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摘 要：建筑施工企业提高经济效益，就要使工程项目成本得到有效的管理和控制，依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，按成本控制的程序做好成本预测、计划、实施、核算、分析、控制，从多方面降低成本，得到利润的最大化。本文中从建筑施工企业的成本控制出发，探讨了提高经济效益相关方法。
关键词：建筑施工企业；成本控制；经济效益
引言
我国建筑施工的经济效益同发达国家相比，差距较大，究其原因，主要在于我们的管理很落后，即人、财、物不能得到合理的利用，人们缺乏工作的积极性。现代企业化的实现，必须要依赖先进的管理，如果只有人才、资金、技术、设备，没有先进的管理，是不能有效提高劳动生产率的。建筑企业要生产更大的经济和社会效益，关键是管理。施工企业在建筑工程项目中完善的管理模式，正确处理好经济与管理的关系，可以获得项目投资的最佳效果。做好建筑工程经济与管理的主要内容是要研究建筑产品生产应遵循的经济规律，建筑工程技术经济分析、经济评价的原理和方法，以及建筑企业管理的科学方法和
主要业务活动等。
一 建筑施工企业项目管理
建筑工程项目管理在建筑工程发挥着举足轻重的作用。一套完善项目管理配套设施是完成一个建筑工程项目的重要基础。其需要具备以下几点项目管理因素:
1．工程项目各种管理人才配备:主要有经营型工程项目管理人才、项目经理管理人才、各专业技术管理人才、各工种技能人才。
(1)经营型工程项目管理人才是建筑工程项目管理的核心，负责工程项目内部行政管理、人事安排，工程投标、工程项目商务谈判及有关工程项目决策事宜，它直接对企业负责。
(2)项目经理管理人才是建筑工程项目施工的执行者。负责项目各专业技术管理人员安排、项目各工种技能施工人员安排。项目资金及材料计划、项目施工进度执行，它直接对工程项目负责。
(3)各专业技术管理人才是项目施工中各工种配备的专业技术人才。负责各专业的技术、质量监督以及对各工种施工人员的管理，它对项目经理负责、工程质量负责。
(4)各工种技能人才是项目施工、各工种施工专业性人才。负责工程项目施工每道工序落实、质量把关，它对项目经理负责、各专业技术管理人员负责、工程质量负责。
2．项目资金配备:分为材料费、人工费、管理费。它是工程项目施工的基础，工程项目施工的根本条件。资金使用前期主要采购工程各种材料用量大:中后期主要有人工费、项目管理费、零星材料费等，资金用量较小。
3．材料配备:是工程项目施工材料组织、材料进场计划实施过程。只有对材料组织做到周密、详细有序安排，材料进场计划做到精、准、及时，施工中材料的合理化利用，才能有效控制工程成本，资金周转到位发挥最好的作用。
4．施工机械配备:完善的施工机械配备能有效加快工程施工进度、有效克服工程施工难度并控制人工费成本。可见，管理人才为项目工程管理的主导者。资金、材料、施工机械配备为项目工程的根本条件。他们共同配合影响着工程项目工期、质量、安全生产。
二 建筑施工企业的成本控制原则
1系统性。建筑工程的生产数量大、周期长、工序多，各环节相互作用、相互补充，组合成一个整体。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。
2成本最低化。成本控制的目的是实现最低的目标成本。在遵循此原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。在施工中尽量减少材料损耗和浪费，采用科学的管理方法和先进的施工技术，提高工效，以此来降低成本，从而提高投资效益和社会效益。
3动态控制。工程的建设时间较长，期间受到不可控动态因素的影响，如设备材料价格、工程变更、工资标准等会在施工期间发生变化，这种变化直接影响到了工程造价。所以，工程造价处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终确定工程的实际造价。
4责、权、利相结合。施工过程中，各作业班组、各职能部门即担负着成本控制的责任，又有成本控制的权力。要对全体职工的岗位责任制进行修订，把工作任务、基本职责、经济责任、考核方法和奖惩等内容在岗位责任制中订明，只有如此，才能收到预期的效果。
5目标管理。没有降低成本计划，成本管理工作就处于没有明确目标、没有节约措施和没有控制的盲目状态。施工企业应在总结上一年度成本管理工作，分析上一年度成本指标完成情况的基础上确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。
三 建筑施工企业的成本控制系统
1技术系统。它是成本管理的核心，只有采取先进的技术措施，确定正确的施工方案与施工工艺才能科学、合理的降低成本。
2社会系统。施工项目离不开一定的事、人、物，即为社会系统。项目责任人应具备很好的政治素质，懂得全面的施工技术，这也是顺利实现项目目标的根本所在。
3经济系统。经济系统是成本管理的关键，工程需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程質量。因此，施工的每一环节都要进行项目成本控制，只有这样，才能真正做好项目的成本降低。
四 建筑施工企业的成本控制举措
1建立成本责任中心，明确责权利，奖惩分明，提高全员成本管理意识。建立成本责任中心，明确管理权限，责权利相统一，以项目经理部、各级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细化分解，纵向分解到各项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理模式，并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚对等。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的权责利。通过建立切实可行的约束机制，提高企业全体人员的成本管理意识。
2搞好成本预测，确定成本控制目标。成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓好成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质、建筑材料市场价格等对项目的成本目标进行预测。
①工、料、机费用预测。分析工程项目的人工费用单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析人工费是否能超过工程合同价中人工费。材料费在整个工程项目中比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，分析其用量和价格的差异，同时汇总分析预算中的其他材料费。投标中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与实际施工有一定差异，工作效率也是不同的，因此，要测算实际将要发生的机械费，要考虑可能发生的机械租赁费和新购入设备的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额，测算使用成本。②施工方案引起费用变化的预测。项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际采用的施工方法与标书编制时的不同，做出比较合理的预测。
3加强事前、事中控制，完善成本管理体系，全过程成本管理。在项目开工前对工、料、机市场进行调研，形成调研报告，对管理力量、管理水平进行分析评估，找出存在的问题，并进行整改落实，分析出影响项目成本的主要因素，并提出对策。在投标阶段，对拟投标项目进行详细的成本预测，测算方法要科学，测算数据要准确，报价决策要慎重，不能恶意、随意压价、降低不可竞争的费用，决不能低于成本价投标；控制投标各项费用开支，降低投标成本。在施工过程中运用科学的分析方法对预算价、中标价（合同价）、变更价款、目标成本进行对比分析，实施动态控制，在每个环节加强成本管理，确立成本控制原则，对实施过程中的资源投入进行控制，对施工过程及成果进行监督、检查，并采取措施确保项目成本目标的实现。通过从招投标阶段开始到竣工结算审计的全过程成本管理，加强事前、事中控制，建立完善的成本管理体系，同时建立现代化的成本信息管理系统，落实成本核算、成本分析、成本目标、成本监管的各项责任制。
五 总结
施工企业要严格成本核算，就必须做到：第一，科学组织项目评估。项目评估是责任成本核算的出发点前提，责任成本核算是项目评估的具体化，二者必须有机结合起来，共同发挥控制成本支出作用。责任成本的出发点是责任，落脚点是核算，因此，目标成本要分解，落实到责任单位和个人，使全员职工都参与核算；建立健全责、权、利各项管理制度，做到奖惩分明，以促进成本核算落实到位。第二，加强可控费用管理，降低非生产性费用支出，近年来，施工企业由于管理区域跨度的加大，非生产性费用逐年上升，影响了企业效益的提高。要减少不必要的费用支出，必须从以下这几个方面抓起：一是总量控制。年初制定费用开支
计划，按费用开支项目逐一制定指标。二是要减少管理层次，精减管理人员和行政用车，要严格出差审批手续，对业务招待费的支出，要严格事前报告，事后审批制度。对各项管理费用的支出按计划执行。三是对特殊性开支和较大数额的开支，必须经集体决定，严禁个人说
了算。
参考文献：
[1]宋爱莲.如何有效确定和控制工程造价[J].山西建筑，2010（1）.
[2]赵树阳.浅谈完善建筑工程造价管理的途径[J].建筑经济，2009（5）.
[3]余景选.成本管理[M].杭州：浙江人民出版社，2008.
[4]刘丽红.浅谈施工企业成本管理[J].山西建筑，2010（2）.
关键词：建筑施工企业；成本控制；经济效益
引言
我国建筑施工的经济效益同发达国家相比，差距较大，究其原因，主要在于我们的管理很落后，即人、财、物不能得到合理的利用，人们缺乏工作的积极性。现代企业化的实现，必须要依赖先进的管理，如果只有人才、资金、技术、设备，没有先进的管理，是不能有效提高劳动生产率的。建筑企业要生产更大的经济和社会效益，关键是管理。施工企业在建筑工程项目中完善的管理模式，正确处理好经济与管理的关系，可以获得项目投资的最佳效果。做好建筑工程经济与管理的主要内容是要研究建筑产品生产应遵循的经济规律，建筑工程技术经济分析、经济评价的原理和方法，以及建筑企业管理的科学方法和
主要业务活动等。
一 建筑施工企业项目管理
建筑工程项目管理在建筑工程发挥着举足轻重的作用。一套完善项目管理配套设施是完成一个建筑工程项目的重要基础。其需要具备以下几点项目管理因素:
1．工程项目各种管理人才配备:主要有经营型工程项目管理人才、项目经理管理人才、各专业技术管理人才、各工种技能人才。
(1)经营型工程项目管理人才是建筑工程项目管理的核心，负责工程项目内部行政管理、人事安排，工程投标、工程项目商务谈判及有关工程项目决策事宜，它直接对企业负责。
(2)项目经理管理人才是建筑工程项目施工的执行者。负责项目各专业技术管理人员安排、项目各工种技能施工人员安排。项目资金及材料计划、项目施工进度执行，它直接对工程项目负责。
(3)各专业技术管理人才是项目施工中各工种配备的专业技术人才。负责各专业的技术、质量监督以及对各工种施工人员的管理，它对项目经理负责、工程质量负责。
(4)各工种技能人才是项目施工、各工种施工专业性人才。负责工程项目施工每道工序落实、质量把关，它对项目经理负责、各专业技术管理人员负责、工程质量负责。
2．项目资金配备:分为材料费、人工费、管理费。它是工程项目施工的基础，工程项目施工的根本条件。资金使用前期主要采购工程各种材料用量大:中后期主要有人工费、项目管理费、零星材料费等，资金用量较小。
3．材料配备:是工程项目施工材料组织、材料进场计划实施过程。只有对材料组织做到周密、详细有序安排，材料进场计划做到精、准、及时，施工中材料的合理化利用，才能有效控制工程成本，资金周转到位发挥最好的作用。
4．施工机械配备:完善的施工机械配备能有效加快工程施工进度、有效克服工程施工难度并控制人工费成本。可见，管理人才为项目工程管理的主导者。资金、材料、施工机械配备为项目工程的根本条件。他们共同配合影响着工程项目工期、质量、安全生产。
二 建筑施工企业的成本控制原则
1系统性。建筑工程的生产数量大、周期长、工序多，各环节相互作用、相互补充，组合成一个整体。项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要自始至终，有序可控。
2成本最低化。成本控制的目的是实现最低的目标成本。在遵循此原则时，应注意降低成本的可能性和合理性问题。在施工中尽量减少材料损耗和浪费，采用科学的管理方法和先进的施工技术，提高工效，以此来降低成本，从而提高投资效益和社会效益。
3动态控制。工程的建设时间较长，期间受到不可控动态因素的影响，如设备材料价格、工程变更、工资标准等会在施工期间发生变化，这种变化直接影响到了工程造价。所以，工程造价处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终确定工程的实际造价。
4责、权、利相结合。施工过程中，各作业班组、各职能部门即担负着成本控制的责任，又有成本控制的权力。要对全体职工的岗位责任制进行修订，把工作任务、基本职责、经济责任、考核方法和奖惩等内容在岗位责任制中订明，只有如此，才能收到预期的效果。
5目标管理。没有降低成本计划，成本管理工作就处于没有明确目标、没有节约措施和没有控制的盲目状态。施工企业应在总结上一年度成本管理工作，分析上一年度成本指标完成情况的基础上确定所施工项目的成本目标，并实行目标管理。
三 建筑施工企业的成本控制系统
1技术系统。它是成本管理的核心，只有采取先进的技术措施，确定正确的施工方案与施工工艺才能科学、合理的降低成本。
2社会系统。施工项目离不开一定的事、人、物，即为社会系统。项目责任人应具备很好的政治素质，懂得全面的施工技术，这也是顺利实现项目目标的根本所在。
3经济系统。经济系统是成本管理的关键，工程需投入人力、物力和财力，投入太多会造成浪费，投入不足会影响施工进度与工程質量。因此，施工的每一环节都要进行项目成本控制，只有这样，才能真正做好项目的成本降低。
四 建筑施工企业的成本控制举措
1建立成本责任中心，明确责权利，奖惩分明，提高全员成本管理意识。建立成本责任中心，明确管理权限，责权利相统一，以项目经理部、各级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细化分解，纵向分解到各项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理模式，并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚对等。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的权责利。通过建立切实可行的约束机制，提高企业全体人员的成本管理意识。
2搞好成本预测，确定成本控制目标。成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓好成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质、建筑材料市场价格等对项目的成本目标进行预测。
①工、料、机费用预测。分析工程项目的人工费用单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析人工费是否能超过工程合同价中人工费。材料费在整个工程项目中比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，分析其用量和价格的差异，同时汇总分析预算中的其他材料费。投标中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与实际施工有一定差异，工作效率也是不同的，因此，要测算实际将要发生的机械费，要考虑可能发生的机械租赁费和新购入设备的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额，测算使用成本。②施工方案引起费用变化的预测。项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际采用的施工方法与标书编制时的不同，做出比较合理的预测。
3加强事前、事中控制，完善成本管理体系，全过程成本管理。在项目开工前对工、料、机市场进行调研，形成调研报告，对管理力量、管理水平进行分析评估，找出存在的问题，并进行整改落实，分析出影响项目成本的主要因素，并提出对策。在投标阶段，对拟投标项目进行详细的成本预测，测算方法要科学，测算数据要准确，报价决策要慎重，不能恶意、随意压价、降低不可竞争的费用，决不能低于成本价投标；控制投标各项费用开支，降低投标成本。在施工过程中运用科学的分析方法对预算价、中标价（合同价）、变更价款、目标成本进行对比分析，实施动态控制，在每个环节加强成本管理，确立成本控制原则，对实施过程中的资源投入进行控制，对施工过程及成果进行监督、检查，并采取措施确保项目成本目标的实现。通过从招投标阶段开始到竣工结算审计的全过程成本管理，加强事前、事中控制，建立完善的成本管理体系，同时建立现代化的成本信息管理系统，落实成本核算、成本分析、成本目标、成本监管的各项责任制。
五 总结
施工企业要严格成本核算，就必须做到：第一，科学组织项目评估。项目评估是责任成本核算的出发点前提，责任成本核算是项目评估的具体化，二者必须有机结合起来，共同发挥控制成本支出作用。责任成本的出发点是责任，落脚点是核算，因此，目标成本要分解，落实到责任单位和个人，使全员职工都参与核算；建立健全责、权、利各项管理制度，做到奖惩分明，以促进成本核算落实到位。第二，加强可控费用管理，降低非生产性费用支出，近年来，施工企业由于管理区域跨度的加大，非生产性费用逐年上升，影响了企业效益的提高。要减少不必要的费用支出，必须从以下这几个方面抓起：一是总量控制。年初制定费用开支
计划，按费用开支项目逐一制定指标。二是要减少管理层次，精减管理人员和行政用车，要严格出差审批手续，对业务招待费的支出，要严格事前报告，事后审批制度。对各项管理费用的支出按计划执行。三是对特殊性开支和较大数额的开支，必须经集体决定，严禁个人说
了算。
参考文献：
[1]宋爱莲.如何有效确定和控制工程造价[J].山西建筑，2010（1）.
[2]赵树阳.浅谈完善建筑工程造价管理的途径[J].建筑经济，2009（5）.
[3]余景选.成本管理[M].杭州：浙江人民出版社，2008.
[4]刘丽红.浅谈施工企业成本管理[J].山西建筑，2010（2）.