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2005年，我从中欧商学院毕业后，就打算做一个信息服务的平台。
在这之前，我参与了一家通信设备公司的创业，这家公司在2003年上市。那个时候，华为、中兴已经崛起，我认为基础设备这个行业基本没有太大的空间了，因为你想再去颠覆巨头基本不可能。我预计未来十年左右，中国会成为信息服务大国，所以当时就一门心思地打算做信息服务，开始研究教育、金融、医疗还有法律。
2006年8月，我们注册了公司，名字就叫“百事通”。那时我满脑子想的就是做信息服务的交易商，尤其是高附加值的专业服务交易。我认为律师、医生、教师应该获得高收入，因为他们是专业人士。后来在尝试中发现，医疗资源和教育资源的区域限制太强，唯一在全国范围内都能做的法律行业尚是空白，再加上自己又喜欢法律，就锁定了这一领域。法律还有一点好处：标准化程度很高，全中国只有一套法律体系。
法宝网创始人冯子豪
这是在2006年底左右做的决定。我觉得我们的使命是让法律成为中国人的生活习惯。能不能做成，还要看造化，但中国走向法治化、中国人更懂法律的大方向不会变。
所以当时的想法是顺应时代潮流，如果我们不能在一条河的某个点上游过去，那完全可以跑到下游某个点等着，提前出发，早点准备。有人说早走半步你会死，可我觉得早一点，布局和卡位就会比别人早很多。
但回过头来看，我们还是有些超前了。那时市场还不够成熟，法律服务在中国还没有普及，没有成为大众消费品。做销售的经常爱讲一个故事：某个海岛的居民没有穿鞋的习惯，但卖鞋的人上去就说我这里有皮鞋、运动鞋，各自的功能是什么。仅仅这样说，岛上的人是没办法做出选择的。同样，我们也有点太急了。我们假设法律已经成为中国人的消费品，每个人对法律多多少少会熟悉一些。所以2007年和2008年的时候，我们在全国成立了二十多个办事处，跟银行、政府园区合作，还成立了B2B的直销队伍，员工拓展到300多人。因为那会儿产品很复杂，服务需要足够的人力来支撑。当时我们对产品的规划是细分成1000元、3000元、6000元、8000元几个档次，用户可以随时找到自己对应的私人律师。比如某用户每次打电话就是王律师接，但问题是这需要多少代价？市场不够成熟的情况下，是养不起这种模式的。
2008年我们也谈过融资，还没等双方谈妥，下半年金融危机来了，创业时投的钱差不多烧光，公司也差点散伙。我在8月份开了一次大会，把公司真实的情况告诉所有人。后来，所有部门的经理岗位都撤掉，全国的办事处砍掉了三四个，银行、政府园区和直销等短期看不到希望的业务线拿掉，员工走了整整一半。那一年公司亏了几千万元。
我觉得当时是自己脑子发热，觉得市场很快能起来，有很多倾向乐观的误判。还好当时有金融危机的打击，如果金融危机没打击，我们再融点钱，今天也不知道烧成什么样了，有可能就完蛋了。人能管住自己还是很不容易的。
这个时候我也明白了，法律服务在中国，之所以还没有像西方社会那样成为一种生活方式，是因为中国人不会消费。法律服务未来肯定是有需求的，这个社会一定是走向文明、走向法治，所以干这个事情没问题，没什么好纠结的了。想透了，自己又喜欢，接下来享受这个过程就行了。
也就是在2008年以后，我们坚定了与渠道商合作的信念。同时产品聚焦到两种，个人包每月10元，企业包每月30元。这有点像OEM，规模定制，10块钱保证基本功能，然后和渠道一起推广。
为什么会找渠道？成熟产品是你只要把它的功能做好，然后营销做好了，就可以卖出去。因为法律服务还不是成熟的产品，你要让你的用户知道它的价值，这个过程是很难的。从创业的体系来讲，渠道自古以来都是非常好的路径。当年Windows搭载的软件都是利用微软这个渠道出来的。我上商学院后才知道，这叫大哥小弟利益同盟，是有理论基础的。
很多人都觉得我们应该拿自己的品牌独立去做，觉得渠道拿这么多分成，应该把它扔掉。其实不是的，任何的商业合作都是平等的，人家给了你一个入口，这是有价值的。如果不和渠道合作，肯定就死了。我们算过，获得一家企业用户的成本是几千块钱。你想从小就卖冰棒，后来在浙大里面开书屋，对商业不陌生。我觉得现在讲这个精神，讲那个精神，其实商业的本质从来没变过，就是买和卖，只是买和卖中间的交易成本不断地变化。
其实法宝网是借助渠道的B到达C。我认为按照现代经济学理论，信息服务业本质上是丰饶经济学，即供给足够，缺的是用户偏好。其实现在我们讲互联网和移动互联网，本质上都是讲产品领先、极致。如果你能知道用户要什么，你一定能够对接，资源肯定够。
我们是靠研究用户的消费习惯，把后台的资源组织起来相对应。相当于把律师的专业知识当原料，建立起一个规模化、标准化的后台生产线。但是不能成规模地输出，而是个性化输出，所以蛮复杂的。这种平台我们算了一下，基本上用户达到200万的时候才能盈亏平衡，因为我们的定价是普通人都能负担得起的。所以直到2011年左右，法宝网才开始打平，公司也逐渐稳定下来。
我们一直在试错和摸索，这么苦的活儿谁会去学呢？没人学，而且也不要随便模仿，搞不好会死在路上。我们现在有3万签约律师，每天有大量的律师坐班，怎么和他们沟通和运营，都是这些年积累下来的经验，这是有大量时间成本和人员成本的。即使别人学了去，如果他的用户不是我们这类特性的用户，也无法适用。
很多人也在尝试不同的做法，我觉得蛮好的。因为如果每年有大量的钱投在这个领域，老百姓的法律意识就会提高，消费需求就会很快被激发起来。我们希望成为法律信息服务最大的入口，最终成为最大的平台。
——整理/本刊记者 娄月
在这之前，我参与了一家通信设备公司的创业，这家公司在2003年上市。那个时候，华为、中兴已经崛起，我认为基础设备这个行业基本没有太大的空间了，因为你想再去颠覆巨头基本不可能。我预计未来十年左右，中国会成为信息服务大国，所以当时就一门心思地打算做信息服务，开始研究教育、金融、医疗还有法律。
2006年8月，我们注册了公司，名字就叫“百事通”。那时我满脑子想的就是做信息服务的交易商，尤其是高附加值的专业服务交易。我认为律师、医生、教师应该获得高收入，因为他们是专业人士。后来在尝试中发现，医疗资源和教育资源的区域限制太强，唯一在全国范围内都能做的法律行业尚是空白，再加上自己又喜欢法律，就锁定了这一领域。法律还有一点好处：标准化程度很高，全中国只有一套法律体系。
这是在2006年底左右做的决定。我觉得我们的使命是让法律成为中国人的生活习惯。能不能做成，还要看造化，但中国走向法治化、中国人更懂法律的大方向不会变。
所以当时的想法是顺应时代潮流，如果我们不能在一条河的某个点上游过去，那完全可以跑到下游某个点等着，提前出发，早点准备。有人说早走半步你会死，可我觉得早一点，布局和卡位就会比别人早很多。
但回过头来看，我们还是有些超前了。那时市场还不够成熟，法律服务在中国还没有普及，没有成为大众消费品。做销售的经常爱讲一个故事：某个海岛的居民没有穿鞋的习惯，但卖鞋的人上去就说我这里有皮鞋、运动鞋，各自的功能是什么。仅仅这样说，岛上的人是没办法做出选择的。同样，我们也有点太急了。我们假设法律已经成为中国人的消费品，每个人对法律多多少少会熟悉一些。所以2007年和2008年的时候，我们在全国成立了二十多个办事处，跟银行、政府园区合作，还成立了B2B的直销队伍，员工拓展到300多人。因为那会儿产品很复杂，服务需要足够的人力来支撑。当时我们对产品的规划是细分成1000元、3000元、6000元、8000元几个档次，用户可以随时找到自己对应的私人律师。比如某用户每次打电话就是王律师接，但问题是这需要多少代价？市场不够成熟的情况下，是养不起这种模式的。
2008年我们也谈过融资，还没等双方谈妥，下半年金融危机来了，创业时投的钱差不多烧光，公司也差点散伙。我在8月份开了一次大会，把公司真实的情况告诉所有人。后来，所有部门的经理岗位都撤掉，全国的办事处砍掉了三四个，银行、政府园区和直销等短期看不到希望的业务线拿掉，员工走了整整一半。那一年公司亏了几千万元。
我觉得当时是自己脑子发热，觉得市场很快能起来，有很多倾向乐观的误判。还好当时有金融危机的打击，如果金融危机没打击，我们再融点钱，今天也不知道烧成什么样了，有可能就完蛋了。人能管住自己还是很不容易的。
这个时候我也明白了，法律服务在中国，之所以还没有像西方社会那样成为一种生活方式，是因为中国人不会消费。法律服务未来肯定是有需求的，这个社会一定是走向文明、走向法治，所以干这个事情没问题，没什么好纠结的了。想透了，自己又喜欢，接下来享受这个过程就行了。
也就是在2008年以后，我们坚定了与渠道商合作的信念。同时产品聚焦到两种，个人包每月10元，企业包每月30元。这有点像OEM，规模定制，10块钱保证基本功能，然后和渠道一起推广。
为什么会找渠道？成熟产品是你只要把它的功能做好，然后营销做好了，就可以卖出去。因为法律服务还不是成熟的产品，你要让你的用户知道它的价值，这个过程是很难的。从创业的体系来讲，渠道自古以来都是非常好的路径。当年Windows搭载的软件都是利用微软这个渠道出来的。我上商学院后才知道，这叫大哥小弟利益同盟，是有理论基础的。
很多人都觉得我们应该拿自己的品牌独立去做，觉得渠道拿这么多分成，应该把它扔掉。其实不是的，任何的商业合作都是平等的，人家给了你一个入口，这是有价值的。如果不和渠道合作，肯定就死了。我们算过，获得一家企业用户的成本是几千块钱。你想从小就卖冰棒，后来在浙大里面开书屋，对商业不陌生。我觉得现在讲这个精神，讲那个精神，其实商业的本质从来没变过，就是买和卖，只是买和卖中间的交易成本不断地变化。
其实法宝网是借助渠道的B到达C。我认为按照现代经济学理论，信息服务业本质上是丰饶经济学，即供给足够，缺的是用户偏好。其实现在我们讲互联网和移动互联网，本质上都是讲产品领先、极致。如果你能知道用户要什么，你一定能够对接，资源肯定够。
我们是靠研究用户的消费习惯，把后台的资源组织起来相对应。相当于把律师的专业知识当原料，建立起一个规模化、标准化的后台生产线。但是不能成规模地输出，而是个性化输出，所以蛮复杂的。这种平台我们算了一下，基本上用户达到200万的时候才能盈亏平衡，因为我们的定价是普通人都能负担得起的。所以直到2011年左右，法宝网才开始打平，公司也逐渐稳定下来。
我们一直在试错和摸索，这么苦的活儿谁会去学呢？没人学，而且也不要随便模仿，搞不好会死在路上。我们现在有3万签约律师，每天有大量的律师坐班，怎么和他们沟通和运营，都是这些年积累下来的经验，这是有大量时间成本和人员成本的。即使别人学了去，如果他的用户不是我们这类特性的用户，也无法适用。
很多人也在尝试不同的做法，我觉得蛮好的。因为如果每年有大量的钱投在这个领域，老百姓的法律意识就会提高，消费需求就会很快被激发起来。我们希望成为法律信息服务最大的入口，最终成为最大的平台。
——整理/本刊记者 娄月