论文部分内容阅读
【摘 要】在一个有共同目标的群体或组织中，要协调全体成员为实现目标而努力工作，有效沟通是必不可少的。当企业有重大举措时，当员工士气低落时，当企业内部发生重大冲突时，当企业遇到重大危机挑战时，当员工之间的隔阂加深时，当主管部门对主管有重大误解时，等等，有效的沟通都将发挥其巨大的作用。
【关键词】沟通 管理沟通 沟通意义 理论与技巧
沟通是一个经常使用的字眼，但究竟什么是沟通，却是众说纷纭。《大英百科全书》《韦氏大辞典》拉氏韦尔和西蒙等都对沟通进行了阐述。而在管理层次中，综合各种有关沟通的定义，我们可以把沟通定义为：沟通是人们在互动过程中通过某种途径和方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。沟通是人与人之间转移信息的过程，有时人们也用交往、交流、意义沟通、信息、传达等术语，它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交流的一座桥梁，通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。
沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没有发生，说话者没有听众或写作者没有读者，都不能构成沟通。其次，要是沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解，沟通是意义上的传递与理解。良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。沟通的信息是包罗万象的。在沟通中，我们不仅传递信息，而且还表达赞赏、不快之情，或提出自己的意见观点。
沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当大的作用和意义。一个企业想顺利地成功地开展工作，首先必须获得各种有关的环境变化的信息，以期确定正确的目标和科学的战略决策，在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动成果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。企业管理者必须通过信息沟通和情感沟通来影响企业的职工，增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。管理者在从事管理沟通时应树立如下的基本观点：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点来理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。管理者应该避免以自己的职务、地位、身份为基础进行沟通，要试着去适应别人的思维结构，并体会沟通者的想法，管理者的目标是要沟通，就应该全副身心地投入沟通之中。战略必须沟通,战略管理必须沟通,而且特别需要强大的沟通。战略管理作为企业管理的大脑,是企业经营管理理性能力的最高综合体现。而其他管理如制度、操作、情感等,是管理的身体、感官和神经、工具，受管理的大脑指挥和制约。虽然作用仅次于战略管理的决策管理，也是企业大脑的一些重要活动,但只有战略管理才能高瞻远瞩,统揽全局,运筹帷幄,决胜千里。显然,管理大脑的最高决策不是凭空能来的,大脑的最高决策也必须通过神经,感觉及操作系统进行传达和执行。解释,传达,深入企业成员的内心的过程,就是个战略沟通的过程。同理,战略沟通,也可以按其制定、执行过程细分为战略制定前沟通、制定中沟通和制定后执行沟通三部分。战略前沟通主要是指战略制定前的准备,包括总体经济、政治环境信息及预测信息、行业发展状态及趋势预测信息、融资市场信息,以及企业内部产品、设备、资金、技术、人力资源信息等等信息收集、分析,有关人员的报告、访谈、会议、建议,内外部各类管理专家的咨询商议,战略制定小组团队的建立,等等,不一而足。战略制定中的沟通主要是战略小组的会议和报告书写及反复修改工作。制定中一般要有与相关人员和有关专家的沟通参与。战略制定后沟通则主要是对战略文件的发放、解释工作。一般包括文件传阅、会议报告说明、部门研讨学习、细化融入日常工作、新的调整意见反馈等等一些战略沟通工作。所有沟通工作都是战略管理本身的工作,战略管理尤其需要良好有效的战略沟通。企业管理沟通渠道可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两大类别。跟企业的组织、管理结构一一对应的、在企业或组织中由组织者所设计和安排、制造的一些沟通渠道和沟通活动,一般应视作企业管理沟通的正式渠道和正式沟通活动；这些渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中基本的正式管理沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来,就构成了企业正式管理沟通模式。正式管理沟通渠道模式是企业主要的管理沟通渠道模式；相应地,企业正式管理沟通模式则是企业管理沟通模式的主要部分。在企业中,还大量存在与企业的组织、管理结构无本质关联,而是组织成员作为一种有独立个性、人格、思想、感情、立场的社会存在,在一种自然社会状态下进行的信息沟通,这些沟通不是企业组织者所设计和能时时控制的；这些沟通渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中的非正式沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来,就构成了企业总体管理沟通模式中的非正式管理沟通模式。
直线型企业组织结构是指企业由最高管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构，类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。直线——职能型组织管理结构则结合了直线型与职能型组织管理结构的优点，企业的组织结构,管理结构以直线型为主要骨干，但各职能部门共同参与企业各个业务部门的管理，从而形成了既保证企业能直线高效率地指挥，又吸收职能专业部门的具体参谋建议与监督制约，在专业化和综合性、全面性两方面寻求较好的平衡的一种组织管理结构模式。在直线——职能型组织管理结构中，一个部门或者员工在业务上直属于其业务主管管理，但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的管理或制约。因此，从管理沟通的角度看，直线——职能型组织管理结构所对应的管理沟通模式也是混合型的管理沟通渠道模式，其基本沟通渠道模式仍然是链型与轮型沟通渠道模式。在企业的某些局部，也形成了半网络型沟通渠道模式，在企业的中层与基层之间，大量存在的则是轮型沟通渠道模式，整个企业总体上则可以看成是由一个中心发散到多个点，又由这些点发散到多个更小的点，在最高管理者与最低执行者之间又存在着一种从顶到底的链型沟通渠道模式，因此,可将其称为多轮型为主的混合型管理沟通模式。事业部制组织结构、管理结构是企业规模膨胀后,管理为了适应庞大组织而产生的,按照产品或地域的自然分类,而划分为几块甚至几十大块,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。矩阵型组织管理结构是对事业部制组织管理结构的一种完善。矩阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门,职能部门的工作直接贯穿每一个基本项目或基本下属公司,没有了事业部作为总公司与下属具体公司之间的中间环节,在保持业务与职能等各项专业管理不缺少的情形下,成功减少了企业管理的内部层次。各公司或部门在执行日常工作方面,接受本公司和部门领导。由于这样由两个方向纵横交错形成的企业组织管理结构很象一个矩阵图形,所以人们把它称为矩阵组网络型组织结构，是在信息经济与知识经济背景下产生的一种现代企业组织管理结构。它的特点是企业组织结构相当扁平化,管理尽量充分向各个基层组织成员授权,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中,其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。网络化组织管理结构有两个大的前提条件。一个是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理；另一个是,虽然大量决策是由员工自己现场做出,但管理沟通的信息技术与设备及环境,均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通,高层管理者随时都可获取各下属的工作信息,发现偏差时,能够及时予以纠正。
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1.要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2.沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚地说出自己心中的想法，这样才能真正地发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3.要注意积极倾听。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。
4.维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。
5.沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容而不断调整。
6.要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。
7.有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
那么我们应该如何提高沟通的水平呢，下面简单介绍几点：
1.多沟通一些美好的事物。如向他人描绘公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。
2.注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。
3.重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。
4.要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。
5.讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，取得良好的效果。
6.交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。
7.重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。
8.说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。
总之，沟通没有一定的成规，关键在于我们各级主管要充分重视沟通的重要意义，在日常工作中留心观察，细细体会，一切从工作出发，找出对每个人最佳的沟通方式。良好的沟通就象一个润滑剂，使公司内部部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者之间的配合更加默契，创造良好的工作氛围和人际关系，使每个人工作起来更加愉快、更加高效。
参考文献：
纪云峰著.扣人心弦的演讲术.东北师范大学出版社，1991
黄华新、朱法贞主编.现代人际关系学.北京：人民出版社，1998
郭惠民主编.国际公共关系教程.上海：复旦大学出版社，1996
王磊主编.管理沟通.石油工业出版社，2001
卢盛忠著.管理心理学.杭州：浙江教育出版社，1998
周晓红著.现代社会心理学.上海：人民出版社，1999
萨姆瓦著.跨文化沟通.北京：三联书店，1988
李兴山著.现代管理学.北京：中共中央党校出版社，1994
徐水森著.名人交际失误.北京：中国经济出版社，1994
甘波、曲保智著.沟通时代的管理者.北京：企业管理出版社，1998
（作者通联：136000东北石油大学）
【关键词】沟通 管理沟通 沟通意义 理论与技巧
沟通是一个经常使用的字眼，但究竟什么是沟通，却是众说纷纭。《大英百科全书》《韦氏大辞典》拉氏韦尔和西蒙等都对沟通进行了阐述。而在管理层次中，综合各种有关沟通的定义，我们可以把沟通定义为：沟通是人们在互动过程中通过某种途径和方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。沟通是人与人之间转移信息的过程，有时人们也用交往、交流、意义沟通、信息、传达等术语，它是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，是人与人之间交流的一座桥梁，通过这座桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，也可以消除误会，增进了解。
沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味着沟通没有发生，说话者没有听众或写作者没有读者，都不能构成沟通。其次，要是沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解，沟通是意义上的传递与理解。良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。沟通的信息是包罗万象的。在沟通中，我们不仅传递信息，而且还表达赞赏、不快之情，或提出自己的意见观点。
沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当大的作用和意义。一个企业想顺利地成功地开展工作，首先必须获得各种有关的环境变化的信息，以期确定正确的目标和科学的战略决策，在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动成果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。企业管理者必须通过信息沟通和情感沟通来影响企业的职工，增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。管理者在从事管理沟通时应树立如下的基本观点：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点来理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。管理者应该避免以自己的职务、地位、身份为基础进行沟通，要试着去适应别人的思维结构，并体会沟通者的想法，管理者的目标是要沟通，就应该全副身心地投入沟通之中。战略必须沟通,战略管理必须沟通,而且特别需要强大的沟通。战略管理作为企业管理的大脑,是企业经营管理理性能力的最高综合体现。而其他管理如制度、操作、情感等,是管理的身体、感官和神经、工具，受管理的大脑指挥和制约。虽然作用仅次于战略管理的决策管理，也是企业大脑的一些重要活动,但只有战略管理才能高瞻远瞩,统揽全局,运筹帷幄,决胜千里。显然,管理大脑的最高决策不是凭空能来的,大脑的最高决策也必须通过神经,感觉及操作系统进行传达和执行。解释,传达,深入企业成员的内心的过程,就是个战略沟通的过程。同理,战略沟通,也可以按其制定、执行过程细分为战略制定前沟通、制定中沟通和制定后执行沟通三部分。战略前沟通主要是指战略制定前的准备,包括总体经济、政治环境信息及预测信息、行业发展状态及趋势预测信息、融资市场信息,以及企业内部产品、设备、资金、技术、人力资源信息等等信息收集、分析,有关人员的报告、访谈、会议、建议,内外部各类管理专家的咨询商议,战略制定小组团队的建立,等等,不一而足。战略制定中的沟通主要是战略小组的会议和报告书写及反复修改工作。制定中一般要有与相关人员和有关专家的沟通参与。战略制定后沟通则主要是对战略文件的发放、解释工作。一般包括文件传阅、会议报告说明、部门研讨学习、细化融入日常工作、新的调整意见反馈等等一些战略沟通工作。所有沟通工作都是战略管理本身的工作,战略管理尤其需要良好有效的战略沟通。企业管理沟通渠道可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两大类别。跟企业的组织、管理结构一一对应的、在企业或组织中由组织者所设计和安排、制造的一些沟通渠道和沟通活动,一般应视作企业管理沟通的正式渠道和正式沟通活动；这些渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中基本的正式管理沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来,就构成了企业正式管理沟通模式。正式管理沟通渠道模式是企业主要的管理沟通渠道模式；相应地,企业正式管理沟通模式则是企业管理沟通模式的主要部分。在企业中,还大量存在与企业的组织、管理结构无本质关联,而是组织成员作为一种有独立个性、人格、思想、感情、立场的社会存在,在一种自然社会状态下进行的信息沟通,这些沟通不是企业组织者所设计和能时时控制的；这些沟通渠道综合起来,就构成了企业管理沟通体系中的非正式沟通渠道模式；这些沟通活动综合起来,就构成了企业总体管理沟通模式中的非正式管理沟通模式。
直线型企业组织结构是指企业由最高管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构，类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。直线——职能型组织管理结构则结合了直线型与职能型组织管理结构的优点，企业的组织结构,管理结构以直线型为主要骨干，但各职能部门共同参与企业各个业务部门的管理，从而形成了既保证企业能直线高效率地指挥，又吸收职能专业部门的具体参谋建议与监督制约，在专业化和综合性、全面性两方面寻求较好的平衡的一种组织管理结构模式。在直线——职能型组织管理结构中，一个部门或者员工在业务上直属于其业务主管管理，但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的管理或制约。因此，从管理沟通的角度看，直线——职能型组织管理结构所对应的管理沟通模式也是混合型的管理沟通渠道模式，其基本沟通渠道模式仍然是链型与轮型沟通渠道模式。在企业的某些局部，也形成了半网络型沟通渠道模式，在企业的中层与基层之间，大量存在的则是轮型沟通渠道模式，整个企业总体上则可以看成是由一个中心发散到多个点，又由这些点发散到多个更小的点，在最高管理者与最低执行者之间又存在着一种从顶到底的链型沟通渠道模式，因此,可将其称为多轮型为主的混合型管理沟通模式。事业部制组织结构、管理结构是企业规模膨胀后,管理为了适应庞大组织而产生的,按照产品或地域的自然分类,而划分为几块甚至几十大块,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。矩阵型组织管理结构是对事业部制组织管理结构的一种完善。矩阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门,职能部门的工作直接贯穿每一个基本项目或基本下属公司,没有了事业部作为总公司与下属具体公司之间的中间环节,在保持业务与职能等各项专业管理不缺少的情形下,成功减少了企业管理的内部层次。各公司或部门在执行日常工作方面,接受本公司和部门领导。由于这样由两个方向纵横交错形成的企业组织管理结构很象一个矩阵图形,所以人们把它称为矩阵组网络型组织结构，是在信息经济与知识经济背景下产生的一种现代企业组织管理结构。它的特点是企业组织结构相当扁平化,管理尽量充分向各个基层组织成员授权,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中,其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。网络化组织管理结构有两个大的前提条件。一个是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理；另一个是,虽然大量决策是由员工自己现场做出,但管理沟通的信息技术与设备及环境,均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通,高层管理者随时都可获取各下属的工作信息,发现偏差时,能够及时予以纠正。
沟通不是简单的你说我听，而是一个信息交流、思想统一、增强认同感、加强凝聚力的过程，要想取得良好的效果，各级主管需在实施过程中掌握一些原则和技巧。
1.要认识到下属或他人都有很多优点，但我们并没有发现。作为主管，尊重和欣赏自己的员工，发现员工的优点并进行表扬，是提高员工积极性的一个重要方面，可惜我们很多时候都不用，一谈激励就是发奖金和考核，最终钱花的不少，而效果就是不明显。再重复一次，不断发现员工身上的优点，哪怕是一个很细小的举动，也要加以表扬，要记住表扬永远比批评的激励效果更好。只要每个主管都能坚持这样去做，部门的工作效率和表现一定会越来越好。
2.沟通应是双向的。沟通不是一个人讲一个人听，你既要讲，更要听对方讲，大家都真诚地说出自己心中的想法，这样才能真正地发现问题及存在问题的原因，也才能为解决问题奠定基础。如果沟通过程中只有一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。
3.要注意积极倾听。光听是不够的，你还要积极的去倾听，去听清、听懂进而理解对方的意思，才能为良好的沟通打下基础。
4.维护对方的尊严。沟通过程中，双方的地位是平等的，主管要充分尊重员工，无论是讲话的语气、语调、行为等都要体现出对员工的尊重，才能获得良好的沟通效果。
5.沟通方式是灵活多变的。沟通的形式是不固定的，没有哪一种形式是最好的，只有相对比较适合的，这就需要各级主管根据不同员工的特点、沟通内容而不断调整。
6.要真正的了解和理解对方，而不是把自己的观点强加给员工。每个人因自身定位、经历、环境的不同，对事情的看法不可能完全一致，我们各级主管不要光从自身出发去考虑问题，要多从员工的角度出发考虑问题，多了解员工的看法和建议，从其讲话或行为的动机、出发点去考虑，才能真正的理解对方，得出的结论才能更符合实际，沟通才会进行的更加顺利和有效。
7.有隔阂时要主动改善关系。在管理者与被管理者之间存在一些隔阂或误会是很正常的，这就更需要通过沟通来消除。作为主管，更应该从大局出发，表现出高姿态，主动找员工沟通以寻求改善关系。
那么我们应该如何提高沟通的水平呢，下面简单介绍几点：
1.多沟通一些美好的事物。如向他人描绘公司或部门美丽的未来，向下属作出一个未来的承诺，这样的沟通可以给人以振奋和鼓舞，同时消除只有在业绩不佳时才开展沟通的印象，使员工对沟通持欢迎的态度。
2.注意请求和命令这两种指挥方法的灵活运用。重要、紧急事项或规章制度、决议的执行必须使用命令，是必须执行的；一般事项、征求意见和建议等可以适当采取请求的方式，以获得员工的支持和理解，但请求可能面临被拒绝的风险，主管应对拒绝做好准备，所以请求不可不用，但也不可多用。
3.重视欣赏和肯定的作用。注重发现和寻找员工工作中的闪光点，经常肯定和欣赏员工的表现和行为，他们就会表现的和你期望的一样。建议作为主管，每周至少肯定下属一项表现比较优秀的方面，执行一段时间以后，你肯定会对员工有一个新的认识，员工也会有一个质的变化。
4.要认识到表扬比批评更有效，强调优点、避免缺点，才能不断提升和鼓舞士气。即使在批评之前，也要先考虑对方的优点并进行适当的肯定，至少表明自己希望其上进的态度，明确自己是欣赏他的。批评后，最好另外提出对他改进工作的建议和措施。
5.讲出自己的真实感受。良好的沟通需要双方的真诚，只有讲出自己的真实感受，才能获得真正的理解，取得良好的效果。
6.交流开放式的问题。沟通中的问题应是开放性的，避免出现选择题，而以讨论的形式出现，更能让员工真实表达出自己的感受，从而获得真实的答案。
7.重复对方的话。对对方提出的重要问题或形成的结果，适当重复对方的话，既可以增强自己的理解程度，体现对对方的尊重，还可以对问题和结果进行强化，激发对方的谈话兴趣，获得更为广泛的信息。
8.说出自己的理解。对对方提出的观点说出自己的理解，既可验证自己理解的准确程度，又加深对方的印象。这种方法在对方做出承诺时应用的效果会非常好。
总之，沟通没有一定的成规，关键在于我们各级主管要充分重视沟通的重要意义，在日常工作中留心观察，细细体会，一切从工作出发，找出对每个人最佳的沟通方式。良好的沟通就象一个润滑剂，使公司内部部门与部门之间、员工与员工之间、管理者与被管理者之间的配合更加默契，创造良好的工作氛围和人际关系，使每个人工作起来更加愉快、更加高效。
参考文献：
纪云峰著.扣人心弦的演讲术.东北师范大学出版社，1991
黄华新、朱法贞主编.现代人际关系学.北京：人民出版社，1998
郭惠民主编.国际公共关系教程.上海：复旦大学出版社，1996
王磊主编.管理沟通.石油工业出版社，2001
卢盛忠著.管理心理学.杭州：浙江教育出版社，1998
周晓红著.现代社会心理学.上海：人民出版社，1999
萨姆瓦著.跨文化沟通.北京：三联书店，1988
李兴山著.现代管理学.北京：中共中央党校出版社，1994
徐水森著.名人交际失误.北京：中国经济出版社，1994
甘波、曲保智著.沟通时代的管理者.北京：企业管理出版社，1998
（作者通联：136000东北石油大学）