论文部分内容阅读
[摘要]本文以神华宁煤集团公司的全员绩效管理为背景，针对在实施过程中凸显的绩效管理系统建立存在的问题，通过分析有效的绩效管理系统不能表面化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。而是应该由“一个中心、两个基本点、三个关键支柱、四个流程环节组成的科学性的绩效管理系统。为今后如何建立一个完整科学的绩效管理系统提供参考。
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
五、总结
绩效管理系统的建设是一项长期的、不断完善的过程，有效的绩效管理系统的背后是优秀的企业运营管理系统，特别是企业的组织设计和职位管理系统、流程管理（尤其是夸部门流程）机制、成本管理系统、各项業务功能管理系统和人才管理系统统等。企业可以以绩效管理体系建设为龙头，带动其他运营管理系统的建设和完善。再反过来推动绩效管理体系的完善。经过不断的循环改进，绩效管理系统才能够真正成为企业绩效实现的助推器。在绩效系统建设的过程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企业中得到改进，而后推动企业问题的解决。
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
五、总结
绩效管理系统的建设是一项长期的、不断完善的过程，有效的绩效管理系统的背后是优秀的企业运营管理系统，特别是企业的组织设计和职位管理系统、流程管理（尤其是夸部门流程）机制、成本管理系统、各项業务功能管理系统和人才管理系统统等。企业可以以绩效管理体系建设为龙头，带动其他运营管理系统的建设和完善。再反过来推动绩效管理体系的完善。经过不断的循环改进，绩效管理系统才能够真正成为企业绩效实现的助推器。在绩效系统建设的过程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企业中得到改进，而后推动企业问题的解决。