张先生不是很张扬的人，但假如你谈起他的“猎人与农夫”的故事，他定会滔滔不绝。
　　张先生所在的是一家世界五百强企业，该公司2000年就开始了在中国的生产、销售和服务业务。刚开始的时候势头很好，接二连三地拿下一批客户；第二年的状况也不错。于是总部的期望更高，本地的业务团队也就更卖力。然而，从第四年开始，好像进入了一个瓶颈时期，不论大家如何努力，始终没有突破性的增长。
　　2005年该公司的亚太总部通过猎头找到了张先生。当时他正在一家国有企业担任运营副总裁。亚太CE0和他见面三十分钟，就认定了他是该公司下一任中国业务的负责人。原因是两个，一是他深刻理解中国客户的需求，二是他此前有自己创办公司的经验，做事总有一股子激情。
　　上任后，张先生没有把自己关在会议室里冥思苦想业务战略，而是在三个月的时间里亲自走访了20家重点客户。他认识到，在前面几年市场需求旺盛的时候，公司采取了“快速收割”的业务策略，这对于拓展市场，扩大客户群，起到了至关重要的作用。在这个跑马圈地的阶段，市场份额是第一位的，否则一旦错过高速成长的时机，再谋求超速成长就会难上加难。然而，快速收割策略的局限是与客户的关系停留在产品应用的表面，用张先生的话说，这时期就像狩猎，因为猎物遍地即是，打一枪换一个地方，也没什么不好。但是2005年的市场格局是，那时最容易获得的客户都已经被他们或者竞争对手收割一遍了。所以他觉得公司必须转变运营模式，从跑马圈地到精耕细作，也就是针对重点行业的重点客户做深做透。
　　张先生要求他的运营团队像农夫种田一样，悉心呵护他们的每一寸耕地。于是，他们针对公司6大类产品和11个重点行业，建立了矩阵式的管理模式，同时对业绩考核及激励制度也做了调整，彻底改变了前台销售部门只负责收入，后台生产和服务部门全面负责利润的管理方式。在新的管理模式下，行业团队负责从销售到交付的全过程，而且他们必须像农夫一样，既要收割今年的收成，还有为明年的业务准备种子，春天到了就要按时播种插秧，而且还要像经验丰富的农夫那样，玉米大豆交替着种植(也叫倒茬)，以免长期耕种一种植物，将土壤中的营养成分消耗殆尽。
　　果然，“农夫策略”使业务有了新的起色。近几年的业务均以30％的速度增长，即便在经济全面紧缩的这几个月也保持了20％的良好成长势头，这一速度基本是同行的两倍。
　　如果你的企业没有张先生那样的先知先觉，没有在四年前就进行运营转型，你也用不着责怪自己。就像张先生公司的经历一样，在市场快速发展的时期，市场份额以及客户群规模是第一重要的事情。一旦市场增速减缓，我相信你肯定会随之调整你的运营策略的。现在的问题是，还没等市场成熟，冬天突然降临了，许多企业都和你一样，被打了个措手不及。
　　亡羊补牢，为时不晚。抓紧时间，放下猎枪，拿起锄头，是完全有机会实现运营转型的。其中有三个关键点，或许值得你参考：
　　1.将客户接触时间翻倍：不要急于搞复杂的客户管理流程和CRM系统，也许这些事还没做完，市场就复苏，机会就过去了。简则易从，从最关键的活动人手，比如从CEO到业务主管，将每个人的客户接触时间增加一倍，登门拜访关键客户，倾听客户的声音，从上至下建立客户为王的运营准则。
　　2.强化客户导向的激励体系：调整客户管理的绩效考核体系，提高客户满意度在考核体系中的比重。如果可能的话，可以采用NPS(Net Promotion Score净客户推荐值)，也就是客户主动将你推荐给其他企业的意愿和程度，评估你在客户眼中的价值。
　　3.让客户帮助你推动运营转型：邀请客户到公司，举办客户价值研讨会，或者建立客户咨询委员会，让客户帮着你规划客户服务流程，让客户帮助你监督流程的运行。