所处岗位的职责、应承担的责任不同，对每个员工的业绩要求也不同。考核应结合不同的岗位性质，设计不同的指标；员工应承担的责任不同，对他们的素质与能力的要求也不同，考核的重点也应有所不同。
这些都无可厚非。但是，过度地强调考核的差异性，却常常会使得企业陷入尴尬的处境：
◆工作繁琐，成本增加。若企业过度强调差异性，针对不同的员工制定不同的绩效考核方案，特别是对于机构庞大、人员众多的大型企业，将会大大增加人力资源部和其他工作部门的工作负荷，耗费大量的人力、财力、物力，带来巨大的资源浪费。
◆实践中难以收到预期效果。多数企业在实施绩效考核时，考核方案设计得相当完美，理论也很合理，但是，容易陷入差异性“漩涡”——过度关注差异性，而看不到其他主要因素所起的作用，使考核结果达不到预期的结果。常常是得出的考核分数与实际工作数量、质量、工作态度等均不一致，使员工觉得不公平，引发企业各种内部矛盾。
何谓绩效考核的一致性
所谓绩效考核的一致性，是指在由绩效考核的依据、目的、方法、标准、指标、过程、结果应用与反馈等一系列部件构成的考核体系中，强调各部件自身以及各部件之间的相关、依存和继承等特性。
首先，考核应与组织目标相一致。制定绩效考核指标，首先必须明确企业的总体战略目标和业务特点。在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，使得个人目标与组织目标保持一致，个人绩效与组织绩效保持一致。
其次，考核应与企业的发展相一致。绩效指标并不是静止不变的。企业的外部环境发生变化后，企业的组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与此相适应，企业的绩效指标也应随之调整。
有这样一家公司，创业之初，为了使销售人员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组，负责应收款的回笼工作。销售员在应收款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，问题就出现了：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；而销售员则认为，公司历来如此分工，追收账款就应该信贷员来做。双方矛盾产生的原因就是企业发展了，但是绩效考核体系却未做出相应调整。事实上，即使是制定了明确的考核体系，也应该通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。
寻求差异性和一致性间的平衡点
企业进行绩效考核设定时，不仅要注重差异性原则，而且要考虑一致性原则。如何将两者有机结合起来，是绩效考核体系设计的关键。
◆从考核目的上整合
对于一个企业来说，实施绩效考核的最终目的只有一个：促使员工个人目标与企业目标相结合，通过提升个人绩效来提升企业绩效。个人绩效是促成部门绩效的基础，部门绩效又是促成企业绩效的关键，三者有着紧密的相关性与一致性。
对员工个人考核的目的，是激励员工，保持并提升员工的工作意愿，发展员工的能力；对组织进行考核的目的，是促使员工与组织目标保持一致，激励组织成员间的协作，增强团队凝聚力，以提高部门绩效；对企业进行考核，是为了定期衡量企业战略目标的实现程度，以保证企业战略目标的实现。
对个人、部门、企业的考核，应根据目的不同而采取不同的考核方案。
◆从考核方法上整合
这是差异性与一致性整合的重点，也是难点。考核方法的多样性、复杂性与多变性，决定了整合的难度，企业应根据具体情况具体分析，选择适合自己特点的考核方法。企业在选取考核方法时，应做到以下几点：
（一）应与考核目标相一致。即不同的考核目标，应选择不同的考核方法。如想对中高层管理人员进行评价，最好选择360度反馈评价方法；若想选拔优秀领导干部，最好运用评价中心方法等等。
（二）应与岗位职责相匹配。要考核不同部门的员工职责履行情况，应按照职位说明书及目标任务设计考核指标。例如，在人力资源部门，小张是绩效考核专员，小王是劳动关系专员，他们的职务、职称均相同，但是他们从事的主要工作业务却大相径庭。在进行考核时，两者的指标如工作业务能力、沟通能力、分析解决问题的能力等是相同的，但具体到每一项能力的要素构成上却应是不同的。
（三）应兼顾财务指标和非财务指标。传统的考核制度过于专注财务指标，而随着公司经营的日益复杂和不确定，以单一的指标考核经营者并监控公司状况往往是不合时宜的。财务指标只能反映公司某一时间或时期内的经营结果，但这一结果从何而来？公司经营中存在什么问题？经营者如何改进？对这些问题，财务指标不能给出答案。因此，选择考核指标时，应坚持财务指标和非财务指标相结合的原则。
（四）应兼顾个人绩效考核与组织绩效考核的一致性。应当说，在考核个人绩效的同时，也是对组织绩效进行考核。或者说，个人绩效的好坏，在很大程度上应该能够反映组织绩效的高低。例如目标管理法，其优点就在于使得员工的工作行为与组织目标相一致。如果员工个人的目标完成了，就意味着组织目标也完成了，这种“捆绑”式的绩效考核方法很值得我们借鉴。
（作者单位：河南省郑州新郑国际机场管理有限公司）
E公司采取“360度绩效考评方法”，对员工进行季度绩效考评。其普通员工的考核权重，依据考评主体不同，分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位同级考评占20%，二级主管考评占20%。
考核结果公布，行政部文员小李的最终得分为76分，采购部文员小吴的最终得分为83分。小李知道结果后感到很委屈，认为无论是从工作绩效还是从能力方面看，自己都不比小吴差，而自己的工作也比小吴辛苦，但考核分数却比小吴低，“这也太不公平了！”小李觉得忍无可忍。
为此，小李向公司人力资源部提出申诉。
公司人力资源部接到申诉后，专门对小李和小吴的考核情况进行了全面、细致的调查，结论是无论从工作绩效、工作能力方面，还是从工作态度方面，小李确实比小吴优秀。那么问题到底出在哪里呢？
绩效考核作为人力资源管理过程中的一个重要工具，得到了越来越广泛的应用。但是，多数企业只注重了绩效考核的差异性，而往往忽视了其一致性，更谈不上对二者进行有机整合了。这就极易造成考核结果不公平，引起企业内部矛盾。
何谓绩效考核的差异性
所谓绩效考核差异性，是指企业在绩效管理过程中，依据不同的考核目的，采取不同的绩效考核标准、考核方法、考核指标及其权重，对不同部门、不同岗位职责的人员，在考核、结果应用与反馈过程中，表现出来的一种特性。
从企业角度看，企业的性质、所处的行业、内外环境、发展阶段、企业规模以及组织文化等各不相同，客观上要求企业在进行绩效考核时，应该结合自身的具体情况，采取最适合本企业的绩效考核方案。
从员工角度看，每个员工所处岗位的职责、应承担的责任不同，对每个员工的业绩要求也不同。考核应结合不同的岗位性质，设计不同的指标；员工应承担的责任不同，对他们的素质与能力的要求也不同，考核的重点也应有所不同。
这些都无可厚非。但是，过度地强调考核的差异性，却常常会使得企业陷入尴尬的处境：
◆工作繁琐，成本增加。若企业过度强调差异性，针对不同的员工制定不同的绩效考核方案，特别是对于机构庞大、人员众多的大型企业，将会大大增加人力资源部和其他工作部门的工作负荷，耗费大量的人力、财力、物力，带来巨大的资源浪费。
◆实践中难以收到预期效果。多数企业在实施绩效考核时，考核方案设计得相当完美，理论也很合理，但是，容易陷入差异性“漩涡”——过度关注差异性，而看不到其他主要因素所起的作用，使考核结果达不到预期的结果。常常是得出的考核分数与实际工作数量、质量、工作态度等均不一致，使员工觉得不公平，引发企业各种内部矛盾。
何谓绩效考核的一致性
所谓绩效考核的一致性，是指在由绩效考核的依据、目的、方法、标准、指标、过程、结果应用与反馈等一系列部件构成的考核体系中，强调各部件自身以及各部件之间的相关、依存和继承等特性。
首先，考核应与组织目标相一致。制定绩效考核指标，首先必须明确企业的总体战略目标和业务特点。在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，使得个人目标与组织目标保持一致，个人绩效与组织绩效保持一致。
其次，考核应与企业的发展相一致。绩效指标并不是静止不变的。企业的外部环境发生变化后，企业的组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与此相适应，企业的绩效指标也应随之调整。
有这样一家公司，创业之初，为了使销售人员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组，负责应收款的回笼工作。销售员在应收款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，问题就出现了：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；而销售员则认为，公司历来如此分工，追收账款就应该信贷员来做。双方矛盾产生的原因就是企业发展了，但是绩效考核体系却未做出相应调整。事实上，即使是制定了明确的考核体系，也应该通过定期审核来保证指标的有效性和适用性。
寻求差异性和一致性间的平衡点
企业进行绩效考核设定时，不仅要注重差异性原则，而且要考虑一致性原则。如何将两者有机结合起来，是绩效考核体系设计的关键。
◆从考核目的上整合
对于一个企业来说，实施绩效考核的最终目的只有一个：促使员工个人目标与企业目标相结合，通过提升个人绩效来提升企业绩效。个人绩效是促成部门绩效的基础，部门绩效又是促成企业绩效的关键，三者有着紧密的相关性与一致性。
对员工个人考核的目的，是激励员工，保持并提升员工的工作意愿，发展员工的能力；对组织进行考核的目的，是促使员工与组织目标保持一致，激励组织成员间的协作，增强团队凝聚力，以提高部门绩效；对企业进行考核，是为了定期衡量企业战略目标的实现程度，以保证企业战略目标的实现。
对个人、部门、企业的考核，应根据目的不同而采取不同的考核方案。
◆从考核方法上整合
这是差异性与一致性整合的重点，也是难点。考核方法的多样性、复杂性与多变性，决定了整合的难度，企业应根据具体情况具体分析，选择适合自己特点的考核方法。企业在选取考核方法时，应做到以下几点：
（一）应与考核目标相一致。即不同的考核目标，应选择不同的考核方法。如想对中高层管理人员进行评价，最好选择360度反馈评价方法；若想选拔优秀领导干部，最好运用评价中心方法等等。
（二）应与岗位职责相匹配。要考核不同部门的员工职责履行情况，应按照职位说明书及目标任务设计考核指标。例如，在人力资源部门，小张是绩效考核专员，小王是劳动关系专员，他们的职务、职称均相同，但是他们从事的主要工作业务却大相径庭。在进行考核时，两者的指标如工作业务能力、沟通能力、分析解决问题的能力等是相同的，但具体到每一项能力的要素构成上却应是不同的。
（三）应兼顾财务指标和非财务指标。传统的考核制度过于专注财务指标，而随着公司经营的日益复杂和不确定，以单一的指标考核经营者并监控公司状况往往是不合时宜的。财务指标只能反映公司某一时间或时期内的经营结果，但这一结果从何而来？公司经营中存在什么问题？经营者如何改进？对这些问题，财务指标不能给出答案。因此，选择考核指标时，应坚持财务指标和非财务指标相结合的原则。
（四）应兼顾个人绩效考核与组织绩效考核的一致性。应当说，在考核个人绩效的同时，也是对组织绩效进行考核。或者说，个人绩效的好坏，在很大程度上应该能够反映组织绩效的高低。例如目标管理法，其优点就在于使得员工的工作行为与组织目标相一致。如果员工个人的目标完成了，就意味着组织目标也完成了，这种“捆绑”式的绩效考核方法很值得我们借鉴。
（作者单位：河南省郑州新郑国际机场管理有限公司）