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对时任DEC中国公司总经理林正刚和他麾下的许多员工来说,1998年1月26日康柏收购DEC消息让他们很难接受:在全球范围内,康柏对DEC的收购,真是“小鱼吃大鱼”;在中国市场,康柏公司进入中国市场的时间较晚,在中国市场上的影响力和机构设置的完善性上都不如DEC。
IBM的一位管理者曾经说过:“没有DEC存在的时代将会是个寂寞的时代。”
后来的事实告诉我们,没有DEC的IT产业仍然精彩无比,但DEC闪过天际的一瞬还是那么耀眼。
优秀产品能够把自己卖出去
“一款优秀的产品能够把自己卖出去”。这是DEC公司的创始人、CEO Kenneth Olsen说过的一句话。有人批评说,这句话折射出工程师出身的他,销售理念有问题。
这种评价也许没有考虑到他说话时的时代背景。
早在1957年前后,Olsen还说过一段著名的、被称作“计算机小型化”的宣言:“目前,IBM的大型计算机及类似的计算机都给人一种神圣不可侵犯的形象:深锁在清洁的房间里,四周用玻璃墙隔开,操作者穿着白大褂,就像医院的护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机,肯定会有一种去接受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM的计算机更便宜,由用户自己操作的机器,所有人都可以与机器交流。世界上有许多重要的事情,本来可以用非常简单的方式来解决。”
从这段话中,你还会再质疑DEC缺乏客户关怀的销售理念?
早些时候在中国市场,一大型油田在规划建设信息系统时,初步做出了购买IBM设备的决定,并派采购负责人到北京来。此消息被DEC驻京办代表获悉。他找到油田采购负责人所住招待所想请“吃饭”,被谢绝。对方直言“不会买你的设备”。DEC代表却说:“不买不要紧,希望能谈一谈,交个朋友。”油田采购负责人说:“不能谈,感冒了。”DEC代表次日带上感冒药过去:“不吃饭不要紧,送药。”不过油田采购负责人还是不谈。油田采购负责人在京住了一个星期,当时国内招待所条件很差,DEC代表天天都去招待所向油田采购负责人介绍DEC的产品质量、价值、服务。最后油田方面选购了一部分DEC的设备。
Olsen领导的DEC,突破了IBM把控大型机市场的局面,开创了小型机时代,也引领DEC走上巅峰时刻。
但随着信息技术的发展,购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从技术及专业人员扩展到普通人群中,比小型机更小的PC应运而生。此时Olsen似乎犯了与IBM在大型机上所犯的一样的错误,敌视PC。1977年,Olsen还认为“PC在商业上将会栽跟头”,“没有任何人有任何理由在家中使用计算机”。后来IBM也推出了PC产品。DEC员工买回一台IBM PC做样机分析,Olsen把这台PC里里外外瞧了个遍后,说:“如果你们只能给我生产出这样的货色,那现在就不会在这里。”
在Olsen眼里,初生的PC是乳臭未干的毛孩,有的是简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统。1984年11月,他在《波士顿环球》上还将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。而与之相比,DEC的小型机产品简直是五项全能冠军,从操作系统、处理器到配件,无一不是经过时间锤炼的精品。当时DEC手里,除了操作系统、处理器之外,还有存储、数据库、网络等技术在当时都是一流的。
DEC中国公司最后一任总经理林正刚,多年以后还深情地说:“DEC不但为个人电脑的发展奠定了基础,还为互联网和应用软件等技术的发展奠定了基础。不论在哪个领域,DEC的技术都可以称为尽善尽美。DEC是IT业界的先驱者。”
但PC市场需求太大,DEC也只好跟着别的厂商的步伐,采用Intel处理器生产PC,但它同时保有自己的芯片研发及生产机构。而PC部门在DEC众多有着显赫经历的部门眼里,无疑是个庶子。
但这个庶子Digital PC却在中国市场上耀眼一时。
自练独门技的中国弟子
上世纪90年代初,DEC准备强化Digital PC在中国的销售。在当时的知名PC制造商AST门下学艺的方正PC部门(方正科技前身),转投DEC门下,成为DEC Digital PC的独家总代理。
后来成为北大方正集团公司副总裁的赵威此时掌管方正PC。他曾对《中国计算机报》记者回忆说:“当时很多人热衷于在中关村炒货,把一台机器搬三次就说卖了三台机器,但实质没产生任何有价值的东西,只是增加了成本,或者说大家瓜分了本来就很薄的利润。”
赵威决定改变玩法。他透过方正的分公司体系,以最快的方式把产品发往全国,送到用户手中。赵威还在Digital PC上建立了一个合理有序的价格体系,改变了中关村价格体系混乱的局面。赵威指出,当时Digital PC在中国市场的名气不大,所以想让经销商用心经销Digital PC,就必须保证代理商的利润。
赵威回忆说:“我们并不希望代理大量压货:一压货就着急脱手,就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上,压到方正各个分公司,经销商要十台拿十台,而不是一下吃进100台,然后再自己去分。分来分去就会把市场分乱。”
在方正PC的积极推广下,Digital PC在中国的销售一度在1994年进入市场三甲。
学艺有成的方正开始谋划推出自己的品牌。“只有做自己的品牌,才可能把命运掌握在自己手中。”赵威坦率地称,“而没有做过Digital PC独家总代理,就没有推出方正电脑的基础。”
而此时经营DEC 30多年的DEC总裁和董事长Olsen早已离开了岗位。在Olsen离开DEC前后,DEC公司继续对PC保持着不良的观感。
1991年2月,DEC公司推出了EV4处理器。此时,苹果因为在上个世纪80年代中期以后的封闭而陷入低谷。苹果欲通过走开放路线重振旗鼓,并打算为他们新开发的产品寻求一款性能良好的处理器。Intel的芯片没有入苹果的法眼,而DEC EV4得到了苹果工程师的青睐。
苹果当时的CEO John Sculley曾在1991年6月会晤Olsen,希望能在此后的苹果电脑中使用DEC的新处理器,但Olsen拒绝了苹果的请求。
可以想象,如果DEC与苹果结成了联盟,Intel与微软的Wintel联合体将受到强有力的制约,今天的IT产业也许更精彩。DEC与苹果两个技术狂热爱好者无法走到一起,也许延缓了苹果的重新崛起,并使DEC丧失掉了难得的一个东山再起的机会。
但在Olsen看来,也许这个机会根本不算什么,這首先是因为他骨子里的对PC轻视,其次是因为DEC麾下的精彩技术如林,处理器只是其中的一部分而已。为了管理好DEC多领域的研发与销售,Olsen还推出了矩阵管理模式,即一个经理负责一条产品线,产品开发、市场销售、盈利亏损全部由该经理负责,各条产品线的经理共同分享公司销售、市场和生产资源。
采用这种管理模式今天已成为大公司的共识,但在当时,这种模式对原有的直线职能制组织模式产生了很大的冲击。
曾经排名仅次于IBM的DEC凭借技术优势和独到的管理模式,能够走出困境吗?
盲目的拍卖
无论是拥有一堆领先的技术,还是管理模式的变更,都属于战术范畴。在战略上,此时的DEC却丧失了辨别及把握PC兴起所引发的技术变革新趋势的能力。上个世纪80年代后期,微软已逐渐成为最大的软件公司,但DEC的一款重要的计算机却不能运行微软的软件。
林正刚曾回忆说,当时的DEC,对技术过于执着,用英文谚语来形容,就是“和技术谈上了恋爱”。如果在行业发展初期,以技术为主导,或者说在技术上的领先会促进企业的发展,使企业成为领导者。但当行业发展日趋成熟时,市场和用户的需求就会成为关键因素,并对企业发展起到决定性作用。
林正刚称:“当时我们生产了很多在技术上十分领先的产品,但不符合市场需求,因此销售不好。不仅如此,当时在技术上的超前发展,使DEC的开发和生产成本居高不下。DEC逐渐朝着与市场相反的方向前进。”他补充说,“那个时候,我们连键盘和机箱都要自己生产。”
从1991年到1994年,DEC公司的亏损超过了40亿美元,接任Olsen CEO一职的Bob Palmer为了弥补大量的财政赤字,采用了将DEC可以分割出去的业务全部卖掉的办法。
DEC的大拍卖看不出其有任何战略构想,而只是应急的救火,卖出的业务多是有着可独立发展潜质的精品。比如说,1994年7月,DEC生产硬盘驱动器的存储部门以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。昆腾后来成为著名的存储厂商。不久后DEC又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给了Oracle。Oracle后来成为重要的信息管理软件及服务供应商。1997年11月,DEC再次将网络产品部门作价4.3亿美元卖给了Cabletron。Cabletron系统公司一度成为全球三大网络设计制造商之一。
而DEC向Intel出售半导体事业部(但不包括Alpha技术和设计部分),则伴随着震惊世人的DEC起诉Intel事件。当时DEC控告Intel在开发奔腾、高能奔腾和奔腾Ⅱ处理器的过程中侵犯了DEC的10项专利。1997年9月,双方对簿公堂,两不相让。
同年10月27日,双方在庭外达成谅解。DEC授权给Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外),并且同意在未来支持它的IA-64架构开发计划。而Intel也以6.2亿美元的价格,购买了DEC在美国哈德逊的制造工厂和位于以色列及美国得克萨斯的设计中心,并且同意以后将生产DEC的Alpha处理器,同时得到DEC所有专利10年的使用权。
通过此次诉讼所获,加上之前的系列出售所得,DEC拥有了大把现金。外界对DEC未来的发展又燃起了希望。
1997年10月30日,DEC公司大中国区总经理杨绍纲约见记者称,DEC还将开发新的Alpha芯片,为用户的应用提供更大的选择范围。出售半导体生产线使DEC不必再在半导体生产方面持续巨额投资,从而可以更好地开发新的芯片产品。
此情可待成追忆
但DEC的财务继续在恶化。相比数十年的辉煌发展,DEC最后的句号点得非常仓促。
1998年1月26日,和Intel的诉讼结束后不久,DEC被康柏以96亿美元的价格收购。同年2月2日,DEC公司召开的股东大会通过了这项提议。
康柏看中的是DEC庞大的客户和服务部门。这是第三代计算机公司收购第二代计算机公司(从小型计算机到个人计算机)的一个典型的“蛇吞象”案例。1997年,康柏公司拥有1.89万名员工,销售收入为246亿美元;而DEC拥有5.44万名员工,销售收入为136亿美元。
收购消息传来时,Olsen在被人问起他对收购的看法时说:“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然,唯一能够说的就是变化。董事会永远无法理解的,就是我们的责任感。”但他继续否认PC是一场革命,并指出PC给商业带来了一场浩劫,大量PC让企业拥有冗余的计算能力,巨大的浪费由此产生。
目睹DEC创始人Olsen的结局,比尔
IBM的一位管理者曾经说过:“没有DEC存在的时代将会是个寂寞的时代。”
后来的事实告诉我们,没有DEC的IT产业仍然精彩无比,但DEC闪过天际的一瞬还是那么耀眼。
优秀产品能够把自己卖出去
“一款优秀的产品能够把自己卖出去”。这是DEC公司的创始人、CEO Kenneth Olsen说过的一句话。有人批评说,这句话折射出工程师出身的他,销售理念有问题。
这种评价也许没有考虑到他说话时的时代背景。
早在1957年前后,Olsen还说过一段著名的、被称作“计算机小型化”的宣言:“目前,IBM的大型计算机及类似的计算机都给人一种神圣不可侵犯的形象:深锁在清洁的房间里,四周用玻璃墙隔开,操作者穿着白大褂,就像医院的护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机,肯定会有一种去接受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM的计算机更便宜,由用户自己操作的机器,所有人都可以与机器交流。世界上有许多重要的事情,本来可以用非常简单的方式来解决。”
从这段话中,你还会再质疑DEC缺乏客户关怀的销售理念?
早些时候在中国市场,一大型油田在规划建设信息系统时,初步做出了购买IBM设备的决定,并派采购负责人到北京来。此消息被DEC驻京办代表获悉。他找到油田采购负责人所住招待所想请“吃饭”,被谢绝。对方直言“不会买你的设备”。DEC代表却说:“不买不要紧,希望能谈一谈,交个朋友。”油田采购负责人说:“不能谈,感冒了。”DEC代表次日带上感冒药过去:“不吃饭不要紧,送药。”不过油田采购负责人还是不谈。油田采购负责人在京住了一个星期,当时国内招待所条件很差,DEC代表天天都去招待所向油田采购负责人介绍DEC的产品质量、价值、服务。最后油田方面选购了一部分DEC的设备。
Olsen领导的DEC,突破了IBM把控大型机市场的局面,开创了小型机时代,也引领DEC走上巅峰时刻。
但随着信息技术的发展,购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从技术及专业人员扩展到普通人群中,比小型机更小的PC应运而生。此时Olsen似乎犯了与IBM在大型机上所犯的一样的错误,敌视PC。1977年,Olsen还认为“PC在商业上将会栽跟头”,“没有任何人有任何理由在家中使用计算机”。后来IBM也推出了PC产品。DEC员工买回一台IBM PC做样机分析,Olsen把这台PC里里外外瞧了个遍后,说:“如果你们只能给我生产出这样的货色,那现在就不会在这里。”
在Olsen眼里,初生的PC是乳臭未干的毛孩,有的是简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统。1984年11月,他在《波士顿环球》上还将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。而与之相比,DEC的小型机产品简直是五项全能冠军,从操作系统、处理器到配件,无一不是经过时间锤炼的精品。当时DEC手里,除了操作系统、处理器之外,还有存储、数据库、网络等技术在当时都是一流的。
DEC中国公司最后一任总经理林正刚,多年以后还深情地说:“DEC不但为个人电脑的发展奠定了基础,还为互联网和应用软件等技术的发展奠定了基础。不论在哪个领域,DEC的技术都可以称为尽善尽美。DEC是IT业界的先驱者。”
但PC市场需求太大,DEC也只好跟着别的厂商的步伐,采用Intel处理器生产PC,但它同时保有自己的芯片研发及生产机构。而PC部门在DEC众多有着显赫经历的部门眼里,无疑是个庶子。
但这个庶子Digital PC却在中国市场上耀眼一时。
自练独门技的中国弟子
上世纪90年代初,DEC准备强化Digital PC在中国的销售。在当时的知名PC制造商AST门下学艺的方正PC部门(方正科技前身),转投DEC门下,成为DEC Digital PC的独家总代理。
后来成为北大方正集团公司副总裁的赵威此时掌管方正PC。他曾对《中国计算机报》记者回忆说:“当时很多人热衷于在中关村炒货,把一台机器搬三次就说卖了三台机器,但实质没产生任何有价值的东西,只是增加了成本,或者说大家瓜分了本来就很薄的利润。”
赵威决定改变玩法。他透过方正的分公司体系,以最快的方式把产品发往全国,送到用户手中。赵威还在Digital PC上建立了一个合理有序的价格体系,改变了中关村价格体系混乱的局面。赵威指出,当时Digital PC在中国市场的名气不大,所以想让经销商用心经销Digital PC,就必须保证代理商的利润。
赵威回忆说:“我们并不希望代理大量压货:一压货就着急脱手,就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上,压到方正各个分公司,经销商要十台拿十台,而不是一下吃进100台,然后再自己去分。分来分去就会把市场分乱。”
在方正PC的积极推广下,Digital PC在中国的销售一度在1994年进入市场三甲。
学艺有成的方正开始谋划推出自己的品牌。“只有做自己的品牌,才可能把命运掌握在自己手中。”赵威坦率地称,“而没有做过Digital PC独家总代理,就没有推出方正电脑的基础。”
而此时经营DEC 30多年的DEC总裁和董事长Olsen早已离开了岗位。在Olsen离开DEC前后,DEC公司继续对PC保持着不良的观感。
1991年2月,DEC公司推出了EV4处理器。此时,苹果因为在上个世纪80年代中期以后的封闭而陷入低谷。苹果欲通过走开放路线重振旗鼓,并打算为他们新开发的产品寻求一款性能良好的处理器。Intel的芯片没有入苹果的法眼,而DEC EV4得到了苹果工程师的青睐。
苹果当时的CEO John Sculley曾在1991年6月会晤Olsen,希望能在此后的苹果电脑中使用DEC的新处理器,但Olsen拒绝了苹果的请求。
可以想象,如果DEC与苹果结成了联盟,Intel与微软的Wintel联合体将受到强有力的制约,今天的IT产业也许更精彩。DEC与苹果两个技术狂热爱好者无法走到一起,也许延缓了苹果的重新崛起,并使DEC丧失掉了难得的一个东山再起的机会。
但在Olsen看来,也许这个机会根本不算什么,這首先是因为他骨子里的对PC轻视,其次是因为DEC麾下的精彩技术如林,处理器只是其中的一部分而已。为了管理好DEC多领域的研发与销售,Olsen还推出了矩阵管理模式,即一个经理负责一条产品线,产品开发、市场销售、盈利亏损全部由该经理负责,各条产品线的经理共同分享公司销售、市场和生产资源。
采用这种管理模式今天已成为大公司的共识,但在当时,这种模式对原有的直线职能制组织模式产生了很大的冲击。
曾经排名仅次于IBM的DEC凭借技术优势和独到的管理模式,能够走出困境吗?
盲目的拍卖
无论是拥有一堆领先的技术,还是管理模式的变更,都属于战术范畴。在战略上,此时的DEC却丧失了辨别及把握PC兴起所引发的技术变革新趋势的能力。上个世纪80年代后期,微软已逐渐成为最大的软件公司,但DEC的一款重要的计算机却不能运行微软的软件。
林正刚曾回忆说,当时的DEC,对技术过于执着,用英文谚语来形容,就是“和技术谈上了恋爱”。如果在行业发展初期,以技术为主导,或者说在技术上的领先会促进企业的发展,使企业成为领导者。但当行业发展日趋成熟时,市场和用户的需求就会成为关键因素,并对企业发展起到决定性作用。
林正刚称:“当时我们生产了很多在技术上十分领先的产品,但不符合市场需求,因此销售不好。不仅如此,当时在技术上的超前发展,使DEC的开发和生产成本居高不下。DEC逐渐朝着与市场相反的方向前进。”他补充说,“那个时候,我们连键盘和机箱都要自己生产。”
从1991年到1994年,DEC公司的亏损超过了40亿美元,接任Olsen CEO一职的Bob Palmer为了弥补大量的财政赤字,采用了将DEC可以分割出去的业务全部卖掉的办法。
DEC的大拍卖看不出其有任何战略构想,而只是应急的救火,卖出的业务多是有着可独立发展潜质的精品。比如说,1994年7月,DEC生产硬盘驱动器的存储部门以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。昆腾后来成为著名的存储厂商。不久后DEC又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给了Oracle。Oracle后来成为重要的信息管理软件及服务供应商。1997年11月,DEC再次将网络产品部门作价4.3亿美元卖给了Cabletron。Cabletron系统公司一度成为全球三大网络设计制造商之一。
而DEC向Intel出售半导体事业部(但不包括Alpha技术和设计部分),则伴随着震惊世人的DEC起诉Intel事件。当时DEC控告Intel在开发奔腾、高能奔腾和奔腾Ⅱ处理器的过程中侵犯了DEC的10项专利。1997年9月,双方对簿公堂,两不相让。
同年10月27日,双方在庭外达成谅解。DEC授权给Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外),并且同意在未来支持它的IA-64架构开发计划。而Intel也以6.2亿美元的价格,购买了DEC在美国哈德逊的制造工厂和位于以色列及美国得克萨斯的设计中心,并且同意以后将生产DEC的Alpha处理器,同时得到DEC所有专利10年的使用权。
通过此次诉讼所获,加上之前的系列出售所得,DEC拥有了大把现金。外界对DEC未来的发展又燃起了希望。
1997年10月30日,DEC公司大中国区总经理杨绍纲约见记者称,DEC还将开发新的Alpha芯片,为用户的应用提供更大的选择范围。出售半导体生产线使DEC不必再在半导体生产方面持续巨额投资,从而可以更好地开发新的芯片产品。
此情可待成追忆
但DEC的财务继续在恶化。相比数十年的辉煌发展,DEC最后的句号点得非常仓促。
1998年1月26日,和Intel的诉讼结束后不久,DEC被康柏以96亿美元的价格收购。同年2月2日,DEC公司召开的股东大会通过了这项提议。
康柏看中的是DEC庞大的客户和服务部门。这是第三代计算机公司收购第二代计算机公司(从小型计算机到个人计算机)的一个典型的“蛇吞象”案例。1997年,康柏公司拥有1.89万名员工,销售收入为246亿美元;而DEC拥有5.44万名员工,销售收入为136亿美元。
收购消息传来时,Olsen在被人问起他对收购的看法时说:“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然,唯一能够说的就是变化。董事会永远无法理解的,就是我们的责任感。”但他继续否认PC是一场革命,并指出PC给商业带来了一场浩劫,大量PC让企业拥有冗余的计算能力,巨大的浪费由此产生。
目睹DEC创始人Olsen的结局,比尔