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摘 要：国资委大力推动国内的国企进行深化改革，国企要转变自身的运营方式，增强单位内部的财务管控能力.有些国企就将业财融合作为国企财务工作转型的一个重要方向，促使单位内部的业务与财务融合，来提高国企运行的效率，业财融合也能够增强财务管控能力。
关键词：国有企业;业财融合;研究
一、业财融合的意义分析
在国企经营中，业务工作与财务工作之间有一定的交叉，业务部门需要财务部门提供相应的资金支持，才能够维持业务的运转。并且，业务也会产生大量的收入来维持整个公司的经营，这些收入会直接进入到财务部门的账户中。由此可以看出，业务与财务之间有着天然的联系，国企将业务与财务进行融合发展，才能够实现公司业务的稳定运作。业财融合能够促使财务人员了解更多的业务运营知识，也能够帮助业务人员去掌握一定的财务分析技能。在国企转型中，业财融合已经成为了国企发展的一个重要趋势，业财融合的推进会转变传统业务与财务管理关系，让财务人员进入业务一线现场，去获得更精准的业务运行数据，来使财务核算工作比较精准。业务人员也要具备一定的财务知识，加强业务运营成本的控制。
二、国企业财融合的问题分析
（一）业财融合的效果不佳
国内部分大型国企内部的组织部门较多，各个部门会根据自己的发展策略来制定预算，然而财务部作为一种职能部门，很少去参与到业务的经营中，这样就使内部的业财融合工作难以推动各部门之间沟通联系，部门协作不紧密造成业财融合的氛围缺乏。有些单位内部的经营机制不健全，内部的财务管理制度存在一定的漏洞，而且单位的运营经营内容欠缺，内部的经营活动缺乏必要的财务数据支持，造成我们公司的财务投资决策不够精准。
（二）财务系统与业务系统不对接
在实行业财融合期间，单位内部财务系统与业务系统衔接度不高，不能够将业务数据传输到财务系统内部。财务人员还要利用手工的方式，来对业务数据进行汇总，并输入这些数据，就给财务人员带来较大的工作难度。有些国企内部的业务系统与财务系统不是一个版本，各系统不会实现融合。此外，数据编码也存在差异，这样会造成系统难以进实现融合，这样就不利于业财融合的推进。
（三）财务制度流程不够兼容
国企在实行业财融合之后，有些国企内部的各部门比较独立，而且各部门的制度业务结算、产品销售、资金支付、收款等相关制度与财务制度之间也存在一定的差异。有些制度的条款内容有一定的冲突和矛盾，财务部门作为一个财务工作推动的主要部门，其工作的结果会影响到整个单位的运行。要将财务部作为业财融合考核的主要对象，也要去给各部门制定相应的工作职责，这样才能够方便业务部门发挥其作用，但是部分业务部门、财务部门之间也会存在一定的工作职责、工作权限的交叉。
三、应用业财融合提高财务控制水平的对策研究
（一）建立标准化统一的财务工作机制
国内一些国企的经营范围较广，而且子公司众多，有些一些财务制度比较传统、计划经济、政府行政管理等历史因素，就会财务部门业务工作之间的相衔接和融合。在内部推动业务工作的标准化，要注重业财融合的问题，然后建立标准化的财务机制，实现标准化的业务运作。针对公司内各部门不同模式、资金控制方式和收费管理机制，并实現各业务数据统计标准化。之后，公司运营部门也要去统一财务报表，推动数据编制格式标准化以及业务数据统计的标准化。此外，国企要求内部的财务部门和业务部门也要增强协同力度对财务数据、业务数据进行转换，统一格式，这样才能够便于核算人员去计算统计数据，开展数据的分析。业财融合也要统一前端的数据，对验收数据标准要实现统一，在公司内部，核算人员只有执行标准化的数据，才能够提高数据核算精度，避免出现数据核算差错产生。
（二）提高公司的硬件设施水平
在当前信息化时代下，业财融合的推进也要信息系统的支持，国企通过引入财务信息系统，与外部软件公司建立合作关系，来搭建信息平台。此外，国企要加大对信息技术设施的投入，然后针对国企内部业财融合实施状况来建立业财融合中心，给内部的各部门开展相应的业财融合指导培训和考核。在信息系统内部，优化设计业财融合机制和制度，让各部门在系统平台上去汇总个数据。然后财务部门可以在业财融合平台，上去加强各资金投入的监管和使用的监控。业务部门与财务部根据业财融合，制定的预算控制流程、核算机制、监督制度等各项的流程机制，并对其进行深度的研究。业务部门要充分地参与到财务工作中，也能够实现财务人员给予各业务部门的指导和监控。
（三）确定各部门的权责边界
国企要想确保内部业财融合如何快速的推进，就要明确各部门的工作权限和工作职责，将业务部门经营活动中的财务数据处理与管理都纳入到业务部。而公司内部的资本运营规划、投融资、模式设计等相关工作仍然由操作来负责，在财务业务融合之后，要根据公司的实际经营状况，来确定业务部门参与财务工作权限。然后将业务人员参与财务工作的情况纳入到其年度的目标考核期中，这才能够促使业务积极的发挥其运营的作用。之后，国企要修改内部的融合机制，对单位的运营前、运营中、运营后等各类的管理环节进行细化，并将这些工作事项都落实到具体的部门和责任人员身上，并开展责任的认定、责任追究。在业财融合实施之后，财务部也要给内部的国企内部的业务部一定的支持，给业务部制定经营指标，推动市场规模的扩张。制定定量的考核指标，并建立指标的评分细则，来切实发挥财务部门的监督控制作用。由财务部去检查业务运行中的各类问题和风险，实现财务指导业务的目的。
（四）将业财融合融入到国企生产经营中
国企内部的业财融合工作需要关注企业的各类经营环节，从业务运营的合同签订开始，就要将业财融合工作进入到项目运作中。此时，财务人员对业务运营中的各类活动开展相应的财务分析、核算，然后根据国内的有关财务管理法规，规范业务人员在资金使用方面的行为。针对国企的成本管控总体方案，来监察各业务人员执行成本机制，对于业务中存在的一些资金问题，要根据问题形成的成因来制定相应的处置策略。财务部要细致地审核签订合同中执行状况，与外部中介机构进行沟通联系，来检查重点服务条款具体内容服务执行状况。并且，也要增强企业内部各部门的交流沟通力度，制定审计计划，审计部深入到一线现场去对各业务开展状况进行跟踪。了解国企执行重大影响状况，以及审查内部资源资金分配的状况，以避免国企运营中产生较大的财务风险，尽量地合理利用国企、国有资源国有资产。
（五）建立沟通环境
国企内部的财务数据会直接反映企业的运营状况，财务部使用的一些财务专业术语比较专业，公司内部业务人员很难实现全面的理解。在业财融合期间，需要财务人员将财务的专业术语转化为普通用语，这样才能够实现各人员之间的高效沟通。沟通是双向的，它要求各方都会理解对方所表达的意思，然后才能够实现信息的流动。财务人员要深入到一线去了解业务部门的运营知识，有关人员也有学习一些基础财务分析知识，以便在开展业财融合的沟通期间，清楚地了解对方所表达的意图。公司内部可以建立轮岗机制，业务部门和财务部门的人员可以进行沟通，进而培养财务人员的复合型工作技能。
四、结束语
业财融合要适应未来企业的发展，而且业财融合也是当前国企转型的一个重要方向。在外部市场激烈变化背景下，只有国企增强内部的财务管控能力，促进财务转型，才能够去应对公司经营中的各类财务风险，以及合理地使用国有资源和资金，提高资源的利用效率，这样才能够在竞争市场中获得更强的竞争优势。国企优化梳理内部的业财制度，促使业务系统、财务系统进行衔接，并规范内部的各类数据格式，进而使数据可以在信息系统中顺畅的流动。国企要求内部财务人员学习一定量的业务知识，也要业务人员去掌握基本的财务分析技能，业务人员了解一些财务知识，才能够与财务人员进行沟通联系。国企也要给予内部职工开展业财培训，将业财融合理念引入到单位内部。
参考文献：
[1]卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019，000（011）：P.157-157.
[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019，000（007）：38-39.
[3]陈晓岚.国有企业业财融合实施路径研究[J].企业改革与管理，2019（11）：142-142.
关键词：国有企业;业财融合;研究
一、业财融合的意义分析
在国企经营中，业务工作与财务工作之间有一定的交叉，业务部门需要财务部门提供相应的资金支持，才能够维持业务的运转。并且，业务也会产生大量的收入来维持整个公司的经营，这些收入会直接进入到财务部门的账户中。由此可以看出，业务与财务之间有着天然的联系，国企将业务与财务进行融合发展，才能够实现公司业务的稳定运作。业财融合能够促使财务人员了解更多的业务运营知识，也能够帮助业务人员去掌握一定的财务分析技能。在国企转型中，业财融合已经成为了国企发展的一个重要趋势，业财融合的推进会转变传统业务与财务管理关系，让财务人员进入业务一线现场，去获得更精准的业务运行数据，来使财务核算工作比较精准。业务人员也要具备一定的财务知识，加强业务运营成本的控制。
二、国企业财融合的问题分析
（一）业财融合的效果不佳
国内部分大型国企内部的组织部门较多，各个部门会根据自己的发展策略来制定预算，然而财务部作为一种职能部门，很少去参与到业务的经营中，这样就使内部的业财融合工作难以推动各部门之间沟通联系，部门协作不紧密造成业财融合的氛围缺乏。有些单位内部的经营机制不健全，内部的财务管理制度存在一定的漏洞，而且单位的运营经营内容欠缺，内部的经营活动缺乏必要的财务数据支持，造成我们公司的财务投资决策不够精准。
（二）财务系统与业务系统不对接
在实行业财融合期间，单位内部财务系统与业务系统衔接度不高，不能够将业务数据传输到财务系统内部。财务人员还要利用手工的方式，来对业务数据进行汇总，并输入这些数据，就给财务人员带来较大的工作难度。有些国企内部的业务系统与财务系统不是一个版本，各系统不会实现融合。此外，数据编码也存在差异，这样会造成系统难以进实现融合，这样就不利于业财融合的推进。
（三）财务制度流程不够兼容
国企在实行业财融合之后，有些国企内部的各部门比较独立，而且各部门的制度业务结算、产品销售、资金支付、收款等相关制度与财务制度之间也存在一定的差异。有些制度的条款内容有一定的冲突和矛盾，财务部门作为一个财务工作推动的主要部门，其工作的结果会影响到整个单位的运行。要将财务部作为业财融合考核的主要对象，也要去给各部门制定相应的工作职责，这样才能够方便业务部门发挥其作用，但是部分业务部门、财务部门之间也会存在一定的工作职责、工作权限的交叉。
三、应用业财融合提高财务控制水平的对策研究
（一）建立标准化统一的财务工作机制
国内一些国企的经营范围较广，而且子公司众多，有些一些财务制度比较传统、计划经济、政府行政管理等历史因素，就会财务部门业务工作之间的相衔接和融合。在内部推动业务工作的标准化，要注重业财融合的问题，然后建立标准化的财务机制，实现标准化的业务运作。针对公司内各部门不同模式、资金控制方式和收费管理机制，并实現各业务数据统计标准化。之后，公司运营部门也要去统一财务报表，推动数据编制格式标准化以及业务数据统计的标准化。此外，国企要求内部的财务部门和业务部门也要增强协同力度对财务数据、业务数据进行转换，统一格式，这样才能够便于核算人员去计算统计数据，开展数据的分析。业财融合也要统一前端的数据，对验收数据标准要实现统一，在公司内部，核算人员只有执行标准化的数据，才能够提高数据核算精度，避免出现数据核算差错产生。
（二）提高公司的硬件设施水平
在当前信息化时代下，业财融合的推进也要信息系统的支持，国企通过引入财务信息系统，与外部软件公司建立合作关系，来搭建信息平台。此外，国企要加大对信息技术设施的投入，然后针对国企内部业财融合实施状况来建立业财融合中心，给内部的各部门开展相应的业财融合指导培训和考核。在信息系统内部，优化设计业财融合机制和制度，让各部门在系统平台上去汇总个数据。然后财务部门可以在业财融合平台，上去加强各资金投入的监管和使用的监控。业务部门与财务部根据业财融合，制定的预算控制流程、核算机制、监督制度等各项的流程机制，并对其进行深度的研究。业务部门要充分地参与到财务工作中，也能够实现财务人员给予各业务部门的指导和监控。
（三）确定各部门的权责边界
国企要想确保内部业财融合如何快速的推进，就要明确各部门的工作权限和工作职责，将业务部门经营活动中的财务数据处理与管理都纳入到业务部。而公司内部的资本运营规划、投融资、模式设计等相关工作仍然由操作来负责，在财务业务融合之后，要根据公司的实际经营状况，来确定业务部门参与财务工作权限。然后将业务人员参与财务工作的情况纳入到其年度的目标考核期中，这才能够促使业务积极的发挥其运营的作用。之后，国企要修改内部的融合机制，对单位的运营前、运营中、运营后等各类的管理环节进行细化，并将这些工作事项都落实到具体的部门和责任人员身上，并开展责任的认定、责任追究。在业财融合实施之后，财务部也要给内部的国企内部的业务部一定的支持，给业务部制定经营指标，推动市场规模的扩张。制定定量的考核指标，并建立指标的评分细则，来切实发挥财务部门的监督控制作用。由财务部去检查业务运行中的各类问题和风险，实现财务指导业务的目的。
（四）将业财融合融入到国企生产经营中
国企内部的业财融合工作需要关注企业的各类经营环节，从业务运营的合同签订开始，就要将业财融合工作进入到项目运作中。此时，财务人员对业务运营中的各类活动开展相应的财务分析、核算，然后根据国内的有关财务管理法规，规范业务人员在资金使用方面的行为。针对国企的成本管控总体方案，来监察各业务人员执行成本机制，对于业务中存在的一些资金问题，要根据问题形成的成因来制定相应的处置策略。财务部要细致地审核签订合同中执行状况，与外部中介机构进行沟通联系，来检查重点服务条款具体内容服务执行状况。并且，也要增强企业内部各部门的交流沟通力度，制定审计计划，审计部深入到一线现场去对各业务开展状况进行跟踪。了解国企执行重大影响状况，以及审查内部资源资金分配的状况，以避免国企运营中产生较大的财务风险，尽量地合理利用国企、国有资源国有资产。
（五）建立沟通环境
国企内部的财务数据会直接反映企业的运营状况，财务部使用的一些财务专业术语比较专业，公司内部业务人员很难实现全面的理解。在业财融合期间，需要财务人员将财务的专业术语转化为普通用语，这样才能够实现各人员之间的高效沟通。沟通是双向的，它要求各方都会理解对方所表达的意思，然后才能够实现信息的流动。财务人员要深入到一线去了解业务部门的运营知识，有关人员也有学习一些基础财务分析知识，以便在开展业财融合的沟通期间，清楚地了解对方所表达的意图。公司内部可以建立轮岗机制，业务部门和财务部门的人员可以进行沟通，进而培养财务人员的复合型工作技能。
四、结束语
业财融合要适应未来企业的发展，而且业财融合也是当前国企转型的一个重要方向。在外部市场激烈变化背景下，只有国企增强内部的财务管控能力，促进财务转型，才能够去应对公司经营中的各类财务风险，以及合理地使用国有资源和资金，提高资源的利用效率，这样才能够在竞争市场中获得更强的竞争优势。国企优化梳理内部的业财制度，促使业务系统、财务系统进行衔接，并规范内部的各类数据格式，进而使数据可以在信息系统中顺畅的流动。国企要求内部财务人员学习一定量的业务知识，也要业务人员去掌握基本的财务分析技能，业务人员了解一些财务知识，才能够与财务人员进行沟通联系。国企也要给予内部职工开展业财培训，将业财融合理念引入到单位内部。
参考文献：
[1]卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019，000（011）：P.157-157.
[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019，000（007）：38-39.
[3]陈晓岚.国有企业业财融合实施路径研究[J].企业改革与管理，2019（11）：142-142.