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中小企业高速成长后，效率和成本的管理隐患是非常危险的
“外单接到手软”是否意味着一个企业正高速奔向光明的未来？答案可不一定是yes。让我们看看天工电机的烦恼。地处福建福安的天工电机，近两年的国际业务开拓可谓顺风顺水，研发和生产的各种水泵、电机和发电机的确是“订单接到手软”。不管是给国外品牌做贴牌OEM，还是直接通过贸易商销售到欧美、中东、东南亚市场，按照分管生产的副总黄建国介绍，就是“只要愿意接，生产线上的单是永远做不完的”。巨大的市场、高速的成长，是全球制造向中国转移带来的好机会，可是在年营业额迅速膨胀到了3亿之后，天工电机的烦恼却接踵而至。
来不及交货怎么办？
“订单接不完”却带来了第一个苦恼——交货期，无论是OEM订单还是欧美的电机代理商订单，对交货期的要求都非常高。许多订单如果不能按时交货，不仅要按合同赔钱，还意味着天工可能永远失去了某个战略客户。
天工拿到的电机订单都是完全客户化定制的，总共有400多个不同品种，所以生产必须按订单组织。由于销售规模迅速扩大，天工的车间产能长期处于过度饱和状态；另一方面，多种原材料的采购周期都很长，还有一些电机零件需要委托上游工厂加工，交货期更难控制。最终，无论是生产还是采购哪一方面没有计划好，交货期就会被延误。
天工副总黄建国告诉记者，过去在生产部是每周下达一次生产计划，包括一批水泵、电机的生产，每台机器都有至少几十个零部件，完全靠人工来计算，还要考虑各零部件的在制、在途、在库的情况，工作量非常大，往往需要几天的时间才能完成。这样计划往往不准确，如果出现失误或者需要调整的情况，准时交货也是不可能的了。
举一个例子，在生产线上突然发现缺料现象很严重，生产部门这才去打电话到采购部或者仓库现场就已经迟了。这一点天工采购部负责人宋朝光的感触最深刻，因为品种多，每个采购人员手上订单都较多，对手上订单的交货期进行科学管理也非常困难，而他作为部门领导也很难为保证交货期做好全面统筹管理。
缺料、生产线已满、甚至质检拖延都会带来交货期的延迟，这个烦恼如果解决不好，威胁的是天工的健康发展。
赔钱的生意做不做？
除了交货期，天工电机面临的一个更大问题就是如何“不亏本”。因为电机制造业平均3～5%的毛利率，无论哪个成本环节出了问题，辛苦做下的一笔订单可能就是亏本的。
在交流中，天工电机销售副总陈文通告诉记者，电机、水泵的欧美客户现在给的利润空间都不高，有时候为了争取一块钱的差价，双方要谈判一个晚上。所以如果报价失误，天工可能一不小心就赔钱了，所以，天工要求每份销售合同都要交给财务先行审批。
外贸订单通常催得急，合同审批成了最让销售人员头疼的事情——合同打印出来要到财务部门去签字，有时候相关领导不在，合同就延误了；如果情急之下不审核就签了，可能又造成企业损失。
陈文通告诉记者，天工的电机、水泵最大一部分成本来自铜、铝等有色金属材料，但这些资源性材料的价格波动极大。由于信息传递不顺畅，天工的销售人员给客户报完价后才发现采购价格已经变化了，结果可能不仅不赚钱，有时还会赔钱。如果已经签了合同，为了诚信天工就只能做“赔本的买卖”了。
辛苦的接单生产最后却做了赔本生意，其实也是许多开始接外单的制造工厂一大成长的烦恼，天工要怎么解决这个心病呢？
信息化护航国际化
中小企业因为活力得到高速发展的机会，但粗放管理却像潜藏的危险在某个临界点等待爆发，这也是天工电机现状的最生动写照。天工董事长陈恩进高瞻远瞩地看到了这一点，2001年就在财务电算化中尝到过信息化的甜头，为什么不用ERP来梳理、改善、固化天工电机的管理呢？经过漫长的选型和交流，天工选中了曾经的信息化合作伙伴用友，除了对用友ERP软件功能的信赖，更多还是看重用友扎实的服务能力。
因为员工素质问题，天工电机2007年初开始的U8ERP的实施也曾经步履蹒跚，单是数据初始化就阻滞了两个月。“ERP工程还是必须有高层的强力战略推动。”副总黄建国回忆。在ERP实施小组强制成立之后，各部门抽调上来的中层干部开始发挥作用，在5、6月这样的生产旺季，天工的员工硬是在咬牙加班的情况下完成了初始化和流程改造。
6个月的汗水没有白流，2007年7月，天工成功上线了U8的各大模块，包括总账、UFO报表、应收管理、应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、质量管理、委外管理、售前分析、物料清单、需求规划、生产订单、设备管理。最重要的是原本权责模糊、无法协作的各大部门——销售、财务、生产、采购、技术不再是各自为政，清晰的业务流和信息流对天工电机意味着内部管理最重要的可控性。
交货期延误和定价失误的问题能得到解决么？
生产副总黄建国感触最为深刻，原本工作量巨大的生产计划和采购计划不再是难题，用ERP里的需求规划（MRP运算），生产计划当天就可以自动生成。
“原本交货期延误了都不知道要找哪个部门负责，但ERP改变了现状。”权责清晰应该是交货期问题得到解决的根本原因。
现在，生产部和采购部都要参考MRP运算生成的计划运作，如果采购不及时造成的生产延误，则判定是采购部门问题，如果生产线安排已满造成不能按时生产，则判定是生产部门问题。这样做“权责分明”，改变了以前的扯皮现象。“没了扯皮，大家都会格外上心。”黄建国感叹。
“采购周期和委外零件加工也都用ERP进行严格进度管理。”天工采购部负责人黄朝光告诉记者。信息化使得采购周期拖延问题也得到了很好的解决。
订单成本审核不再是一笔糊涂账。销售副总陈文通告诉记者，用友为天工量身定制了一套订单审核系统，一张订单从进入天工起，就要在ERP中经过从财务、技术、生产到采购的各部门审批流程，通过IT系统，订单审核的流程迅速加快，半个小时之内基本跑过各大重要部门。
当订单的各种时间、成本因素确定后，才由销售员最后和客户进行再次议价或者签合同，做亏本生意的情况基本被杜绝了。
销售副总陈文通强调，由于ERP软件可以实时根据铜、铝等原材料价格计算各种产品的单价成本，天工的销售员在报价时有了准确的依据和更宽松的空间。现在，天工通常还会要求和客户约定15%的价格浮动率，以防止交货时铜、铝价格浮动过大。
以ERP为基础的信息化管理解决了天工电机的两大烦恼，而这将为天工的国际化发展打下科学管理的健康基础。
“外单接到手软”是否意味着一个企业正高速奔向光明的未来？答案可不一定是yes。让我们看看天工电机的烦恼。地处福建福安的天工电机，近两年的国际业务开拓可谓顺风顺水，研发和生产的各种水泵、电机和发电机的确是“订单接到手软”。不管是给国外品牌做贴牌OEM，还是直接通过贸易商销售到欧美、中东、东南亚市场，按照分管生产的副总黄建国介绍，就是“只要愿意接，生产线上的单是永远做不完的”。巨大的市场、高速的成长，是全球制造向中国转移带来的好机会，可是在年营业额迅速膨胀到了3亿之后，天工电机的烦恼却接踵而至。
来不及交货怎么办？
“订单接不完”却带来了第一个苦恼——交货期，无论是OEM订单还是欧美的电机代理商订单，对交货期的要求都非常高。许多订单如果不能按时交货，不仅要按合同赔钱，还意味着天工可能永远失去了某个战略客户。
天工拿到的电机订单都是完全客户化定制的，总共有400多个不同品种，所以生产必须按订单组织。由于销售规模迅速扩大，天工的车间产能长期处于过度饱和状态；另一方面，多种原材料的采购周期都很长，还有一些电机零件需要委托上游工厂加工，交货期更难控制。最终，无论是生产还是采购哪一方面没有计划好，交货期就会被延误。
天工副总黄建国告诉记者，过去在生产部是每周下达一次生产计划，包括一批水泵、电机的生产，每台机器都有至少几十个零部件，完全靠人工来计算，还要考虑各零部件的在制、在途、在库的情况，工作量非常大，往往需要几天的时间才能完成。这样计划往往不准确，如果出现失误或者需要调整的情况，准时交货也是不可能的了。
举一个例子，在生产线上突然发现缺料现象很严重，生产部门这才去打电话到采购部或者仓库现场就已经迟了。这一点天工采购部负责人宋朝光的感触最深刻，因为品种多，每个采购人员手上订单都较多，对手上订单的交货期进行科学管理也非常困难，而他作为部门领导也很难为保证交货期做好全面统筹管理。
缺料、生产线已满、甚至质检拖延都会带来交货期的延迟，这个烦恼如果解决不好，威胁的是天工的健康发展。
赔钱的生意做不做？
除了交货期，天工电机面临的一个更大问题就是如何“不亏本”。因为电机制造业平均3～5%的毛利率，无论哪个成本环节出了问题，辛苦做下的一笔订单可能就是亏本的。
在交流中，天工电机销售副总陈文通告诉记者，电机、水泵的欧美客户现在给的利润空间都不高，有时候为了争取一块钱的差价，双方要谈判一个晚上。所以如果报价失误，天工可能一不小心就赔钱了，所以，天工要求每份销售合同都要交给财务先行审批。
外贸订单通常催得急，合同审批成了最让销售人员头疼的事情——合同打印出来要到财务部门去签字，有时候相关领导不在，合同就延误了；如果情急之下不审核就签了，可能又造成企业损失。
陈文通告诉记者，天工的电机、水泵最大一部分成本来自铜、铝等有色金属材料，但这些资源性材料的价格波动极大。由于信息传递不顺畅，天工的销售人员给客户报完价后才发现采购价格已经变化了，结果可能不仅不赚钱，有时还会赔钱。如果已经签了合同，为了诚信天工就只能做“赔本的买卖”了。
辛苦的接单生产最后却做了赔本生意，其实也是许多开始接外单的制造工厂一大成长的烦恼，天工要怎么解决这个心病呢？
信息化护航国际化
中小企业因为活力得到高速发展的机会，但粗放管理却像潜藏的危险在某个临界点等待爆发，这也是天工电机现状的最生动写照。天工董事长陈恩进高瞻远瞩地看到了这一点，2001年就在财务电算化中尝到过信息化的甜头，为什么不用ERP来梳理、改善、固化天工电机的管理呢？经过漫长的选型和交流，天工选中了曾经的信息化合作伙伴用友，除了对用友ERP软件功能的信赖，更多还是看重用友扎实的服务能力。
因为员工素质问题，天工电机2007年初开始的U8ERP的实施也曾经步履蹒跚，单是数据初始化就阻滞了两个月。“ERP工程还是必须有高层的强力战略推动。”副总黄建国回忆。在ERP实施小组强制成立之后，各部门抽调上来的中层干部开始发挥作用，在5、6月这样的生产旺季，天工的员工硬是在咬牙加班的情况下完成了初始化和流程改造。
6个月的汗水没有白流，2007年7月，天工成功上线了U8的各大模块，包括总账、UFO报表、应收管理、应付管理、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、质量管理、委外管理、售前分析、物料清单、需求规划、生产订单、设备管理。最重要的是原本权责模糊、无法协作的各大部门——销售、财务、生产、采购、技术不再是各自为政，清晰的业务流和信息流对天工电机意味着内部管理最重要的可控性。
交货期延误和定价失误的问题能得到解决么？
生产副总黄建国感触最为深刻，原本工作量巨大的生产计划和采购计划不再是难题，用ERP里的需求规划（MRP运算），生产计划当天就可以自动生成。
“原本交货期延误了都不知道要找哪个部门负责，但ERP改变了现状。”权责清晰应该是交货期问题得到解决的根本原因。
现在，生产部和采购部都要参考MRP运算生成的计划运作，如果采购不及时造成的生产延误，则判定是采购部门问题，如果生产线安排已满造成不能按时生产，则判定是生产部门问题。这样做“权责分明”，改变了以前的扯皮现象。“没了扯皮，大家都会格外上心。”黄建国感叹。
“采购周期和委外零件加工也都用ERP进行严格进度管理。”天工采购部负责人黄朝光告诉记者。信息化使得采购周期拖延问题也得到了很好的解决。
订单成本审核不再是一笔糊涂账。销售副总陈文通告诉记者，用友为天工量身定制了一套订单审核系统，一张订单从进入天工起，就要在ERP中经过从财务、技术、生产到采购的各部门审批流程，通过IT系统，订单审核的流程迅速加快，半个小时之内基本跑过各大重要部门。
当订单的各种时间、成本因素确定后，才由销售员最后和客户进行再次议价或者签合同，做亏本生意的情况基本被杜绝了。
销售副总陈文通强调，由于ERP软件可以实时根据铜、铝等原材料价格计算各种产品的单价成本，天工的销售员在报价时有了准确的依据和更宽松的空间。现在，天工通常还会要求和客户约定15%的价格浮动率，以防止交货时铜、铝价格浮动过大。
以ERP为基础的信息化管理解决了天工电机的两大烦恼，而这将为天工的国际化发展打下科学管理的健康基础。