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摘要：在计算机信息技术高度发展的今天，越来越多的煤炭企业管理者们开始重视企业计件工资分配工作的信息化建设问题。那么，如何对现有薪酬分配工作流程进行再优化？如何设计计件工资结算系统模型？本文针对以上问题进行了探讨。
关键词：煤炭；计件工资；分配；信息化；模型；
中图分类号：F046.4文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00320-02一、计件分配工作信息化建设的必要性
计件工资分配是煤炭企业薪酬分配工作的核心内容，是企业的一项基础性工作，其开展水平的高低直接影响到企业职工的工作积极性和劳动生产效率。煤炭企业计件工资分配制度的流程主要包含以下七个步骤：一是制订、修订劳动定额标准；二是编制月度生产计划；三是区队组织生产，完成生产任务；四是验收原煤产量和掘进进尺；五是根据定额标准结算工程款；六是区队内部分配；七是统计发放工资。目前，大多数企业仅在第七步，也就是统计发放工资阶段实现了信息化，解决了过去手工计算工资表时存在的效率低和容易出错的问题，而前面的六个环节仍是以手工方式为主。实践中，手工结算存在着众多不易控制的环节，归纳起来，主要有4个方面：首先，定额员套用劳动定额标准，选择调整系数时受主观影响程度大；其次，工区内部分配权过大，受区队干部管理水平局限，可能导致分配失衡；再次，工效和人工成本数据资料不准确，生产计划安排和劳动组织缺乏准确依据；最后，工作任务分配不明确，不能真正做到上标准岗、干标准活。
上述问题的解决是以实现各个环节的规范化、标准化和精细化为前提的。但是，煤炭企业生产管理环节众多，劳动成果不规则，人员素质参差不齐，单靠人为控制，几乎不可能达到目的。然而，通过采用信息管理系统却可以大大减少人为干预因素，强化管理规则的刚性控制力，倒逼管理人员和职工精细化管理、规范化操作和标准化作业。煤炭十年黄金期里，煤企纷纷加大生产和安全投入，生产技术装备的信息化水平大幅提高，采煤掘进作业的生产条件和劳动组织水平也得到了显著的改善和提升，为以劳动定额为核心的计件工资分配工作的信息化建设创造了有利条件。
二、计件工资结算系统模块设计
计件工资结算系统（以下简称结算系统）各功能模块的设计不能脱离煤炭企业的薪酬分配管理体系。九十年代中期以后，大中型煤炭企业均进行了现代企业制度改革，集团负责薪酬预算审批，权属煤矿在核定的预算指标内自行组织分配并接受集团的监督和指导。
为满足这种管理需要，结算系统应能实现集团管控指导、生产矿井结算考核、区队组织生产与内部分配、班组内部评价四个层面的职能。
同时，结算系统的核心是劳动定额标准的发布、修订和套算。劳动定额的作用是否得到充分发挥是检验系统是否可行的关键指标。结算系统的开发在很大程度上就是实现劳动定额管理工作的各个环节的标准化、精细化、规范化和信息化。
三、集团公司预算管控指导功能
在集团层面建立计件工资管理信息平台，通常是包含在人力资源管理信息系统中的一个功能模块，具体应实现以下具体操作功能：
（一）创设统计单位，指定人员角色，设置具体操作权限。
集团层面负责计件分配和劳动定额管理的人员有权对矿劳动定额管理人员权限进行分配，具体操作模式可参照会计电算化系统管理员角色功能进行设计。同时，集团层面应具有矿、区队、班组层面拥有的全部操作权限。
（二）劳动定额基础数据维护。
该权限具体包括作业目录的修改维护，原标准的修改，新标准的增加，相关调整系数的定义等，是计件工资结算工作的基础和前提。
（三）授权或审核权属单位计件薪酬结算模式。
系统除了要解决计件结算问题，还要必须满足矿井安全管理、工程质量管理以及其他相关业绩考核工作的需要。因此，薪酬结算模式不能搞一刀切或者在所有单位推行理想化的标准模式，否则将使基层管理者丧失灵活性和创新能动性。
（四）发布、维护集团公司工作物等级标准。
不同矿井或者同一矿井不同工作面之间的生产条件存在差异，一线工人付出同样的劳动所得到的原煤产量或者掘进进尺是不同的，企业的经济效益也因此存在巨大差异。这种差距不是员工造成的，在集团范围内完全以经济效应挂钩工资收入使报酬与劳动付出脱节，不利于调动其积极性。建立结算系统后，集团层面统一发布不同岗位的工作物等级（计件工资结算标准）后，矿井无权限调整，能够使其工资收入与当月劳动付出更紧密的结合起来。
（五）生成统计分析报表。
手工计件条件下，由于受人为因素影响，很难获取真实可靠的工效和人工成本数据。结算系统应提供以下一手资料：
1、按迎头统计生成作业时间、出勤工数、结算工程款、结算奖金和其他报酬、实际工效；
2、按队（圆班）统计一定时期内在不同工作面的实际工效；
3、按班组统计一定时期内在不同工作面的实际工效。
四、权属矿井内部薪酬结算和考核
（一）在本单位职工范围内设置操作员及其权限。
主要是对区队核算员权限进行设置，模式可参照会计电算化账套主管操作权限和流程的设计。
（二）发布、维护本单位统一的工程计分标准和作业单价。
实践中，矿名义上按劳动定额标准对区队整体的劳动成果进行考核结算，但由于没有统一的计分标准，不得不考核到具体工作面，越俎代庖，做了区队应做的工作。同时，由于不同工作面计分标准不同，导致相互之间没有可比性，队与队之间本该有的竞争氛围丢失。因此，结算系统应赋予矿发布维护作业标准或单价的权利，区对队打分时尽可能只需输入标准工作量和条件，系统便自动给出分数。
（三）以工作面为单位检查、汇总考勤。
获取真实的考勤数据是分析一个队或者班组的定额完成水平的基础。人工结算时，考勤由区队报送，不可避免的存在为骗取满勤奖或者完成效率指标虚增或虚减考勤的情况。建立结算系统后，系统自动对员工的考勤和当日分数进行匹配，两者缺一时，均不能录入另一数据，从而保证了数据的真实可靠性。
（四）根据生产部门和考核部门提供的验收、考核资料结算月度工资计划总额。
根据验收资料输入工作面参数，如采煤工作面，选择输入面长、采高、采煤工艺、辅助运输设备数量等参数后，系统可自动套用标准定额。然后输入顶底板水量、温度、顶板破碎情况等参数，系统自动给出调整系数，最后根据产量算出工时。根据工时数据和集团发布的统一工作物等级标准结算当月计件工资总额。在此基础上，依照矿自行设定的其他奖金考核办法以区队为单位计算出奖金或罚款总额，合计出当月工资计划。
（五）打印工资计划单和区队结算明细表。
该项功能较简单，但需要提前设计固定格式的工资计划表和结算明细表。
五、工区组织生产和内部分配
（一）制订各班组当班作业计划
班前会安排当班任务，同时将根据统一标准换算的工程量分数计划告知员工。核算员录入各班组的工作计划内容，打印计划单，交当班班长，作为当班验收依据。
（二）验收工作量
工区按圆班验收工作量，根据矿发布统一计分办法，对各队工作量进行计分。结算系统应提供自动套算功能，即录入劳动成果和条件，系统自动计算当日工分。
（三）统计劳动效率
自动根据出勤工数、产量进尺等数据计算一定时期的工作效率，为区队改进劳动组织，开展劳动竞赛提供一手资料。
（四）对辅助性服务人员进行计分。
实践中，工区会配备部分公共服务人员，为各个队组提供物料运输、设备维修等服务。这部分人员的劳动成果不易计量，其工资一般是按照一定比例从一线工人计件工资中提取。这类人员如果配置过多，说明矿井在运输、机电等环节的衔接管理上出现不畅，影响一线工人的劳动积极性，应严格控制配置限额。在不得不配置少量辅助人员的情况下，可以由矿设定统一的工分提取系数，减少区队人为干预。
（五）打印计分明细
按固定格式打印前一日计分明细，在区队公示栏内公示。员工对公示结果无异议后，向矿结算层面上报。对于上报后的结果区队无改动权限。
六、班组内部工作评价
（一）以班组为单位统计录入出勤。
当班班前会召开后，工区核算员根据考勤簿录入各班组的当日出勤人员名册。该步操作应提供按班组名单批量录入和按个人分工单独设定的操作功能。如果矿井已经建立起人员定位系统，可尝试从定位系统中统计取数，以便减少人为干预因素。系统在此基础上可以按工作场所或班组统计当班人员出勤情况，为工分录入等后续工作做好准备。
（二）班组间交接验收工作量。
交接班时间，交接班班长在矿质量验收员（可由安监员兼任）的监督下对工作量进行验收。双方对结果无异议后在工作量交接单上签字，由下班班长交回工区做为工作量台账的录入凭证。为确保验收结果公正客观，当班质量验收员也应在单据上签字。
（三）进行工分评定。
工区按圆班验收产量、进尺，根据矿统一制定的工作量评分标准进行打分。队则根据区评定的分数，按照提交的工作量验收单对每班进行评分。各班班长在次日班前会时根据队长评定的得分总和，依据每个人的具体工作量对个人进行打分。
（四）录入结算系统。
工区核算员负责录入各班组的工作台账，个人得分。此环节中，系统对个人考勤和得分进行比对，二者缺一时则不能录入当天内容。这样设计的目的是保证出勤统计的准确性，为工效计算工作提供可靠的数据来源。
七、结束语
从2001年到2012年上半年，煤炭价格不断上扬并持续高位运行，煤企经历了十年的黄金期。十年间，由于煤炭价格远远高于行业生产成本水平的上限，因此，对于煤炭企业来说，产量意味着效益，规模即代表着企业竞争力，劳动效率和人工成本管理的重要意义则逐渐被忽视。在这种环境下，以劳动定额为核心的计件工资分配办法基本被以计划和定员为前提的岗位目标工资分配办法取代，整个行业的计件工资管理水平明显下降。自2012年下半年以来，煤炭价格骤然回调，目前已接近行业成本的下限水平，煤企面临严峻的成本管理压力。人工成本是构成吨煤完全成本的主要要素，管好了人工成本，也就抓住了成本管理工作的“牛鼻子”。
然而，要控制人工成本只有两个方向供我们选择，一是降低职工收入，二是调高劳动生产效率，显然，前者弊端很多且不可持续，只有后者才是根本方向，因此，必须重新重视以劳动定额为核心的计件工资分配工作，努力通过信息化等各种手段建立和完善分配机制，从根本上调动员工的生产积极性和创造性，从而达到不断提高劳动效率和控制人工成功的目的。
关键词：煤炭；计件工资；分配；信息化；模型；
中图分类号：F046.4文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00320-02一、计件分配工作信息化建设的必要性
计件工资分配是煤炭企业薪酬分配工作的核心内容，是企业的一项基础性工作，其开展水平的高低直接影响到企业职工的工作积极性和劳动生产效率。煤炭企业计件工资分配制度的流程主要包含以下七个步骤：一是制订、修订劳动定额标准；二是编制月度生产计划；三是区队组织生产，完成生产任务；四是验收原煤产量和掘进进尺；五是根据定额标准结算工程款；六是区队内部分配；七是统计发放工资。目前，大多数企业仅在第七步，也就是统计发放工资阶段实现了信息化，解决了过去手工计算工资表时存在的效率低和容易出错的问题，而前面的六个环节仍是以手工方式为主。实践中，手工结算存在着众多不易控制的环节，归纳起来，主要有4个方面：首先，定额员套用劳动定额标准，选择调整系数时受主观影响程度大；其次，工区内部分配权过大，受区队干部管理水平局限，可能导致分配失衡；再次，工效和人工成本数据资料不准确，生产计划安排和劳动组织缺乏准确依据；最后，工作任务分配不明确，不能真正做到上标准岗、干标准活。
上述问题的解决是以实现各个环节的规范化、标准化和精细化为前提的。但是，煤炭企业生产管理环节众多，劳动成果不规则，人员素质参差不齐，单靠人为控制，几乎不可能达到目的。然而，通过采用信息管理系统却可以大大减少人为干预因素，强化管理规则的刚性控制力，倒逼管理人员和职工精细化管理、规范化操作和标准化作业。煤炭十年黄金期里，煤企纷纷加大生产和安全投入，生产技术装备的信息化水平大幅提高，采煤掘进作业的生产条件和劳动组织水平也得到了显著的改善和提升，为以劳动定额为核心的计件工资分配工作的信息化建设创造了有利条件。
二、计件工资结算系统模块设计
计件工资结算系统（以下简称结算系统）各功能模块的设计不能脱离煤炭企业的薪酬分配管理体系。九十年代中期以后，大中型煤炭企业均进行了现代企业制度改革，集团负责薪酬预算审批，权属煤矿在核定的预算指标内自行组织分配并接受集团的监督和指导。
为满足这种管理需要，结算系统应能实现集团管控指导、生产矿井结算考核、区队组织生产与内部分配、班组内部评价四个层面的职能。
同时，结算系统的核心是劳动定额标准的发布、修订和套算。劳动定额的作用是否得到充分发挥是检验系统是否可行的关键指标。结算系统的开发在很大程度上就是实现劳动定额管理工作的各个环节的标准化、精细化、规范化和信息化。
三、集团公司预算管控指导功能
在集团层面建立计件工资管理信息平台，通常是包含在人力资源管理信息系统中的一个功能模块，具体应实现以下具体操作功能：
（一）创设统计单位，指定人员角色，设置具体操作权限。
集团层面负责计件分配和劳动定额管理的人员有权对矿劳动定额管理人员权限进行分配，具体操作模式可参照会计电算化系统管理员角色功能进行设计。同时，集团层面应具有矿、区队、班组层面拥有的全部操作权限。
（二）劳动定额基础数据维护。
该权限具体包括作业目录的修改维护，原标准的修改，新标准的增加，相关调整系数的定义等，是计件工资结算工作的基础和前提。
（三）授权或审核权属单位计件薪酬结算模式。
系统除了要解决计件结算问题，还要必须满足矿井安全管理、工程质量管理以及其他相关业绩考核工作的需要。因此，薪酬结算模式不能搞一刀切或者在所有单位推行理想化的标准模式，否则将使基层管理者丧失灵活性和创新能动性。
（四）发布、维护集团公司工作物等级标准。
不同矿井或者同一矿井不同工作面之间的生产条件存在差异，一线工人付出同样的劳动所得到的原煤产量或者掘进进尺是不同的，企业的经济效益也因此存在巨大差异。这种差距不是员工造成的，在集团范围内完全以经济效应挂钩工资收入使报酬与劳动付出脱节，不利于调动其积极性。建立结算系统后，集团层面统一发布不同岗位的工作物等级（计件工资结算标准）后，矿井无权限调整，能够使其工资收入与当月劳动付出更紧密的结合起来。
（五）生成统计分析报表。
手工计件条件下，由于受人为因素影响，很难获取真实可靠的工效和人工成本数据。结算系统应提供以下一手资料：
1、按迎头统计生成作业时间、出勤工数、结算工程款、结算奖金和其他报酬、实际工效；
2、按队（圆班）统计一定时期内在不同工作面的实际工效；
3、按班组统计一定时期内在不同工作面的实际工效。
四、权属矿井内部薪酬结算和考核
（一）在本单位职工范围内设置操作员及其权限。
主要是对区队核算员权限进行设置，模式可参照会计电算化账套主管操作权限和流程的设计。
（二）发布、维护本单位统一的工程计分标准和作业单价。
实践中，矿名义上按劳动定额标准对区队整体的劳动成果进行考核结算，但由于没有统一的计分标准，不得不考核到具体工作面，越俎代庖，做了区队应做的工作。同时，由于不同工作面计分标准不同，导致相互之间没有可比性，队与队之间本该有的竞争氛围丢失。因此，结算系统应赋予矿发布维护作业标准或单价的权利，区对队打分时尽可能只需输入标准工作量和条件，系统便自动给出分数。
（三）以工作面为单位检查、汇总考勤。
获取真实的考勤数据是分析一个队或者班组的定额完成水平的基础。人工结算时，考勤由区队报送，不可避免的存在为骗取满勤奖或者完成效率指标虚增或虚减考勤的情况。建立结算系统后，系统自动对员工的考勤和当日分数进行匹配，两者缺一时，均不能录入另一数据，从而保证了数据的真实可靠性。
（四）根据生产部门和考核部门提供的验收、考核资料结算月度工资计划总额。
根据验收资料输入工作面参数，如采煤工作面，选择输入面长、采高、采煤工艺、辅助运输设备数量等参数后，系统可自动套用标准定额。然后输入顶底板水量、温度、顶板破碎情况等参数，系统自动给出调整系数，最后根据产量算出工时。根据工时数据和集团发布的统一工作物等级标准结算当月计件工资总额。在此基础上，依照矿自行设定的其他奖金考核办法以区队为单位计算出奖金或罚款总额，合计出当月工资计划。
（五）打印工资计划单和区队结算明细表。
该项功能较简单，但需要提前设计固定格式的工资计划表和结算明细表。
五、工区组织生产和内部分配
（一）制订各班组当班作业计划
班前会安排当班任务，同时将根据统一标准换算的工程量分数计划告知员工。核算员录入各班组的工作计划内容，打印计划单，交当班班长，作为当班验收依据。
（二）验收工作量
工区按圆班验收工作量，根据矿发布统一计分办法，对各队工作量进行计分。结算系统应提供自动套算功能，即录入劳动成果和条件，系统自动计算当日工分。
（三）统计劳动效率
自动根据出勤工数、产量进尺等数据计算一定时期的工作效率，为区队改进劳动组织，开展劳动竞赛提供一手资料。
（四）对辅助性服务人员进行计分。
实践中，工区会配备部分公共服务人员，为各个队组提供物料运输、设备维修等服务。这部分人员的劳动成果不易计量，其工资一般是按照一定比例从一线工人计件工资中提取。这类人员如果配置过多，说明矿井在运输、机电等环节的衔接管理上出现不畅，影响一线工人的劳动积极性，应严格控制配置限额。在不得不配置少量辅助人员的情况下，可以由矿设定统一的工分提取系数，减少区队人为干预。
（五）打印计分明细
按固定格式打印前一日计分明细，在区队公示栏内公示。员工对公示结果无异议后，向矿结算层面上报。对于上报后的结果区队无改动权限。
六、班组内部工作评价
（一）以班组为单位统计录入出勤。
当班班前会召开后，工区核算员根据考勤簿录入各班组的当日出勤人员名册。该步操作应提供按班组名单批量录入和按个人分工单独设定的操作功能。如果矿井已经建立起人员定位系统，可尝试从定位系统中统计取数，以便减少人为干预因素。系统在此基础上可以按工作场所或班组统计当班人员出勤情况，为工分录入等后续工作做好准备。
（二）班组间交接验收工作量。
交接班时间，交接班班长在矿质量验收员（可由安监员兼任）的监督下对工作量进行验收。双方对结果无异议后在工作量交接单上签字，由下班班长交回工区做为工作量台账的录入凭证。为确保验收结果公正客观，当班质量验收员也应在单据上签字。
（三）进行工分评定。
工区按圆班验收产量、进尺，根据矿统一制定的工作量评分标准进行打分。队则根据区评定的分数，按照提交的工作量验收单对每班进行评分。各班班长在次日班前会时根据队长评定的得分总和，依据每个人的具体工作量对个人进行打分。
（四）录入结算系统。
工区核算员负责录入各班组的工作台账，个人得分。此环节中，系统对个人考勤和得分进行比对，二者缺一时则不能录入当天内容。这样设计的目的是保证出勤统计的准确性，为工效计算工作提供可靠的数据来源。
七、结束语
从2001年到2012年上半年，煤炭价格不断上扬并持续高位运行，煤企经历了十年的黄金期。十年间，由于煤炭价格远远高于行业生产成本水平的上限，因此，对于煤炭企业来说，产量意味着效益，规模即代表着企业竞争力，劳动效率和人工成本管理的重要意义则逐渐被忽视。在这种环境下，以劳动定额为核心的计件工资分配办法基本被以计划和定员为前提的岗位目标工资分配办法取代，整个行业的计件工资管理水平明显下降。自2012年下半年以来，煤炭价格骤然回调，目前已接近行业成本的下限水平，煤企面临严峻的成本管理压力。人工成本是构成吨煤完全成本的主要要素，管好了人工成本，也就抓住了成本管理工作的“牛鼻子”。
然而，要控制人工成本只有两个方向供我们选择，一是降低职工收入，二是调高劳动生产效率，显然，前者弊端很多且不可持续，只有后者才是根本方向，因此，必须重新重视以劳动定额为核心的计件工资分配工作，努力通过信息化等各种手段建立和完善分配机制，从根本上调动员工的生产积极性和创造性，从而达到不断提高劳动效率和控制人工成功的目的。