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在外界看来，腾讯的这种“模仿式创新”更像是在做一些修修补补的工作，但这样想的人或许忽略了，并不是要轰轰烈烈地去发明一个新的东西才叫创新。在模仿的基础上进行创新，正是腾讯在特定环境中做出的选择。
有人说腾讯就是一个“模仿者”，然而就是这个“模仿者”，却在风云变幻的互联网行业中闯出了自己的一条路来。
从最初的一款即时通讯软件，到2001年的无线增值业务，再到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，腾讯完成了互联网产业几乎所有业务的布局。可怕的是，在这些领域，腾讯几乎都是排名前三的市场有力竞争者，腾讯也被冠以了“全民公敌”的称号。
如马化腾所言，QQ本身是一个仿制品，但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、彩铃等都是腾讯的创新。作为全世界少数能赚钱的即时通讯软件中赚钱最多的，“中国互联网的特殊性”或许帮了腾讯的忙，但是能在众多的本土竞争对手和国外巨头的激烈竞争中生存下来，更多的还是其对用户需求的把握和基于用户需求的创新。
在外界看来，腾讯的这种“模仿式创新”更像是在做一些修修补补的工作，但这样想的人或许忽略了，并不是要轰轰烈烈地去发明一个新的东西才叫创新，对待生产线上的空香皂盒，组织一批博士教授，应用最先进的感应技术、用机械手把空盒子给挑出来是创新，用电风扇把空盒子吹走同样是创新，虽然后者并不是什么了不起的发明。
在模仿的基础上进行创新，正是腾讯在特定环境中做出的选择。
许多小公司希望占领新市场或新产业，但在各方面又不具备优势的时候，往往会采用一种叫“孤注一掷”的颠覆式创新方式，曾经Google的成功很大程度上就是如此。然而在管理学大师彼得·德鲁克看来，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是回报率最高的战略，也是风险最高的战略。对于内敛个性的马化腾来说，这样的创新方式并不适合他和腾讯。我们知道，2001年到2010年，腾讯飞速发展的这10年中，公开场合很少有马化腾的影子，他始终处在幕后，不到万不得已，很少走到前台。
腾讯之所以采取模仿式创新的路径，除了与领导人的风格有关外，更多的还在于腾讯坚持以数据为导向的运营思路。在对用户需求的把握上，腾讯在国内罕有对手，这才是腾讯为何会和对手打持久战，并选择“复制——创新——等待对手犯错”战略的根本原因。
在很早以前，腾讯的后台就对QQ用户的每一个动作都有记录和分析：同时马化腾还要求，各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件：另一方面，腾讯还是国内最早建立数据分析部门的互联网公司之一，在成为用户最多的互联网公司后，数据挖掘更成为腾讯把握用户需求、快速反应的利器。
数据挖掘对于腾讯的创新具有指导作用，其中的一个例子是，腾讯在代理韩国游戏的过程中提出要介入所代理游戏的研发，例如对网络游戏《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的数据挖掘认为，韩国代表方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。
虽然Google和腾讯走的是两条不同的创新道路，但是这两家公司能占据全球市值最高的互联网公司前两位，也说明了殊途同归的道理。这两家公司具有诸多的共同之处：都具有庞大的用户基础和黏性，都善于在所提供的基础服务之外推出其他相关产品，不同的只是在创新方面的力度，但是腾讯相信，Google能做到的，腾讯也能做到，只不过当中的过程可能稍微曲折一点而已。
如今的腾讯已经成为触角遍及互联网各个领域的一家大公司，却仍然能保持着高于行业水准的创新能力。在外界看来，在很多细分业务中，即使不进行创新，腾讯也可以依靠雄厚资源模仿、“照抄”成功案例，甚至直接收购成功创新的团队来取得领先的地位，但腾讯一定不会满足这样的结果。在原有基础上进行创新已经成了其企业文化的一部分，再加上广大的用户基础，使得腾讯无论做什么业务“插根拐棍都会发芽”，这才是腾讯可怕的地方。
“所有的SNS(全称Sorial NetworkingServices,即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务)网站每天都在为QQ打工。”这是SNS圈子里最流行的一句话。不仅在SNS领域，腾讯在许多领域并没有取得领头羊的位置，但仍然是所有领先者最警惕的对手。一个典型的例子是，2010年3月12日，腾讯低调推出小游戏网站3366com就引起了整个小游戏市场的震动。多家小游戏网站紧急召开会议商量对策，腾讯的一举一动依然对整个互联网行业形成不小的压力。
有人说腾讯就是一个“模仿者”，然而就是这个“模仿者”，却在风云变幻的互联网行业中闯出了自己的一条路来。
从最初的一款即时通讯软件，到2001年的无线增值业务，再到游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎，腾讯完成了互联网产业几乎所有业务的布局。可怕的是，在这些领域，腾讯几乎都是排名前三的市场有力竞争者，腾讯也被冠以了“全民公敌”的称号。
如马化腾所言，QQ本身是一个仿制品，但是像离线消息、QQ群、魔法表情、移动QQ、彩铃等都是腾讯的创新。作为全世界少数能赚钱的即时通讯软件中赚钱最多的，“中国互联网的特殊性”或许帮了腾讯的忙，但是能在众多的本土竞争对手和国外巨头的激烈竞争中生存下来，更多的还是其对用户需求的把握和基于用户需求的创新。
在外界看来，腾讯的这种“模仿式创新”更像是在做一些修修补补的工作，但这样想的人或许忽略了，并不是要轰轰烈烈地去发明一个新的东西才叫创新，对待生产线上的空香皂盒，组织一批博士教授，应用最先进的感应技术、用机械手把空盒子给挑出来是创新，用电风扇把空盒子吹走同样是创新，虽然后者并不是什么了不起的发明。
在模仿的基础上进行创新，正是腾讯在特定环境中做出的选择。
许多小公司希望占领新市场或新产业，但在各方面又不具备优势的时候，往往会采用一种叫“孤注一掷”的颠覆式创新方式，曾经Google的成功很大程度上就是如此。然而在管理学大师彼得·德鲁克看来，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是回报率最高的战略，也是风险最高的战略。对于内敛个性的马化腾来说，这样的创新方式并不适合他和腾讯。我们知道，2001年到2010年，腾讯飞速发展的这10年中，公开场合很少有马化腾的影子，他始终处在幕后，不到万不得已，很少走到前台。
腾讯之所以采取模仿式创新的路径，除了与领导人的风格有关外，更多的还在于腾讯坚持以数据为导向的运营思路。在对用户需求的把握上，腾讯在国内罕有对手，这才是腾讯为何会和对手打持久战，并选择“复制——创新——等待对手犯错”战略的根本原因。
在很早以前，腾讯的后台就对QQ用户的每一个动作都有记录和分析：同时马化腾还要求，各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件：另一方面，腾讯还是国内最早建立数据分析部门的互联网公司之一，在成为用户最多的互联网公司后，数据挖掘更成为腾讯把握用户需求、快速反应的利器。
数据挖掘对于腾讯的创新具有指导作用，其中的一个例子是，腾讯在代理韩国游戏的过程中提出要介入所代理游戏的研发，例如对网络游戏《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的数据挖掘认为，韩国代表方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。
虽然Google和腾讯走的是两条不同的创新道路，但是这两家公司能占据全球市值最高的互联网公司前两位，也说明了殊途同归的道理。这两家公司具有诸多的共同之处：都具有庞大的用户基础和黏性，都善于在所提供的基础服务之外推出其他相关产品，不同的只是在创新方面的力度，但是腾讯相信，Google能做到的，腾讯也能做到，只不过当中的过程可能稍微曲折一点而已。
如今的腾讯已经成为触角遍及互联网各个领域的一家大公司，却仍然能保持着高于行业水准的创新能力。在外界看来，在很多细分业务中，即使不进行创新，腾讯也可以依靠雄厚资源模仿、“照抄”成功案例，甚至直接收购成功创新的团队来取得领先的地位，但腾讯一定不会满足这样的结果。在原有基础上进行创新已经成了其企业文化的一部分，再加上广大的用户基础，使得腾讯无论做什么业务“插根拐棍都会发芽”，这才是腾讯可怕的地方。
“所有的SNS(全称Sorial NetworkingServices,即社会性网络服务，专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务)网站每天都在为QQ打工。”这是SNS圈子里最流行的一句话。不仅在SNS领域，腾讯在许多领域并没有取得领头羊的位置，但仍然是所有领先者最警惕的对手。一个典型的例子是，2010年3月12日，腾讯低调推出小游戏网站3366com就引起了整个小游戏市场的震动。多家小游戏网站紧急召开会议商量对策，腾讯的一举一动依然对整个互联网行业形成不小的压力。