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基于价值链理论的流程再造作为一种新兴的管理理念，是现今企业发展最具活力的前沿领域之一。在国外的企业管理中已经得到普及。但对于我国企业来讲。特别是房地产企业，它还处在一个初级的发展阶段。房地产开发所涉及到的领域广泛专业化分工比较明确，任何一个开发公司都不可能在各个方面都具有绝对优势，这就要求开发公司根据自身的特点，去发现、挖掘、整合内部和外部资源，从而形成以开发企业为核心，联合设计商、建筑商、金融机构、销售公司和物业管理等专业化公司。并且合理体现房地产开发业务流程的一条有效的价值链。本文拟在分析内蒙古自治区房地产企业现有特点的基础上为内蒙古自治区房地产企业未来发展给出建议。
一、房地产企业价值链分析
价值链理论是哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michacl Porter)于1985年为了更好地分析企业竞争优势提出的概念。波特认为，每个企业都进行着设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动作业最终形成了企业的价值链。此后。在企业价值链的基础上又形成了行业价值链的概念。通常一个房地产行业价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广(销售)以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。
一般来说房地产企业在房地产开发过程中，没有必要也不太可能直接参与每一个环节的工作。通常都是通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，从而完成价值的创造过程。
二、内蒙古自治区房地产业目前特点及存在的问题
内蒙古的房地产业的发展主要从上世纪90年代开始，依托城市化进程的加快于2002年后开始进入加速发展时期，住宅产品开始多样化，大型综合小区开始出现。但进入2006年，随着国家政策环境改变，管理和调控力度加强，准入门槛提高以及土地供应重心向郊区转移，土地资源减少土地成本持续上升，外地企业的进入等诸多因素的影响，一些企业在经营中开始出现了问题，一些在繁荣时隐藏的问题开始出现，综合起来主要有以下几点：
(一)企业价值链涉及行业价值链所有部分。生产体系为“大而全。小而全”的生产体系
典型的模式是拿地——建房——销售——物业一条龙滚动开发的模式，做全能开发商。大型房地产商是大而全，拥有自己的建筑施工企业、销售代理公司、装修公司、物业管理公司等。实施纵向一体化，通吃全部产业链，业务不外包，“肥水不流外人田”。中小房地产商是中而全、小而全，也如法炮制。各个企业都想在整个行业价值链中全面开花，专业化的、有多营特色的房地产商少之又少。
这种生产体系对于大型房地产企业集团来说是有其可行性的。由于资金实力雄厚、人员配备齐全、相对素质较好，可以满足产业不同片断的要求，在优化管理的前提条件下。可以充分发挥基于价值链管理的优势，实现企业集团的优势最大化。但是对中小型企业而言，从人员配备上和资金上不可能实现对整个价值链的优化管理。而目前内蒙古自治区的房地产企业主要为中小型企业居多。这种“小而全”的生产体系在遇到激烈的竞争环境时，其弊端就会暴露出来，对于企业赢利造成影响。
(二)赢利模式主要为利用所得土地的低价格和融资的低成本获得利润
这种以“地——钱”为主要特征的房地产赢利模式有两个关键环节，即拿地和融资。获得廉价土地资源和低成本的银行贷款就意味着项目的成功。这需要同时具有和地方政府、商业银行的亲密关系和搞定权势人物的能力。其后果是房地产公司老板90％的时间用于在政府和银行之间周旋协调，而且是白天公关，晚上应酬，只有大约10％的时间用来考虑如何搞房地产开发，形成了“以老板为驱动力”的机会型发展模式。目前我区大部分房地产企业都是这种以老板为驱动力的机会型发展模式。公司老板大权小权一手独揽。事无巨细统一号令。房地产公司大多没有经营战略，没有品牌，不依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长，企业缺乏核心竞争力。很少有房地产企业具有低生产成本、高服务品质的竞争优势。房地产企业的产品大同小异，大多依靠广告炒作夸大产品的差异化。
(三)营销方式以概念炒作为主
成熟的营销方式应该是首先确定项目的潜在客户群。针对潜在客户群的消费特征、消费习惯、消费能力来定位项目，配置对应的销售团队，选择合适的营销手段和营销途径来实现销售回笼资金，即所谓面向客户的全程策划营销。目前我区的营销方式通常是前期策划创意，然后是广告轰炸和一连串的事件营销，利用概念的差异化来渲染和夸张产品的差异化，而实际上产品差异不大。
(四)房地产企业的投资见效慢，抗投资风险能力低
由于房地产企业全程参与房地产项目开发产业链，从筹备、拿地、建设到销售，时间跨度短则三四年，长则七八年，投资回收期长投资见效慢。通常项目开发筹备和建设期财务长期亏损，现金流净流出而且逐步加大，项目销售期现金流净流入，业绩开始扭亏而且逐步加大，项目开发的投资收益集中在项目后期套现。一旦销售期出现政策或宏观环境的恶化，轻则项目亏损。重则公司破产。
三、对策及建议
通过对于我区房地产目前存在问题的分析，结合产业价值链理论，本文给出基于行业产业链的优化重构房地产企业价值链，即围绕开发商核心形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业以及包括销售公司、物业管理公司等下游企业及全程策划为纽带的这个企业价值链。
在按照优化后的房地产企业价值链实施价值链管理时，作为链条核心的开发商要注意以下几个问题：
(一)要明确开发商的主导地位
在图2所示的价值链模式下，开发商将发挥主导作用，以“价值链核心驱动者”的身份代表价值链中若干企业来面对客户，这必然要求开发商有很高的资源整合能力。对于开发商而言，其工作中最核心、最基本的部分是项目决策与提供资金。对实力雄厚、自身具备较强的全程策划能力的开发商而言，可以由公司内部实施：对相对较弱的开发商而言，可以外聘专业公司由其提供“全过程策划服务”，但应在项目定位市场划分等关键问题上有自己明确的认识。
(二)要有效整合企业的外部资源
对于房地产开商来讲，外部价值链是由承包商、供应商、设计商、企业的顾客等共同组成，并且各个节点环环相扣。外部价值链的优化配置和整合，不仅保证了房地产开发整个业务流程的合理性，而且一定程度上决定了企业对顾客需求变化的反应速度及效率，这对房地产企业实施有效的价值链管理至关重要。在对外部资源整合中特别要明确对设计总承包商和总承包建筑企业在价值链中的定位。
1．设计总承包商(全过程策划服务外包时含策划公司)通常开发商与设计商的合作模式是由设计总承包商或策划公司与开发商共同主导，与不同类别的设计商共同协作、即由设计总承包商来与规划设计商、施工图设计商、园林绿化设计商、室内设计商进 行具体沟通。这种模式下要求设计总承包商有较高的设计与沟通协调的能力，否则会造成设计信息的流失，影响整体的设计效果。所以，选择素质较高的设计总承包商可以避免开发商与设计商之间的信息沟通不畅。同时降低了对开发商设计能力的要求，使其更有效地对整体资源进行整合和全程控制，
2．总承包建筑企业在多数项目建设工作中，开发商占主导地位，一方面与各专业分项承包商相合作，整合这些资源：另一方面要充分了解建筑市场的信息。选择合适的材料和设备供应商。特别是材料和设备采购费，这部分费用的有效控制对项目整体开发成本的控制具有重要作用。在这种情况下，总承包建筑企业这个特殊角色的出现使得开发商更加有效地对整个项目建设进行监控。在这种合作模式下，总承包建筑商一方面与各专业分项承包商(包括勘探、桩基、防水、保温、门窗、园林、室内装修等公司)相合作，整合这些资源：另一方面与开发商进行沟通协调。这样，开发商的合作对象也只有一个，从而可以将更多的资源与精力用于项目整体控制等更为重要的方面。增强企业的核心竞争力。
(三)合理整合企业内部资源构建企业内部虚拟价值链
在传统的房地产管理模式下。企业的组织主要是以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高，这样的组织形成只能适应相对比较稳定的竞争环境。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下，房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者，需要通过其内部相关部门来获取外部价值链企业的物流、资金流与信息流，在企业内部形成对外部资源集成。所以，房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势，它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，使外部价值链通过有效的组织结构(矩阵或网络型)在企业内部形成“虚拟价值链”的形式。这种结构不但使企业对内外资源进行有效地集成，而且使内外部集成的点对应起来，形成基于其核心竞争力的价值链内部集成。
通过基于价值链管理的房地产企业再造，可以实现企业对内外资源的整合与优化利用。是一种相对较新的现代企业的管理模式，其有效的实施可以解决目前我区房地产企业面临的问题。此外实施价值链管理不仅有助于房地产企业获取成本和时间的双重竞争优势。而且有助于房地产商培育和完善自己的核心竞争力。但是同时。由于我区房地产市场发展不够成熟、企业资源整合能力有限，特别是在信息技术建设方面还不完善，所以房地产企业实现有效的价值链管理必然会存在着一定困难。可喜的是区内一些大型的房地产企业已经开始这方面的实践，一些大型企业开始了销售外包、全程策划、建造外包等有效的探索。我们相信面对日益激烈的竞争，房地产开发商不仅需要重组业务流程和组织结构，而且要加强与外部优势资源的合作和信息技术基础建设，从而使价值链管理成为我区房地产开发企业致胜的强有力的武器。
(作者单位：内蒙古财经学院内蒙古党委办公厅)
一、房地产企业价值链分析
价值链理论是哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michacl Porter)于1985年为了更好地分析企业竞争优势提出的概念。波特认为，每个企业都进行着设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动作业最终形成了企业的价值链。此后。在企业价值链的基础上又形成了行业价值链的概念。通常一个房地产行业价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广(销售)以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。
一般来说房地产企业在房地产开发过程中，没有必要也不太可能直接参与每一个环节的工作。通常都是通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，从而完成价值的创造过程。
二、内蒙古自治区房地产业目前特点及存在的问题
内蒙古的房地产业的发展主要从上世纪90年代开始，依托城市化进程的加快于2002年后开始进入加速发展时期，住宅产品开始多样化，大型综合小区开始出现。但进入2006年，随着国家政策环境改变，管理和调控力度加强，准入门槛提高以及土地供应重心向郊区转移，土地资源减少土地成本持续上升，外地企业的进入等诸多因素的影响，一些企业在经营中开始出现了问题，一些在繁荣时隐藏的问题开始出现，综合起来主要有以下几点：
(一)企业价值链涉及行业价值链所有部分。生产体系为“大而全。小而全”的生产体系
典型的模式是拿地——建房——销售——物业一条龙滚动开发的模式，做全能开发商。大型房地产商是大而全，拥有自己的建筑施工企业、销售代理公司、装修公司、物业管理公司等。实施纵向一体化，通吃全部产业链，业务不外包，“肥水不流外人田”。中小房地产商是中而全、小而全，也如法炮制。各个企业都想在整个行业价值链中全面开花，专业化的、有多营特色的房地产商少之又少。
这种生产体系对于大型房地产企业集团来说是有其可行性的。由于资金实力雄厚、人员配备齐全、相对素质较好，可以满足产业不同片断的要求，在优化管理的前提条件下。可以充分发挥基于价值链管理的优势，实现企业集团的优势最大化。但是对中小型企业而言，从人员配备上和资金上不可能实现对整个价值链的优化管理。而目前内蒙古自治区的房地产企业主要为中小型企业居多。这种“小而全”的生产体系在遇到激烈的竞争环境时，其弊端就会暴露出来，对于企业赢利造成影响。
(二)赢利模式主要为利用所得土地的低价格和融资的低成本获得利润
这种以“地——钱”为主要特征的房地产赢利模式有两个关键环节，即拿地和融资。获得廉价土地资源和低成本的银行贷款就意味着项目的成功。这需要同时具有和地方政府、商业银行的亲密关系和搞定权势人物的能力。其后果是房地产公司老板90％的时间用于在政府和银行之间周旋协调，而且是白天公关，晚上应酬，只有大约10％的时间用来考虑如何搞房地产开发，形成了“以老板为驱动力”的机会型发展模式。目前我区大部分房地产企业都是这种以老板为驱动力的机会型发展模式。公司老板大权小权一手独揽。事无巨细统一号令。房地产公司大多没有经营战略，没有品牌，不依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长，企业缺乏核心竞争力。很少有房地产企业具有低生产成本、高服务品质的竞争优势。房地产企业的产品大同小异，大多依靠广告炒作夸大产品的差异化。
(三)营销方式以概念炒作为主
成熟的营销方式应该是首先确定项目的潜在客户群。针对潜在客户群的消费特征、消费习惯、消费能力来定位项目，配置对应的销售团队，选择合适的营销手段和营销途径来实现销售回笼资金，即所谓面向客户的全程策划营销。目前我区的营销方式通常是前期策划创意，然后是广告轰炸和一连串的事件营销，利用概念的差异化来渲染和夸张产品的差异化，而实际上产品差异不大。
(四)房地产企业的投资见效慢，抗投资风险能力低
由于房地产企业全程参与房地产项目开发产业链，从筹备、拿地、建设到销售，时间跨度短则三四年，长则七八年，投资回收期长投资见效慢。通常项目开发筹备和建设期财务长期亏损，现金流净流出而且逐步加大，项目销售期现金流净流入，业绩开始扭亏而且逐步加大，项目开发的投资收益集中在项目后期套现。一旦销售期出现政策或宏观环境的恶化，轻则项目亏损。重则公司破产。
三、对策及建议
通过对于我区房地产目前存在问题的分析，结合产业价值链理论，本文给出基于行业产业链的优化重构房地产企业价值链，即围绕开发商核心形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业以及包括销售公司、物业管理公司等下游企业及全程策划为纽带的这个企业价值链。
在按照优化后的房地产企业价值链实施价值链管理时，作为链条核心的开发商要注意以下几个问题：
(一)要明确开发商的主导地位
在图2所示的价值链模式下，开发商将发挥主导作用，以“价值链核心驱动者”的身份代表价值链中若干企业来面对客户，这必然要求开发商有很高的资源整合能力。对于开发商而言，其工作中最核心、最基本的部分是项目决策与提供资金。对实力雄厚、自身具备较强的全程策划能力的开发商而言，可以由公司内部实施：对相对较弱的开发商而言，可以外聘专业公司由其提供“全过程策划服务”，但应在项目定位市场划分等关键问题上有自己明确的认识。
(二)要有效整合企业的外部资源
对于房地产开商来讲，外部价值链是由承包商、供应商、设计商、企业的顾客等共同组成，并且各个节点环环相扣。外部价值链的优化配置和整合，不仅保证了房地产开发整个业务流程的合理性，而且一定程度上决定了企业对顾客需求变化的反应速度及效率，这对房地产企业实施有效的价值链管理至关重要。在对外部资源整合中特别要明确对设计总承包商和总承包建筑企业在价值链中的定位。
1．设计总承包商(全过程策划服务外包时含策划公司)通常开发商与设计商的合作模式是由设计总承包商或策划公司与开发商共同主导，与不同类别的设计商共同协作、即由设计总承包商来与规划设计商、施工图设计商、园林绿化设计商、室内设计商进 行具体沟通。这种模式下要求设计总承包商有较高的设计与沟通协调的能力，否则会造成设计信息的流失，影响整体的设计效果。所以，选择素质较高的设计总承包商可以避免开发商与设计商之间的信息沟通不畅。同时降低了对开发商设计能力的要求，使其更有效地对整体资源进行整合和全程控制，
2．总承包建筑企业在多数项目建设工作中，开发商占主导地位，一方面与各专业分项承包商相合作，整合这些资源：另一方面要充分了解建筑市场的信息。选择合适的材料和设备供应商。特别是材料和设备采购费，这部分费用的有效控制对项目整体开发成本的控制具有重要作用。在这种情况下，总承包建筑企业这个特殊角色的出现使得开发商更加有效地对整个项目建设进行监控。在这种合作模式下，总承包建筑商一方面与各专业分项承包商(包括勘探、桩基、防水、保温、门窗、园林、室内装修等公司)相合作，整合这些资源：另一方面与开发商进行沟通协调。这样，开发商的合作对象也只有一个，从而可以将更多的资源与精力用于项目整体控制等更为重要的方面。增强企业的核心竞争力。
(三)合理整合企业内部资源构建企业内部虚拟价值链
在传统的房地产管理模式下。企业的组织主要是以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高，这样的组织形成只能适应相对比较稳定的竞争环境。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下，房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者，需要通过其内部相关部门来获取外部价值链企业的物流、资金流与信息流，在企业内部形成对外部资源集成。所以，房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势，它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，使外部价值链通过有效的组织结构(矩阵或网络型)在企业内部形成“虚拟价值链”的形式。这种结构不但使企业对内外资源进行有效地集成，而且使内外部集成的点对应起来，形成基于其核心竞争力的价值链内部集成。
通过基于价值链管理的房地产企业再造，可以实现企业对内外资源的整合与优化利用。是一种相对较新的现代企业的管理模式，其有效的实施可以解决目前我区房地产企业面临的问题。此外实施价值链管理不仅有助于房地产企业获取成本和时间的双重竞争优势。而且有助于房地产商培育和完善自己的核心竞争力。但是同时。由于我区房地产市场发展不够成熟、企业资源整合能力有限，特别是在信息技术建设方面还不完善，所以房地产企业实现有效的价值链管理必然会存在着一定困难。可喜的是区内一些大型的房地产企业已经开始这方面的实践，一些大型企业开始了销售外包、全程策划、建造外包等有效的探索。我们相信面对日益激烈的竞争，房地产开发商不仅需要重组业务流程和组织结构，而且要加强与外部优势资源的合作和信息技术基础建设，从而使价值链管理成为我区房地产开发企业致胜的强有力的武器。
(作者单位：内蒙古财经学院内蒙古党委办公厅)