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在市场优胜劣汰的游戏规则下，互力健康传媒一直标榜“教化”，但这能让它活得更好吗？毕竟维持利润增长才是企业生存的唯一方式。
当江南春在2002年12月一个深夜，开着自己的奔驰去安装第一块液晶屏的时候，他没想到，在六七年的时间里，以他为楷模竟催生、催熟了一个被称之为“无聊产业”的新媒体帝国：商业楼宇、卖场超市、机场车站、公交汽车、医院药店、学校校园——几乎所有可能驻足稍歇的场所，都可以看到液晶电视，还有铺天盖地的广告。随之而来的，是资本的追捧。互力健康传媒便随着这股力量涌进了液晶电视媒体领域。
“无聊产业”的核心就是要让普通人的无聊时间变现，因此产生液晶网络的价值。当初，江南春选择了商业楼宇，而互力健康传媒CEO付新华看上了医院药店。
比分众晚100天
2003年10月，付新华在北京复兴医院铺设了第一块液晶显示屏。她比江南春的分众传媒晚了100天。付曾在佳能中国担任了近5年的市场总监，具备足够的商业嗅觉。在付新华看来，建立公众健康教育平台首先是件功德无量的事情；其次，在健康咨讯中插播广告，则蕴含着巨大的商业利益。
中国医疗资源的高度集中为付新华的设想提供了可能。在中国各地的二、三级医院，往往集中了当地最好的医疗资源。在挂号、候诊、交费、取药的过程中，人们往往需要排队等候，产生了“无聊时间”。而且，就医人群比等电梯的人士更无聊，AC尼尔森市场研究公司的一项调查显示，就医人群在医院的平均停留时间是122分钟。
付新华说，她能说动医院，是因为“我们花钱帮助医院宣传疾病预防、安全用药，还为医院提供个性化的视频服务，比如周年庆典的宣传、特色诊室、就诊须知，让患者和医院有一个高效的沟通平台。”当然，安装、运行屏幕的费用也完全由互力来支付，医院不用花费一个铜板。
于是，“感到有些新鲜”的北京复兴医院成了吃螃蟹的第一家。“新生媒体，需要花时间来摸索链条中各个环节的特点，由于这一特殊的商业模式，没有先例可循，因此，摸索清楚商业路径，建立一套可以持续发展的、能够快速复制的、具有可行性的商业模式，成为那个时期的主要工作。”付新华说。
“赶集”上市
互力健康传媒2003年推出以来，已覆盖了北京、上海、广州等20余个城市，年人流量为20亿人次。截至目前，已经覆盖目标城市85%二级以上的医院及连锁药店达5000多家。2007年实现销售1.8亿元的目标基本能够实现。
2005年6月，付新华收到了第一笔风险投资——香港晨星集团的近1000万美金，付新华称“项目好，第一笔融资很顺利”。2005下半年开始，互力开始加速跑马圈地，医院网点迅速增加。同年，互力完成了第一笔销售——一个儿童营养品的广告。2006年6月，互力又得到了美国老虎基金和晨兴联合注资的2000万美元，年末，液晶屏达到了10000台左右。
分众传媒于2005年在美国顺利上市，航美传媒、华视传媒也于2007年底均实现了在纳斯达克上市。2006年分众实现了楼宇和卖场的整合，2007年华视和航美分别代表公交和航空新媒体实现了上市。2008年年初，互力最大的竞争对手炎黄健康传媒宣布和分众合作，同时收购深圳的一家健康传媒企业，后来者居上。
显然，作为先行者的互力并不甘心落后。从2008年年初开始，互力传媒展开了第三轮融资，也作为上市前的最后一次战略性融资。互力的宣传册上也印上了“2008年6月，完成第三轮融资”的字样。但当互力宣称6000万美元融资即将到位时，以互力上海总经理宋桦为代表的高层以“看不到希望”为由，在融资未到位之前，事先集体跳槽。这家创办五六年的互力传媒，从老大降到老二位置后，赶超无力，只得再继续融资，以维持日渐高昂的运营成本与扩张需要。
盈利模式不清
应当说互力健康传媒“复制”分众是不太成功的，教化第一，广告第二是它的模式。
付新华并不看好分众在健康传媒领域发展，她认为，分众“除了名声极具商业价值外，其在医院领域照搬楼宇发展模式的作法，即不适合健康传媒商业模式，也不符合互力健康传媒的发展规划。”
在她看来，“分众传媒是一个广告形态媒体，只是一种形式；而我们还必须要做内容，就是健康教育节目。我希望健康传媒有社会的职能和定位，它的定位是‘最大的公众健康教育平台’。 ”
然而，互力健康传媒从成立之初便将方向定位为健康教育平台，推进中国健康教育水平的全面提高，教化功能是健康传媒的立身之本。互力健康传媒给人的印象俨然就是一个义务健康教育者的形象。但付新华忘记了“市场不相信眼泪”这句话。
同时，互力健康传媒在市场的定位也是模糊的、自相矛盾的。
在互力健康传媒播放的广告，涉及佳能、联通、爱国者、吴太咽炎片等诸多国内知名品牌。但是，记者调查发现，这些广告客户对于其广告在互力医院电视媒体播放并不知情，有的则表示属于“免费播放”。
如出一辙，爱国者总部负责广告投放的人士称，从不知自己的广告在医院电视播放，爱国者的品牌定位和市场战略与互力这种新媒体广告根本不符合。
吴太咽喉片的广告负责人则明确表示，“是赠送的，不是我们要求的，它们(指互力)既然播了，我们也无所谓。”
那么，互力健康传媒为什么如此大方，免费为广告客户提供服务?
有知情人士透露，互力此举一是为了向投资商证明其业绩，二是互力打算利用众多广告主，尤其是众多知名企业的广告投放试图进一步吸引真正付费的广告投放。换句话说，互力是想通过大量广告播放的这种“繁荣”，来吸引风险投资商的关注和认可，增加再度融资的可能性。
有分析人士曾认为，如果说互力的前两轮融资，投资方看重的是其好的商业模式、优秀的团队和领导者的话，那么，第三轮融资投资者相中的应该是互力持续的业绩和市场占有率。
在市场占有率方面，互力在自己的网页上介绍，营销网络覆盖北京、上海、广州等20多个省级重点城市，全国二、三级医院、专科医院、外资医院、药店连锁5000多家 。但有业内人士对此提出质疑：目前这些数据都是互力自己对外发布，没有发现第三方身影。如果数据缺乏第三方独立调查，是否具有权威性？
而第三方新生代调研机构的调查显示，2008年1月对北京、上海、广州、深圳4城市466家医院进行的医院液晶电视媒体检查，针对已经进入液晶媒体的医院而言，数据显示炎黄的渗透率高达79.3%，依次为互力健康传媒36%，康视传媒11%。
互力并没有像自己对外宣称的那样获得了绝对市场优势。这种“教化模式”没有得到市场的支持。因此，在市场占有率不具备优势的情况下，似乎只能从销售业绩上面做文章。互力健康传媒第三轮融资6000万美元因涉嫌业绩造假使上市计划搁浅。
当江南春在2002年12月一个深夜，开着自己的奔驰去安装第一块液晶屏的时候，他没想到，在六七年的时间里，以他为楷模竟催生、催熟了一个被称之为“无聊产业”的新媒体帝国：商业楼宇、卖场超市、机场车站、公交汽车、医院药店、学校校园——几乎所有可能驻足稍歇的场所，都可以看到液晶电视，还有铺天盖地的广告。随之而来的，是资本的追捧。互力健康传媒便随着这股力量涌进了液晶电视媒体领域。
“无聊产业”的核心就是要让普通人的无聊时间变现，因此产生液晶网络的价值。当初，江南春选择了商业楼宇，而互力健康传媒CEO付新华看上了医院药店。
比分众晚100天
2003年10月，付新华在北京复兴医院铺设了第一块液晶显示屏。她比江南春的分众传媒晚了100天。付曾在佳能中国担任了近5年的市场总监，具备足够的商业嗅觉。在付新华看来，建立公众健康教育平台首先是件功德无量的事情；其次，在健康咨讯中插播广告，则蕴含着巨大的商业利益。
中国医疗资源的高度集中为付新华的设想提供了可能。在中国各地的二、三级医院，往往集中了当地最好的医疗资源。在挂号、候诊、交费、取药的过程中，人们往往需要排队等候，产生了“无聊时间”。而且，就医人群比等电梯的人士更无聊，AC尼尔森市场研究公司的一项调查显示，就医人群在医院的平均停留时间是122分钟。
付新华说，她能说动医院，是因为“我们花钱帮助医院宣传疾病预防、安全用药，还为医院提供个性化的视频服务，比如周年庆典的宣传、特色诊室、就诊须知，让患者和医院有一个高效的沟通平台。”当然，安装、运行屏幕的费用也完全由互力来支付，医院不用花费一个铜板。
于是，“感到有些新鲜”的北京复兴医院成了吃螃蟹的第一家。“新生媒体，需要花时间来摸索链条中各个环节的特点，由于这一特殊的商业模式，没有先例可循，因此，摸索清楚商业路径，建立一套可以持续发展的、能够快速复制的、具有可行性的商业模式，成为那个时期的主要工作。”付新华说。
“赶集”上市
互力健康传媒2003年推出以来，已覆盖了北京、上海、广州等20余个城市，年人流量为20亿人次。截至目前，已经覆盖目标城市85%二级以上的医院及连锁药店达5000多家。2007年实现销售1.8亿元的目标基本能够实现。
2005年6月，付新华收到了第一笔风险投资——香港晨星集团的近1000万美金，付新华称“项目好，第一笔融资很顺利”。2005下半年开始，互力开始加速跑马圈地，医院网点迅速增加。同年，互力完成了第一笔销售——一个儿童营养品的广告。2006年6月，互力又得到了美国老虎基金和晨兴联合注资的2000万美元，年末，液晶屏达到了10000台左右。
分众传媒于2005年在美国顺利上市，航美传媒、华视传媒也于2007年底均实现了在纳斯达克上市。2006年分众实现了楼宇和卖场的整合，2007年华视和航美分别代表公交和航空新媒体实现了上市。2008年年初，互力最大的竞争对手炎黄健康传媒宣布和分众合作，同时收购深圳的一家健康传媒企业，后来者居上。
显然，作为先行者的互力并不甘心落后。从2008年年初开始，互力传媒展开了第三轮融资，也作为上市前的最后一次战略性融资。互力的宣传册上也印上了“2008年6月，完成第三轮融资”的字样。但当互力宣称6000万美元融资即将到位时，以互力上海总经理宋桦为代表的高层以“看不到希望”为由，在融资未到位之前，事先集体跳槽。这家创办五六年的互力传媒，从老大降到老二位置后，赶超无力，只得再继续融资，以维持日渐高昂的运营成本与扩张需要。
盈利模式不清
应当说互力健康传媒“复制”分众是不太成功的，教化第一，广告第二是它的模式。
付新华并不看好分众在健康传媒领域发展，她认为，分众“除了名声极具商业价值外，其在医院领域照搬楼宇发展模式的作法，即不适合健康传媒商业模式，也不符合互力健康传媒的发展规划。”
在她看来，“分众传媒是一个广告形态媒体，只是一种形式；而我们还必须要做内容，就是健康教育节目。我希望健康传媒有社会的职能和定位，它的定位是‘最大的公众健康教育平台’。 ”
然而，互力健康传媒从成立之初便将方向定位为健康教育平台，推进中国健康教育水平的全面提高，教化功能是健康传媒的立身之本。互力健康传媒给人的印象俨然就是一个义务健康教育者的形象。但付新华忘记了“市场不相信眼泪”这句话。
同时，互力健康传媒在市场的定位也是模糊的、自相矛盾的。
在互力健康传媒播放的广告，涉及佳能、联通、爱国者、吴太咽炎片等诸多国内知名品牌。但是，记者调查发现，这些广告客户对于其广告在互力医院电视媒体播放并不知情，有的则表示属于“免费播放”。
如出一辙，爱国者总部负责广告投放的人士称，从不知自己的广告在医院电视播放，爱国者的品牌定位和市场战略与互力这种新媒体广告根本不符合。
吴太咽喉片的广告负责人则明确表示，“是赠送的，不是我们要求的，它们(指互力)既然播了，我们也无所谓。”
那么，互力健康传媒为什么如此大方，免费为广告客户提供服务?
有知情人士透露，互力此举一是为了向投资商证明其业绩，二是互力打算利用众多广告主，尤其是众多知名企业的广告投放试图进一步吸引真正付费的广告投放。换句话说，互力是想通过大量广告播放的这种“繁荣”，来吸引风险投资商的关注和认可，增加再度融资的可能性。
有分析人士曾认为，如果说互力的前两轮融资，投资方看重的是其好的商业模式、优秀的团队和领导者的话，那么，第三轮融资投资者相中的应该是互力持续的业绩和市场占有率。
在市场占有率方面，互力在自己的网页上介绍，营销网络覆盖北京、上海、广州等20多个省级重点城市，全国二、三级医院、专科医院、外资医院、药店连锁5000多家 。但有业内人士对此提出质疑：目前这些数据都是互力自己对外发布，没有发现第三方身影。如果数据缺乏第三方独立调查，是否具有权威性？
而第三方新生代调研机构的调查显示，2008年1月对北京、上海、广州、深圳4城市466家医院进行的医院液晶电视媒体检查，针对已经进入液晶媒体的医院而言，数据显示炎黄的渗透率高达79.3%，依次为互力健康传媒36%，康视传媒11%。
互力并没有像自己对外宣称的那样获得了绝对市场优势。这种“教化模式”没有得到市场的支持。因此，在市场占有率不具备优势的情况下，似乎只能从销售业绩上面做文章。互力健康传媒第三轮融资6000万美元因涉嫌业绩造假使上市计划搁浅。