论文部分内容阅读
在市场经济条件下，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。如何通过建立有效机制，提高企业吸引人才、选聘人才、留住人才、开发人才的能力至关重要。本文从四个方面，阐述了人力资源激励的有效性和关键要素。
一、提高管理者的专业素质，是实现企业有效激励的基础
在企业建立激励机制，强调管理者的专业素质十分必要。著名的“经理封顶”理论认为，一个企业实质上是生存在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制。
人力资源的开发作为一项经营职能，同样受到管理者的“封顶”约束。根据IPMA素质模型，要求人力资源管理者不仅应该是人事管理专家，同时也应该是娴熟的业务专家、坚定的变革推动者和卓越的领导者。对民营企业而言，人力资源管理者的素质可能难以完全达到这一理想状态，但以下三点却是管理者不可缺少的基本素质。
一是公正规范的原则。很多民营企业，起步于家庭式的管理。亲情纠缠、公私不分，一直是突出的管理弊端，也是断送民营企业发展前景的重要原因。松下幸之助说过：“管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心就会叛离，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响感情用事。”所以，民营企业的人力资源管理，首先要有统一规范的行为标准，否则就无法搭起管理的基本框架，更谈不上战略性的人力资源开发了。
二是平等合作的原则。改革开放以来，我国民营企业的发展历程，从上世纪七十年代开始至今不过20多年的时间，以廉价劳动力形成的成本竞争优势迄今仍是普遍存在的现实。这一客观实际在相当程度上决定了许多企业在对待人力资源的管理上，带有浓厚的“恩主”色彩，把人力资源视同于其他固有资源，视为企业可以随便支配的私有财产。但是真正有远见卓识的企业，应该从全球的潮流中发现，随着新兴信息技术带来的改革，企业组织日趋扁平化，企业与劳动者之间平等化的走向是大势所趋。只有做到尊重人，才有可能最大程度地释放人的力量。
三是正直诚信的原则。人力资源管理的最高境界是文化管理，是实现员工队伍由他律到自律的嬗变。在这一进程中，企业不但要通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，还要通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工心理的默契。而企业文化的建立，必须以领导者倡导的先进理念为支柱。我们很难想象，一家建立在投机、欺诈基础上的企业能够形成优势的文化，创造出长青基业。相反，只有坚持诚信经营，注重自身文化的积累与成长，才是创造卓越企业的前提。
二、建立富有竞争力的薪酬体系，是企业有效激励的核心部分
很多民营企业一方面受货币资本有限的约束，不可能在薪酬体系投入上“财大气粗”；另一方面又必须倚重关键人才，扩张核心竞争力。因此，在薪酬体系的设计上必须合理经营，把钱用在刀刃上，比较务实的做法是：薪酬适度领先，突出关键岗位薪酬的竞争性。国外有的企业运用“80∶20”原则进行薪酬设计，认为企业80%的财富在创造过程中有20%的岗位起决定性作用，这20%就是企业的关键岗位。对关键岗位的薪酬要向标杆企业看齐，中高层管理人员、核心技术人员、难以替代员工的薪酬水平要与普通岗位大胆拉开差距。而普通员工薪酬则可以定位在市场中位。这样既突出了市场竞争力，体现了激励作用，同时又有效地控制了人工成本。
做好员工职业生涯设计，也是企业物质激励机制的重要内容。在日本管理界有一个经典案例：一位年轻人进入一家企业，开始就向企业主提出，自己的目标是成为公司的总经理。企业主便先后安排其在不同层面上打磨锻炼。先后利用二十年的时间，把他培养成企业高级主管。此案例虽然是反应日本终身雇佣制的个案，但其内涵却是员工职业生涯设计的典范。做好员工职业生涯设计，不仅是对员工生命质量负责的表现，同时也推进了内部竞争机制的完善，增强了企业战略的推进力。当然，不可能所有的员工都有潜力、有机遇成为企业的高级主管。员工职业生涯设计的一个重要实现方式，是拓宽员工的成长空间。在分级工资的基础上，把每一级工资由固定制改为区间制，让员工在同一岗位上可以从实习级、初级向高级、专家级发展，再配合以对应的薪酬，促进纵向成长，推进整个队伍的职业化。
三、加强学习型组织建设，提高激励有效性
彼德·圣吉在其管理名著《第五项修炼》中,将学习的能力定位于21世纪个人乃至企业的核心竞争力。越来越多的员工认为，教育和培训是企业为他提供的最好的福利。因此，企业建立学习型组织、加大育人力度成为激励机制的重要组成部分。
在民营企业学习培训机制的建设和运作过程中，应该把握好两方面的原则。第一，起点优化的原则，坚持“选人比培养人更加重要”。一家企业从筹建开始，就必须不断地吸纳、引进能够推进企业发展的专业人才。人才的专业技能、工作阅历、基础知识、品德行为，都是决定人才质量的重要指标。企业首先要把好进人关，才能缩短人才为我所用的周期，降低在基础培训上的成本，同时可以推进团队迅速进入高层次培训的阶段，提升整体竞争力。第二，以我为主，知行合一的原则。各家企业的经营环境、经营领域、先天条件、内部情况、发展阶段千差万别，而管理培训大多都是针对企业共性的原理和问题。企业要紧密结合自身的实际情况，予以合理的剪裁。既要强调理论指导、实践运用，又要避免削足适履的“本本主义”。
四、强化战略与文化的引导，是激励机制长期有效的重要保证
对员工的激励不仅需要物质基础的铺垫，同时也需要精神上的满足。精神激励有多种表现形式。对中小民营企业来说，归纳起来主要有基于战略的激励和基于文化的激励。
基于战略的激励，实质上是以高尚的事业鼓舞人。在美国企业界有一句名言，“工作本身就是对员工最好的奖赏”。中小企业主应该巧妙地利用战略目标和规划，描绘企业的光明前景和宏伟蓝图，让员工感受到工作的乐趣、活力与尊严，以在岗奋斗、创造成就为自己的使命。基于战略的激励，对高层次知识型员工尤为重要。
基于文化的激励，实质上是以团队感情和工作氛围吸引人。企业文化作为团队在长期经营中积累的价值观、道德标准和行为规范，时刻作用于人力资源。强调和谐、健康的企业文化，可以提高员工的忠诚度，保持团队的良好情绪，促使员工更理解组织的目标，在行动中充分达成一致。对中小企业来说，管理幅度不大，管理层次不多，尤其要借用文化的力量，传递管理组织的信念和使命，达到事半功倍的效果。
一、提高管理者的专业素质，是实现企业有效激励的基础
在企业建立激励机制，强调管理者的专业素质十分必要。著名的“经理封顶”理论认为，一个企业实质上是生存在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制。
人力资源的开发作为一项经营职能，同样受到管理者的“封顶”约束。根据IPMA素质模型，要求人力资源管理者不仅应该是人事管理专家，同时也应该是娴熟的业务专家、坚定的变革推动者和卓越的领导者。对民营企业而言，人力资源管理者的素质可能难以完全达到这一理想状态，但以下三点却是管理者不可缺少的基本素质。
一是公正规范的原则。很多民营企业，起步于家庭式的管理。亲情纠缠、公私不分，一直是突出的管理弊端，也是断送民营企业发展前景的重要原因。松下幸之助说过：“管理现代企业，同治军一样，要有严明的纪律和有令则行的作风。若不顾纪律，人心就会叛离，组织就不能发生效用。在执行纪律中，应一视同仁，不能受个人因素的影响感情用事。”所以，民营企业的人力资源管理，首先要有统一规范的行为标准，否则就无法搭起管理的基本框架，更谈不上战略性的人力资源开发了。
二是平等合作的原则。改革开放以来，我国民营企业的发展历程，从上世纪七十年代开始至今不过20多年的时间，以廉价劳动力形成的成本竞争优势迄今仍是普遍存在的现实。这一客观实际在相当程度上决定了许多企业在对待人力资源的管理上，带有浓厚的“恩主”色彩，把人力资源视同于其他固有资源，视为企业可以随便支配的私有财产。但是真正有远见卓识的企业，应该从全球的潮流中发现，随着新兴信息技术带来的改革，企业组织日趋扁平化，企业与劳动者之间平等化的走向是大势所趋。只有做到尊重人，才有可能最大程度地释放人的力量。
三是正直诚信的原则。人力资源管理的最高境界是文化管理，是实现员工队伍由他律到自律的嬗变。在这一进程中，企业不但要通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，还要通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工心理的默契。而企业文化的建立，必须以领导者倡导的先进理念为支柱。我们很难想象，一家建立在投机、欺诈基础上的企业能够形成优势的文化，创造出长青基业。相反，只有坚持诚信经营，注重自身文化的积累与成长，才是创造卓越企业的前提。
二、建立富有竞争力的薪酬体系，是企业有效激励的核心部分
很多民营企业一方面受货币资本有限的约束，不可能在薪酬体系投入上“财大气粗”；另一方面又必须倚重关键人才，扩张核心竞争力。因此，在薪酬体系的设计上必须合理经营，把钱用在刀刃上，比较务实的做法是：薪酬适度领先，突出关键岗位薪酬的竞争性。国外有的企业运用“80∶20”原则进行薪酬设计，认为企业80%的财富在创造过程中有20%的岗位起决定性作用，这20%就是企业的关键岗位。对关键岗位的薪酬要向标杆企业看齐，中高层管理人员、核心技术人员、难以替代员工的薪酬水平要与普通岗位大胆拉开差距。而普通员工薪酬则可以定位在市场中位。这样既突出了市场竞争力，体现了激励作用，同时又有效地控制了人工成本。
做好员工职业生涯设计，也是企业物质激励机制的重要内容。在日本管理界有一个经典案例：一位年轻人进入一家企业，开始就向企业主提出，自己的目标是成为公司的总经理。企业主便先后安排其在不同层面上打磨锻炼。先后利用二十年的时间，把他培养成企业高级主管。此案例虽然是反应日本终身雇佣制的个案，但其内涵却是员工职业生涯设计的典范。做好员工职业生涯设计，不仅是对员工生命质量负责的表现，同时也推进了内部竞争机制的完善，增强了企业战略的推进力。当然，不可能所有的员工都有潜力、有机遇成为企业的高级主管。员工职业生涯设计的一个重要实现方式，是拓宽员工的成长空间。在分级工资的基础上，把每一级工资由固定制改为区间制，让员工在同一岗位上可以从实习级、初级向高级、专家级发展，再配合以对应的薪酬，促进纵向成长，推进整个队伍的职业化。
三、加强学习型组织建设，提高激励有效性
彼德·圣吉在其管理名著《第五项修炼》中,将学习的能力定位于21世纪个人乃至企业的核心竞争力。越来越多的员工认为，教育和培训是企业为他提供的最好的福利。因此，企业建立学习型组织、加大育人力度成为激励机制的重要组成部分。
在民营企业学习培训机制的建设和运作过程中，应该把握好两方面的原则。第一，起点优化的原则，坚持“选人比培养人更加重要”。一家企业从筹建开始，就必须不断地吸纳、引进能够推进企业发展的专业人才。人才的专业技能、工作阅历、基础知识、品德行为，都是决定人才质量的重要指标。企业首先要把好进人关，才能缩短人才为我所用的周期，降低在基础培训上的成本，同时可以推进团队迅速进入高层次培训的阶段，提升整体竞争力。第二，以我为主，知行合一的原则。各家企业的经营环境、经营领域、先天条件、内部情况、发展阶段千差万别，而管理培训大多都是针对企业共性的原理和问题。企业要紧密结合自身的实际情况，予以合理的剪裁。既要强调理论指导、实践运用，又要避免削足适履的“本本主义”。
四、强化战略与文化的引导，是激励机制长期有效的重要保证
对员工的激励不仅需要物质基础的铺垫，同时也需要精神上的满足。精神激励有多种表现形式。对中小民营企业来说，归纳起来主要有基于战略的激励和基于文化的激励。
基于战略的激励，实质上是以高尚的事业鼓舞人。在美国企业界有一句名言，“工作本身就是对员工最好的奖赏”。中小企业主应该巧妙地利用战略目标和规划，描绘企业的光明前景和宏伟蓝图，让员工感受到工作的乐趣、活力与尊严，以在岗奋斗、创造成就为自己的使命。基于战略的激励，对高层次知识型员工尤为重要。
基于文化的激励，实质上是以团队感情和工作氛围吸引人。企业文化作为团队在长期经营中积累的价值观、道德标准和行为规范，时刻作用于人力资源。强调和谐、健康的企业文化，可以提高员工的忠诚度，保持团队的良好情绪，促使员工更理解组织的目标，在行动中充分达成一致。对中小企业来说，管理幅度不大，管理层次不多，尤其要借用文化的力量，传递管理组织的信念和使命，达到事半功倍的效果。