论文部分内容阅读
摘 要：当前，客户对电网企业的诉求已经由保障电力供应、提高电能质量转化为聚焦服务品质、提升用电感知，传统的作业模式和专业分工已不适应新时代、新需求。德阳三新公司认真贯彻落实国家电网公司战略部署在农村供電所深入开展班组业务融合工作，积极推行台区经理制和网格化服务模式，着力打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的"全能型"供电所，最大限度统筹供电所内部资源，最大程度激发供电所内生动力，切实提高供电所运行效率和服务质量。
关键词：全能型；供电所建设
1、以市场为导向，积极构建“全能型”组织机构
以构建以客户为中心的综合管理体系和服务机制为出发点，深入思考和谋划，统筹评估市场需求和发展趋势，着力推动供电所“营配合一”，构建协同管理模式，实现客户需求满足最大化、服务资源成本最小化。
1.1是突出前端融合
坚持以问题和市场为导向，按照统一规划、试点推进、分步实施的思路，理顺管理瓶颈和流程梗阻，因地制宜制定方案。在供电所班组层面，打破专业壁垒，将营销、运检班组整合为营配综合型班组，统筹开展设备运维、采集消缺、现场服务等工作。至目前，已全面完成71个供电所“全能型”组织优化，实现了服务横向协同、业务纵向贯通、前端深度融合。
1.2是突出服务精准
主动适应互联网发展和市场竞争形势下客户新需求，简化线上业务流程和收资要求，创新提供约时服务，实现“客户一次上网、客户经理一次上门”。深度融合营销、运检、调控等专业数据，有效整合95598、掌上电力等电话和线上资源，依托营配拓扑关系和用电即时数据，智能研判客户需求和报修信息，挖掘服务短板和痛点，过滤重复工单，实现智能分派，人均日处理工单量同比增加32.5%、用工数减少20%，客户投诉同比下降36.2%，客户满意度提升3.6%。严密管控服务时限和质量，初步建成以客户为中心，资源统一调配、服务一口对外、业务全面管控的大服务体系。
1.3是突出业务拓展
促进班组由传统作业末端向价值创造前端转变，积极探索综合能源服务的新业态、新模式，不断拓展供电所参与电能替代工作的广度和深度。因地制宜开展电能替代、光伏运维、充换电等新型业务，积极推进农村地区燃煤小锅炉电能替代、农业生产加工电气化，最大程度满足园区和农村供电服务新需求，引导“节约高效、绿色低碳”的生产生活新方式。
2、以创新为驱动，积极推行“全能型”作业模式
在加强组织机构融合的基础上，积极推进营销、运检现场移动作业终端整合，持续深化供电服务指挥平台功能应用，畅通跨专业信息交互渠道，不断提升作业效率和运营水平。
2.1是推行网格化管理
推行以“台区经理制”为核心的网格化管理，将供电所管辖的台区划分为若干网格，每个网格明确责任人，全面负责网格内台区的生产运维、营销服务、节能降损等工作。建立台区经理信息公示、定期轮换、末位淘汰、客户回访等机制，共聘任786名台区经理实行对全市13058个农村台区“分片包干”管理，用工效率明显提高，乡镇供电所派工次数平均下降30%以上，缺员压力得到缓解。实现管理责任更加明确、客户联系更加紧密、服务响应更加迅速。
2.2是推行综合柜员制
整合业务咨询、受理、查询、缴费等职能，集中调配服务资源，压缩指挥层级，加强自动预警、工单督办和闭环处理，实现“全能型”窗口服务，快速响应客户诉求，实现“一个诉求、一张工单、一次解决”，高、低压业扩时长同比下降8.79%和5.76%。积极推进“互联网 ”线上服务，大力推广电e宝、掌上电力等线上业务办理渠道，培养客户自助办理、网上办理的习惯，提升客户办电体验。
3、以素质为根本，积极打造“全能型”职工队伍
认真贯彻新时期产业工人素质改革方案总要求，以建设一支知识型、技术型、创新型劳动者大军为目标，创新“全能型”人才培训培养模式，牢牢把握企业发展与职工成长成才交汇点。
3.1是编制全能人才培养方案
按照“营配合一”、“一专多能”的工作要求，编制台区经理、综合柜员岗位培训教材和实务手册，通过自主学习、集中授课、轮训调考等形式为农电职工提供差异化知识培训。优化完善农电培训鉴定体系，完成全部台区经理、综合柜员岗位技能轮训和知识调考，使职工能迅速融入角色，找准定位，精通业务。适应新型业务拓展需要，开展光伏运维、电能替代、节能电器等知识和业务技能培训，建设适应“全能型”供电所工作要求的复合型职工队伍。
3.2是构建配套绩效激励机制
按照“全能型”职工岗位职责和工作标准，统筹推进岗位薪酬、培养考评、选用考核“三个一体化”试点研究。运用“积分制”科学评价工作绩效，宽带设计岗级薪点，促进薪酬向技能好、效率高、贡献大的团队和职工倾斜，增进职工扎根一线的信心和决心。健全农电党群工会组织，优化评先创优机制，开展助推公司发展、紧扣核心业务的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动，试点开展农电职员职级体系建设，逐步实现农电人员职员体系全覆盖，增强农电职工对企业的认同感、归属感和获得感。
3.3是搭建职工实现价值平台
聚焦服务职工成长成才，全面改善职工工作环境，注重职工人文关怀和心理疏导，满足职工对美好生活的向往和追求，引导职工为企业奉献，在岗位建功。深化全员“尚德四礼”模式，厚植劳模工匠精神土壤，搭建各级职工创新工作室和攻关平台，推动“双创”文化和职工价值追求和谐统一。充分发挥职工文化阵地作用，通过开展“未来班组愿景畅想大赛”、“职工小家”创建等活动，凝聚班组正能量，引导职工在攻坚克难中实现人生价值。
参考文献：
[1]佘清，浅析全能型供电所的建设[J]；科技资讯，2016（5）65-67.
[2]宋宏伟，试论如何建设全能型供电所的建设[J]；科技向导，2018（2）23-24.
关键词：全能型；供电所建设
1、以市场为导向，积极构建“全能型”组织机构
以构建以客户为中心的综合管理体系和服务机制为出发点，深入思考和谋划，统筹评估市场需求和发展趋势，着力推动供电所“营配合一”，构建协同管理模式，实现客户需求满足最大化、服务资源成本最小化。
1.1是突出前端融合
坚持以问题和市场为导向，按照统一规划、试点推进、分步实施的思路，理顺管理瓶颈和流程梗阻，因地制宜制定方案。在供电所班组层面，打破专业壁垒，将营销、运检班组整合为营配综合型班组，统筹开展设备运维、采集消缺、现场服务等工作。至目前，已全面完成71个供电所“全能型”组织优化，实现了服务横向协同、业务纵向贯通、前端深度融合。
1.2是突出服务精准
主动适应互联网发展和市场竞争形势下客户新需求，简化线上业务流程和收资要求，创新提供约时服务，实现“客户一次上网、客户经理一次上门”。深度融合营销、运检、调控等专业数据，有效整合95598、掌上电力等电话和线上资源，依托营配拓扑关系和用电即时数据，智能研判客户需求和报修信息，挖掘服务短板和痛点，过滤重复工单，实现智能分派，人均日处理工单量同比增加32.5%、用工数减少20%，客户投诉同比下降36.2%，客户满意度提升3.6%。严密管控服务时限和质量，初步建成以客户为中心，资源统一调配、服务一口对外、业务全面管控的大服务体系。
1.3是突出业务拓展
促进班组由传统作业末端向价值创造前端转变，积极探索综合能源服务的新业态、新模式，不断拓展供电所参与电能替代工作的广度和深度。因地制宜开展电能替代、光伏运维、充换电等新型业务，积极推进农村地区燃煤小锅炉电能替代、农业生产加工电气化，最大程度满足园区和农村供电服务新需求，引导“节约高效、绿色低碳”的生产生活新方式。
2、以创新为驱动，积极推行“全能型”作业模式
在加强组织机构融合的基础上，积极推进营销、运检现场移动作业终端整合，持续深化供电服务指挥平台功能应用，畅通跨专业信息交互渠道，不断提升作业效率和运营水平。
2.1是推行网格化管理
推行以“台区经理制”为核心的网格化管理，将供电所管辖的台区划分为若干网格，每个网格明确责任人，全面负责网格内台区的生产运维、营销服务、节能降损等工作。建立台区经理信息公示、定期轮换、末位淘汰、客户回访等机制，共聘任786名台区经理实行对全市13058个农村台区“分片包干”管理，用工效率明显提高，乡镇供电所派工次数平均下降30%以上，缺员压力得到缓解。实现管理责任更加明确、客户联系更加紧密、服务响应更加迅速。
2.2是推行综合柜员制
整合业务咨询、受理、查询、缴费等职能，集中调配服务资源，压缩指挥层级，加强自动预警、工单督办和闭环处理，实现“全能型”窗口服务，快速响应客户诉求，实现“一个诉求、一张工单、一次解决”，高、低压业扩时长同比下降8.79%和5.76%。积极推进“互联网 ”线上服务，大力推广电e宝、掌上电力等线上业务办理渠道，培养客户自助办理、网上办理的习惯，提升客户办电体验。
3、以素质为根本，积极打造“全能型”职工队伍
认真贯彻新时期产业工人素质改革方案总要求，以建设一支知识型、技术型、创新型劳动者大军为目标，创新“全能型”人才培训培养模式，牢牢把握企业发展与职工成长成才交汇点。
3.1是编制全能人才培养方案
按照“营配合一”、“一专多能”的工作要求，编制台区经理、综合柜员岗位培训教材和实务手册，通过自主学习、集中授课、轮训调考等形式为农电职工提供差异化知识培训。优化完善农电培训鉴定体系，完成全部台区经理、综合柜员岗位技能轮训和知识调考，使职工能迅速融入角色，找准定位，精通业务。适应新型业务拓展需要，开展光伏运维、电能替代、节能电器等知识和业务技能培训，建设适应“全能型”供电所工作要求的复合型职工队伍。
3.2是构建配套绩效激励机制
按照“全能型”职工岗位职责和工作标准，统筹推进岗位薪酬、培养考评、选用考核“三个一体化”试点研究。运用“积分制”科学评价工作绩效，宽带设计岗级薪点，促进薪酬向技能好、效率高、贡献大的团队和职工倾斜，增进职工扎根一线的信心和决心。健全农电党群工会组织，优化评先创优机制，开展助推公司发展、紧扣核心业务的劳动竞赛、岗位练兵、技术比武等活动，试点开展农电职员职级体系建设，逐步实现农电人员职员体系全覆盖，增强农电职工对企业的认同感、归属感和获得感。
3.3是搭建职工实现价值平台
聚焦服务职工成长成才，全面改善职工工作环境，注重职工人文关怀和心理疏导，满足职工对美好生活的向往和追求，引导职工为企业奉献，在岗位建功。深化全员“尚德四礼”模式，厚植劳模工匠精神土壤，搭建各级职工创新工作室和攻关平台，推动“双创”文化和职工价值追求和谐统一。充分发挥职工文化阵地作用，通过开展“未来班组愿景畅想大赛”、“职工小家”创建等活动，凝聚班组正能量，引导职工在攻坚克难中实现人生价值。
参考文献：
[1]佘清，浅析全能型供电所的建设[J]；科技资讯，2016（5）65-67.
[2]宋宏伟，试论如何建设全能型供电所的建设[J]；科技向导，2018（2）23-24.