对于李东生而言，2012年的春天显得异常温暖明媚。这源于不久前，TCL交出了公司历史上最为辉煌的一份财报——2011年全年实现营业收入608.34亿元，同比增长17.28%；实现归属于上市公司股东的净利润10.13亿元，同比增幅高达134.24%。在带领TCL走过的第30个年头，李东生也实现了5年前痛定思痛后的决心——自救、重生。
　　显然，作为掌门人的李东生不会忘记2005年那个对他和TCL而言最为寒冷的冬天——从2003年净利润7.82亿港元到2005年一个季度亏损4.6亿港元，短短一年多的时间，TCL手机就从辉煌的顶峰跌进了痛苦之渊。但是，他并没有收起羽翼。
　　鹰击长空
　　在国内家电市场遭遇“倒春寒”之际，TCL出人意料地宣布将消失了10年的“美乐”彩电重新复活，这个仍烙印着“国际化先驱”的家电巨头将对国内的三四级市场重新发起冲击。
　　鹰，一种凶猛矫健的动物，眼锐爪利，翼大善飞。当面对李东生的时候，你很难把他的温厚谦逊和鹰的这些特质联系起来，然而在企业内部，他也有强悍激进的一面。这样一个看起来波澜不惊却总是出手不凡的人，一手主导着 TCL命运的沉浮。
　　在一次公司内部讲话中，李东生指出要挖掘团队中的“林书豪”，给年轻员工更多的机会。事实上，李东生年轻时的经历也和林书豪有颇多相似之处，他甚至笑说自己是“林书豪的另一个版本”。
　　1982年，中国的市场经济仍处于荒野的时代，工科毕业的李东生毅然放弃了分配给他的“公务员”职位，主动请缨去工厂做一名普通工人，而这家名叫 TTK的名不见经传的电子厂，正是日后庞大的 TCL集团的前身。在进入 TTK之后，李东生的实干和机敏很快受到了总经理的赏识，在他 28岁时破天荒地被升任为通讯公司的总经理。然而短短 9个月后，这个年轻的总经理却因为“没干好”而夜夜失眠，最后选择了辞职。正是这一次“下岗”的经历，让李东生明白了“退一步进两步”的道理，在日后面对 TCL生死存亡的考验时，勇敢地反省、积极地调整、乐观地展望。
　　1996年，已经掌舵 TCL的李东生开始对企业大胆改制。在 TCL最辉煌的时候，郎咸平曾猛烈抨击他是“TCL改革的最大受益者”，称 TCL的发展过程“实际上是国有资产逐步流向个人的过程”。然而李东生就像暴风中心的一颗水滴，宠辱不惊，只是埋头向前走着。
　　2012年，被众多经济领域人士认为是中国经济的又一重要“转折点”，许多的不确定因素让企业家们更为谨慎。而李东生却不。他不仅对经济局势表示乐观，而且还大胆启动了“全云战略”——通过“外聚、内合”打通智能电视、智能手机产业链，下半年还将把冰箱、洗衣机、空调等家电产品纳入智能操控体系；同时，已计划筹备今年在国内开设 3000家智能体验店。不仅如此，在国内家电市场遭遇“倒春寒”之际，TCL出人意料地宣布将消失了 10年的“美乐”彩电重新复活，这个仍烙印着“国际化先驱”的家电巨头将对国内的三四级市场重新发起冲击。李东生在接受采访时甚至放出豪言，“核心产业要进入全球同行的前列，竞争实力要进入全球五百强”。
　　这一切的一切仿佛都在向世人宣布——TCL这只雄鹰已经度过了阵痛期，正逐步浴火重生。此刻，过往一切赞誉与质疑、机遇与危机，都成为其心路历程的真实写照。三十功名并非尘与土，八千里路豪情在。
　　盛极而衰
　　“国际化”是TCL绕不开的话题，李东生曾为此付出了从“先驱”沦为“先烈”的惨痛代价。
　　李东生将回顾 TCL 30年岁月的企业史书命名为《鹰的重生》。TCL和鹰的故事，要追溯到 6年前。
　　2006年的一个清晨，T CL内部论坛上赫然出现了一篇名为《鹰的重生》的文章：鹰是世界上寿命最长的鸟类 ……它在 40岁逐渐衰老时必须作出困难却重要的决定 ……鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 个月以后，新的羽毛长出来了… …文章出自李东生的手笔，这是李东生和 TCL最艰难的时刻 ——2005年底， TCL巨亏近 20亿元。曾经将 TCL和李东生推上顶峰的“国际化”业务，在 2005年却给企业带来了一场几乎灭顶的灾难。
　　2004年，李东生先后完成了汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机两个大型的跨国并购，为 TCL的国际化之路添上了浓墨重彩的一笔。“欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，我更加倾向于利用当地的资源。相继收购施耐德、阿尔卡特、汤姆逊，都是基于相同的考虑”。对于国际化的步骤，李东生志得意满。其中，收购汤姆逊彩电更被外界誉为“蛇吞大象”的典型案例。
　　荣誉也随之而来。这一年，美国《财富》杂志评选他为 “2004亚洲年度经济人物”，美国《时代》周刊和全美有线新闻网也封他为“全球最具影响力商界领袖”，作为惟一的中国企业家代表，与通用电气公司、皇家壳牌集团、花旗集团的 CEO齐名。继 2004年 1月带领 TCL成功上市后，李东生再一次博得了满堂彩。
　　然而好景不长，1+1并没有带给 TCL大于 2哪怕只是等于 2的效果，不同的企业文化、管理理念以及经营手法，让原本被看好的“互补优势 ”在内耗中荡然无存。很快，并购的后遗症便开始发酵。
　　2004年年底，并购阿尔卡特短短 3个月后，T＆A（TCL-阿尔卡特）公司就亏损了 2.82亿元，到 2005年一季度，净利润亏损已经达到了 3.78亿元，让所有人大跌眼镜。
　　彩电业务方面，18个月扭亏欧洲市场的豪言化为泡影。2006年，由于欧洲业务 20多亿的亏损，致使TCL出现了公司历史上第一次巨亏，并且这个数字高达 19亿元人民币。此后，甚至被证交所戴上了“ ST”（公司连续两年亏损，被进行特别处理的股票）的帽子。
　　TCL既往的成功与失败都与李东生的个性密切相关 ——宽容。这种宽容体现在李东生一贯强调的充分授权上。他说：“选定一个项目，选定一个企业主管，就放手让他们去干。”
　　早在 2002年，李东生就曾向全体员工作了 3个自我检讨 ——企业每个项目亏损超过了资本金才想到去纠正： 进军 IT业损失惨重；员工活力激情不够，主动承担责任的意识不强。
　　“成也萧何败也萧何 ”，李东生被美国《福布斯》杂志评选为 2006年的 “最差 CEO”之一。此后，他每每出现在公众面前都会被媒体问及这个尴尬的问题。一连串无情的打击让李东生在这一年体重陡降 10公斤。
　　重生之路
　　李东生在一次次低姿态的反省和认错中找到了出路，展开了数年大刀阔斧的改革，在挽救企业的同时，也用实际行动诠释了“企业家精神”的含义。
　　现代欧美以及日本的企业，一旦出现危机，首先想到的解决方案便是更换CEO，希冀聘请外来的“医生 ”重整局面。然而中国的企业大部分仍然是第一代创业人掌权，因此“自救 ”成了摆在企业家面前一道鲜有成功模式复制的难题。
　　所以，我们看到了一个反思者李东生。
　　在陷入困境的初期，李东生把所有的事都憋在心里，想不通，想，还想不通，继续想。他是一个老派的企业家，他相信曾国藩的军事理论，他得出的结论是“自省 ”。 2005年，通过连续 4场高管务虚会，李东生的思路开始清晰。 2006年，他大胆地发表了前文提到的《鹰的重生》系列文章，对公司内部的危机，以及公司存在的山头文化等问题毫不掩饰地公之于众。他在文中写道： “在以往的企业管理中，我更多地强调感性和人性的一面 ......现在企业到了生死关头，不称职就下岗，坚决而清楚地处理。” 对于一个固执到骨子里的企业家来说，这需要莫大的勇气。也正是因为李东生平时低调不张扬的作风，让所有人看到了 TCL“给自己做手术”的决心。于是，一系列自救的举措陆续展开。
　　TCL创造了一种全新的经营组织管理模式——“无边界集中”。把欧洲原有的公司体系架构全部打破，只用一个总经理统领全欧洲二十多个国家的业务；对供应链各环节进行优化整合，同时以全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾，实行高度集中管理。
　　在人才管理方面，李东生采取了最痛苦也最行之有效的变革，摒弃了以往的放权管理方式，建构了飞鹰、精鹰、雄鹰、雏鹰四大“鹰系工程”，建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”。
　　2007年 11月，面对亏损的持续，李东生再一次进行了反省。 “反思我们的授权，多为粗放式，未能形成成熟、有效的系统。集团总部和各产业之间的定位、职能划分一直未能得以很好地解决。” 2008年，TCL再次进行大刀阔斧的改革，旗下所有成员企业以四大产业集团和两个业务群为主体担当经营绩效责任，四大产业集团涵盖 TCL所有的工业企业，两个业务群涵盖房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群。
　　变革终于在 2009年取得了成效，这一年的年报显示，公司实现营业收入 442.95亿元，净利润 4.70亿元，是“国际化”之后第一次销售额增长。
　　自此，李东生带领 TCL踏上了新的征程。“未肯平原浅草飞”，这是鹰的志向，也是李东生执著一生的追求，“既然在国际化上已经迈出几步了，一定不能收回。”李东生说，“也许干到我退休，可能还是国内的业务比海外大，但是我绝对相信 TCL的未来一定是海外业务比国内业务大，这才算是成功，做不到这一点不能说是成功”。
　　李东生语录
　　不创新是等死 但创新不是找死
　　●做实业是长跑。不看短期谁领先，只看谁耐力最好，最终获胜的一定是那些坚毅不拔并对困难做好充分准备的选手。
　　●品牌是用户为你的产品与服务评出的分数。不去扎扎实实做产品，光靠吆喝成就不了品牌。
　　●“九五”期间是民营企业大规模登上历史舞台的时候，虽然泥沙俱下，但一下就激活了经济活力，人们收入普遍增加，对未来也充满希望。而近年来民营企业和做实业的越来越难，投机心理盛行，人们不想去做蛋糕，都想去分蛋糕。国企则跑马圈地，占有更多资源。
　　●任何公司的变革都会遇到阻力，但只要你坚持下去，就一定能成功。TCL最初在菲律宾推行 KPI考核，遇到了当地员工和经销商的阻力，称 KPI与菲律宾文化“水土不服”。员工说：“KPI考核是拿金钱来驱动员工，是对我们的不信任。 ”但在我们坚定推动之下，他们最终尝到了绩效考核的甜头。公司活力也就激发出来了。
　　●有人将成功看作一个终极目标。所以不断奋斗，期待达到了成功后就可以功成名就，过着逍遥的生活。实际上成功是一个不断努力的过程，没有终点。一个阶段的成功是下一个起点，需要持续努力，才有持续的收获和成功。这样去看待人生和事业，则会过得更加充实。