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海浪集团董事,共好人力资源公司资深培训师苟践
弗朗西斯(C.Francis)说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”
从这个案例中,可以看到目标管理在一家企业应用的失败。或者说他们并没有真正地应用和应用好这一工具。其实我觉得应用一个管理工具不是问题,但难的是和企业环境、所在区域的环境相结合。而这是决定结果能否实现的隐性的手。
首先我们认为,管理的目的是为结果负责。我们在运用每一种管理工具的同时必须了解这种工具的适用性和局限性,否则就会欲速而不达,结果适得其反。
一个企业究竟要怎样管理呢?为什么西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬,遭遇软性泥潭的抵抗,并且这种抵抗是如此不露痕迹而且深沉有力(主观和客观原因相互混杂不易界定)?我们很多中国企业的管理者也并不知道这些理论和工具的运用是否有效,我们每天都接受到很多新的管理词汇和概念,但并不知道是否适合于自己。
这让我想起了日本公司,日企员工所具有的令人钦佩的敬业精神多少令我们中国的管理者感觉有些不可思议。事实上,日本管理思想的杨心是戴明的质量管理,而戴明是典型的西方理论。问题的关键是为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致?思考的结果是:日本的成功在于将西方的管理理论与日本的本土文化相结合!
因此,在这里我强调两点:1、管理没有对错,只为绩效负责,2、管理理论和方法必须和具体的文化环境相结合。
1、管理无对错,只为绩效负责
在我的理解中,管理首先是一门实践科学。但在我们很多管理者的思想中,认为管理所作的一切决定是最重要的。如果真是这样理解管理,就是大错特错了。管理者所作的决策,就是让下属明白什么是重要的,好的管理者能够在任何时间都能够了解组织中每个人的目标,能够让组织的目标代表个人的目标。但是我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排。所以我们感受到的事实是,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求。
管理者不能仅仅局限于制定目标,关键是要让一线员工(具体的每一个分工)得到资源并有权力运用资源以达到实现目标,这并不是一个简单的目标问题。在组织中我们用目标、责任、权力来连接,组织结构从本质上讲就是一个分权、分责的设计。因此要求我们:同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到的结构臃肿、效率低下、人浮于事,责任不清,互相推诿的情况出现的时候,作为管理者必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权力有两组人在使用,这正是出现上述情况的根本原因所在。
理解管理是人与事、责任、权力的统一之后,我们还必须清楚,管理是一个过程,可以从流程的角度来描述和监控。日本的品质管理来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。很多员工不符合企业的管理要求或者企业的发展,很大程度上是管理者没有与下属沟通团队的实现目标的具体步骤方法,自然就无法得到好的结果。但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上,认为是下属没有能力。我坚持确信,没有不好的士兵,只有不好的将军。
所以,作为管理者的首先是搞清楚自己用什么方法来为绩效(制定的目标)负责,没有这个基础,所有的目标远景都是口号。
2、管理理论和方法必须与环境相结合
现在在管理理论的研究上有一种提法——中国式管理。在我看来,这是中国企业家走出对西方管理崇拜的泥潭后的又一次实践。
目标管理是源自西方的管理工具。在西方管理中之所以获得极大的成功就是基于它的文化背景,譬如西方人比较强调自己能力的发挥,这是他们的文化背景——西方做事的习惯,一丝不苟,遵照流程,不讲人情,完全符合标准。但是在中国我们必须在自己的背景下来考虑管理模式,不能超越大家所接受的文化背景来谈管理。譬如,中国文化有一个很重要的准则是,不管怎样,得让大家都过得去,就是面子。林语堂讲,对中国人来说,三个最重要的东西是面子、人情和权力,管理就得考虑这些东西。权力不一定对,但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权,而不要留在你那儿,然后你一定要照顾大家。中国的“仁义礼智信,恭宽信敏惠”之所以千古不衰,是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念:它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”,更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业必须成为员工情感交流和满足需要的重要场所。西方人都是说自己可以照顾自己,中国则必须我们照顾大家。
很多管理不能长久的原因就是管理方式与管理环境相互冲突,雷厂长上任推行目标管理的结果实际上形成了管理者与下属的对立与冲突,并且在目标没有达成时无法有效提出具体改进意见,仅仅是一味压任务。而在我们绝大多数的企业中,员工对领导的看法首先是——是否能够成为自己人?而这个自己人的概念非常广泛,因为我们中国很长时间是企业办社会,企业必须承担员工所有的责任,所以员工在行为选择是自觉不自觉地会考虑到——你会不会将这个企业视为自己的家?将员工视为自己的家人看待?从而决定自己的行为。在这种典型的中国式思维模式的左右下,员工用自己的工作态度、工作热情来表现对管理者的支持与否,而并不仅仅是对物质激励的满足。相反,对于管理的激励手段,绝大多数人都这样认为——只要公平——就可以了,公平意味着员工对领导管理行为的认可。
在典型的中国企业做好工作的前提不在于是否灵活恰当地运用管理工具,更重要的是具有中国式的管理思维,即“与员工打成一片”,让员工认可自己,接受自己,然后才可以谈管理。俗话说“人心齐,泰山移”就是这个道理。而简单依靠惩罚与奖励是无法建立自己的组织威信的,因为中国人向来习惯“法不责众”,并且依赖于这种哲学指导自己的行为。我们可以看到成功企业的竞争力往往来源于人——上下团结一致,而当企业大规模扩张稀释了这种文化环境的时候,企业难免走上危险的边缘。史玉柱依靠跟随自己的十几个人、七八条枪重新打造了一个响当当的“脑白金”就是很好的例子。并且,在史玉柱有了经济偿还能力的时候实行了“还债计划”,我们不管此行为是为了作秀还是其他,单是这个计划的实施,就让史玉柱聚集了价值不菲的人脉资源。有了人脉资源、有了社会、员工对自己的认可,成功,仅仅是一个时间问题。
所以,对于西方的管理思想和管理工具我们要有所选择,要结合具体环境加以运用。尤其是我们在面对知识员工的管理时,我们更需要做到人性管理,做到中国化。特别注意的是,对待知识型员工你可以采用“处罚”文化,但是第一次千万不要罚,否则,没有人愿意承担责任,只是对重复犯错的才给予重罚。只有发挥知识型员工的创造力是企业宝贵的资产,除了通过知识力提高整体的企业附加价值之外,不可偏废的是必须更进一步提高管理者的水平以及持续营造孕育知识的企业文化。
雷厂长目标管理偏差的原因不在于目标管理本身,而在于操作这样一套理想管理工具的都是现实中实实在在的人。既然有人在,我们执行的工具也就跟着有了七情六欲、有了人的复杂性。
弗朗西斯(C.Francis)说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”
从这个案例中,可以看到目标管理在一家企业应用的失败。或者说他们并没有真正地应用和应用好这一工具。其实我觉得应用一个管理工具不是问题,但难的是和企业环境、所在区域的环境相结合。而这是决定结果能否实现的隐性的手。
首先我们认为,管理的目的是为结果负责。我们在运用每一种管理工具的同时必须了解这种工具的适用性和局限性,否则就会欲速而不达,结果适得其反。
一个企业究竟要怎样管理呢?为什么西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬,遭遇软性泥潭的抵抗,并且这种抵抗是如此不露痕迹而且深沉有力(主观和客观原因相互混杂不易界定)?我们很多中国企业的管理者也并不知道这些理论和工具的运用是否有效,我们每天都接受到很多新的管理词汇和概念,但并不知道是否适合于自己。
这让我想起了日本公司,日企员工所具有的令人钦佩的敬业精神多少令我们中国的管理者感觉有些不可思议。事实上,日本管理思想的杨心是戴明的质量管理,而戴明是典型的西方理论。问题的关键是为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致?思考的结果是:日本的成功在于将西方的管理理论与日本的本土文化相结合!
因此,在这里我强调两点:1、管理没有对错,只为绩效负责,2、管理理论和方法必须和具体的文化环境相结合。
1、管理无对错,只为绩效负责
在我的理解中,管理首先是一门实践科学。但在我们很多管理者的思想中,认为管理所作的一切决定是最重要的。如果真是这样理解管理,就是大错特错了。管理者所作的决策,就是让下属明白什么是重要的,好的管理者能够在任何时间都能够了解组织中每个人的目标,能够让组织的目标代表个人的目标。但是我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排。所以我们感受到的事实是,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求。
管理者不能仅仅局限于制定目标,关键是要让一线员工(具体的每一个分工)得到资源并有权力运用资源以达到实现目标,这并不是一个简单的目标问题。在组织中我们用目标、责任、权力来连接,组织结构从本质上讲就是一个分权、分责的设计。因此要求我们:同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到的结构臃肿、效率低下、人浮于事,责任不清,互相推诿的情况出现的时候,作为管理者必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权力有两组人在使用,这正是出现上述情况的根本原因所在。
理解管理是人与事、责任、权力的统一之后,我们还必须清楚,管理是一个过程,可以从流程的角度来描述和监控。日本的品质管理来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。很多员工不符合企业的管理要求或者企业的发展,很大程度上是管理者没有与下属沟通团队的实现目标的具体步骤方法,自然就无法得到好的结果。但是这样的情况出现后,很多管理者会把责任推到下属身上,认为是下属没有能力。我坚持确信,没有不好的士兵,只有不好的将军。
所以,作为管理者的首先是搞清楚自己用什么方法来为绩效(制定的目标)负责,没有这个基础,所有的目标远景都是口号。
2、管理理论和方法必须与环境相结合
现在在管理理论的研究上有一种提法——中国式管理。在我看来,这是中国企业家走出对西方管理崇拜的泥潭后的又一次实践。
目标管理是源自西方的管理工具。在西方管理中之所以获得极大的成功就是基于它的文化背景,譬如西方人比较强调自己能力的发挥,这是他们的文化背景——西方做事的习惯,一丝不苟,遵照流程,不讲人情,完全符合标准。但是在中国我们必须在自己的背景下来考虑管理模式,不能超越大家所接受的文化背景来谈管理。譬如,中国文化有一个很重要的准则是,不管怎样,得让大家都过得去,就是面子。林语堂讲,对中国人来说,三个最重要的东西是面子、人情和权力,管理就得考虑这些东西。权力不一定对,但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权,而不要留在你那儿,然后你一定要照顾大家。中国的“仁义礼智信,恭宽信敏惠”之所以千古不衰,是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念:它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”,更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业必须成为员工情感交流和满足需要的重要场所。西方人都是说自己可以照顾自己,中国则必须我们照顾大家。
很多管理不能长久的原因就是管理方式与管理环境相互冲突,雷厂长上任推行目标管理的结果实际上形成了管理者与下属的对立与冲突,并且在目标没有达成时无法有效提出具体改进意见,仅仅是一味压任务。而在我们绝大多数的企业中,员工对领导的看法首先是——是否能够成为自己人?而这个自己人的概念非常广泛,因为我们中国很长时间是企业办社会,企业必须承担员工所有的责任,所以员工在行为选择是自觉不自觉地会考虑到——你会不会将这个企业视为自己的家?将员工视为自己的家人看待?从而决定自己的行为。在这种典型的中国式思维模式的左右下,员工用自己的工作态度、工作热情来表现对管理者的支持与否,而并不仅仅是对物质激励的满足。相反,对于管理的激励手段,绝大多数人都这样认为——只要公平——就可以了,公平意味着员工对领导管理行为的认可。
在典型的中国企业做好工作的前提不在于是否灵活恰当地运用管理工具,更重要的是具有中国式的管理思维,即“与员工打成一片”,让员工认可自己,接受自己,然后才可以谈管理。俗话说“人心齐,泰山移”就是这个道理。而简单依靠惩罚与奖励是无法建立自己的组织威信的,因为中国人向来习惯“法不责众”,并且依赖于这种哲学指导自己的行为。我们可以看到成功企业的竞争力往往来源于人——上下团结一致,而当企业大规模扩张稀释了这种文化环境的时候,企业难免走上危险的边缘。史玉柱依靠跟随自己的十几个人、七八条枪重新打造了一个响当当的“脑白金”就是很好的例子。并且,在史玉柱有了经济偿还能力的时候实行了“还债计划”,我们不管此行为是为了作秀还是其他,单是这个计划的实施,就让史玉柱聚集了价值不菲的人脉资源。有了人脉资源、有了社会、员工对自己的认可,成功,仅仅是一个时间问题。
所以,对于西方的管理思想和管理工具我们要有所选择,要结合具体环境加以运用。尤其是我们在面对知识员工的管理时,我们更需要做到人性管理,做到中国化。特别注意的是,对待知识型员工你可以采用“处罚”文化,但是第一次千万不要罚,否则,没有人愿意承担责任,只是对重复犯错的才给予重罚。只有发挥知识型员工的创造力是企业宝贵的资产,除了通过知识力提高整体的企业附加价值之外,不可偏废的是必须更进一步提高管理者的水平以及持续营造孕育知识的企业文化。
雷厂长目标管理偏差的原因不在于目标管理本身,而在于操作这样一套理想管理工具的都是现实中实实在在的人。既然有人在,我们执行的工具也就跟着有了七情六欲、有了人的复杂性。