在这本书里，谷歌首席人才官拉斯洛·博克将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则做了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘建立创新、高效、幸福公司的方法。
　　为什么谷歌的原则也对你适用
　　当员工信任领导层的时候
　　每年有成千上万的访客拜访我们，他们会问我们如何经营，问谷歌的工作方式。企业文化是什么？创新从何而来？员工真有20%的时间自由支配吗？甚至我们的员工有时也会奇怪，为什么我们要遵循某种方式来做事。为什么要花那么多的时间来招聘员工？为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的？
　　谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南，因此本书介绍的并非公司的底线，而是从我认为真实的人性角度，阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。
　　谷歌第一次获得全美“最佳雇主”殊荣是在我加入公司后的第一年。奖项的发起方《财富》杂志和卓越职场研究所邀请我与韦格曼斯连锁店运营高级副总裁杰克·德皮特斯一起坐到台上；韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店，有84家分店，连续11年进入《财富》杂志“最佳雇主”名单。同时请我们两人上台是为了展现两种完全不同的管理理念，以说明好雇主并非是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区性零售商，其所在行业的平均利润率仅有1%，职工多为当地人，多数只有高中学历，成立于1916年前后，一直保持着家庭式经营；谷歌是家仅有9年历史的全球性技术上市公司，利润率大约30%，员工来自世界各地，很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。
　　但我惊讶地发现，我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。德皮特斯称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙：“用心才能成就成功的企业”。我们的员工都心怀这种愿景，尽心竭力，不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”韦格曼斯给员工充分的自由，决定如何服务顾客，2013年拨款510万美元作为员工奖金，甚至鼓励员工建起自己的店内面包房，仅仅因为这名员工自制的饼干非常好吃。经过一段时间，我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪克斯集团是斯里兰卡一家服装生产商，在斯里兰卡有40多家工厂。这家集团人力部门的负责人告诉我说，他们的目标是告诉员工“保持本色，发挥全部潜能”。他们为怀孕的员工提供额外的食物和药品；开展学位教育项目，使员工能够在工作的同时继续学习；甚至还会培养员工成为企业家，帮助员工开创自己的生意。
　　所有这些努力使布兰迪克斯集团成为斯里兰卡第二大的出口商。丹塔纳拉亚纳分析这一切产生的过程：“当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人。”
　　高度自由
　　未来的方向
　　一位CNN记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访，她认为，以谷歌为代表的管理方式—我将其称做“高度自由”的方式—将是未来的方向。
　　事实上，命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为它容易产生效益，需要耗费精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易，但是要向他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？安排团队成员工作，确保他们完成任务，这样工作更迅速，更高效。对吧？错。地球上最有才华的一批人，流动性越来越大，科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密，而且更为重要的是，雇主也更容易发现他们。这些全球精英希望在高度自由的企业中工作，而优秀人才都会流向此类企业。但要建立这样一个工作场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而，注重取悦管理者意味着与其开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你能实现某些工作成果。身陷这种纷繁的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定：1、雇用谁。2、解雇谁。3、如何评估一个人的表现。4、给某个人加薪多少，分配多少股权。5、给谁升职。6、代码何时才算合格。7、一种产品的最终设计形态及何时投放市场。
　　上述决定都是由一组同事、一个委员会或特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者非常讨厌这种方式！而当他们弄清了聘用员工的流程之后，升职的问题又摆到了眼前，这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里最优秀的员工升职。问题在于，你和我对“最优秀的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中最差的成员比我的团队最优秀的员工还要好，这种情况下，你的整个团队都应该升职，而我的团队成员都不该升职。如果你想要在整个组织中实现公平最大化，使员工对公司产生更大的信任，使奖励更有意义，那么管理者就必须放弃这种权力，要通过群体核定工作成果。在谷歌这种不干预的领导方式下，管理者的关注重点不是惩罚或奖励，而是清除路障，鼓励团队。
　　我们在谷歌的做事方式
　　给员工更多的自由
　　任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德·洛克发现，这种方式即便是在制衣业中也适用。他对比了墨西哥两家耐克T恤衫加工厂的情况。A工厂给工人更多的自由，请他们帮忙设定生产目标，自行组成小组，决定如何分解工作，授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间有严格控制，要求工人恪守分派的任务，设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛克发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍（每天150件T恤衫对每天80件），工资收入更高，而每件T恤衫的生产成本要低40%（A工厂0.11美元/件，B工厂0.18美元/件）。英国谢菲尔德大学的卡玛尔·博迪博士与其他6名研究员研究了308家公司22年的生产效率情况，也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式，比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。 　　博迪发现这些运营方式有助于某一两家公司实现生产效率的提高，但是从总体上看，“我们没有发现对业绩的全面影响”。那么什么是有效的呢？只有公司采用了给员工充分授权的经营方式（比如，剥夺管理者的决定权，并将该权力分配给一些个体或团队），为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度，或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。简而言之，只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。
　　这并不是说我们不犯错误。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式。我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲，介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后，有一位人力资源官站起来讥讽道：“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高，不是所有企业都能这么做的。”我想解释的是，我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候，也能把工作做得更好，使员工更有幸福感。其实，越是在经济状况不好的时候，善待员工越是重要。
　　新书速递
　　认同感：用故事包装事实的艺术
　　作者：[美]吉姆·西诺雷利
　　出版社：九州出版社·阳光博客
　　出版日期：2016年1月
　　定价：36.00元
　　人们往往愿意相信事实和数据，但无意间却会被故事吸引。因为“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点”。本书以故事思维在品牌传播过程中的作用为切入点，重新发掘了故事的潜在力量。
　　人鼠之间
　　作者：[美]约翰·斯坦贝克
　　出版社：上海文艺出版社
　　出版日期：2016年1月1日
　　定价：29.00元
　　这本书入围过英国BBC读者票选的“英国人最喜爱的100部小说”，是诺贝尔文学奖得主斯坦贝克关于承诺、孤独、希望和失去之书。作者为美国文学贡献了一部柔情与粗粝并蓄的现代经典。
　　我的应许之地
　　作者：[以色列]阿里·沙维特
　　出版社：中信出版社
　　出版日期：2016年1月
　　定价：68.00元
　　本书讲的是以色列建国史，也是百年来犹太民族的奋斗复兴史。作者以自己家族故事为引子，通过亲身经历、深度访谈，历史文献、私人信件等，通过一个个扣人心弦的个体故事，试图描述出以色列的全景大历史。