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2017年，谈中国经济就不得不谈国企改革，而谈国企改革，就不得不谈重组整合。在国资委“成熟一户，推进一户”的改革节拍下，想必央企将会轮番上演资产重组、股权合作、资产置换、无偿划转、战略联盟、联合开发等各种方式的重组大戏。与此同时，中小企业的重组在国家供给侧改革的推动下，以促进化解过剩产能、优化产业结构为目的的并购景象在资本市场中已是蔚为壮观。对奋战在各大、中、小企业的HR们来说，那些媒体追踪的高层重大人事安排当然不在考虑之列，但重组落地过程中，企业内部中层乃至基层的人力资源配置的一系列问题，都可能是HR们的新考题，如何备考，如何让自己的答卷在企业重组整合效果评估中显现价值，真值得HR们去花些心思。即便是隔岸观重组，这个没有最热只有更热的话题也值得去反思。
保障员工权益才有企业效益
企业重组之初，第一个要面对的便是“冗员”问题。原本两驾马车并驾齐驱，一夜之间要合并成一套，重复的机构、多出来的人、同质化的业务等等，都要随之整合。员工人心浮动，面对个人进退留转都有个人的小心思，亦是人之常情。
对以人为工作对象的HR来讲，此时，大胆的裁和盲目的减是最使不得的。针对不同员工群体，明确合法权益的界限在哪里才是首要考量的。在某企业重组中，为了尽快压缩用工总量，采取了委托劳务公司重新签订劳动合同的方式，规避为熟手员工签订无固定期限劳动合同，以降低人工成本。但因企业相关业务完全没有变化，这个“新东家”被心心念念盼着签无固定期限劳动合同的“资深”员工们一纸诉状告上法庭，结果在企业内、外都跌了份儿不说，最后还没有达到减员增效的目的。
诚然，做企业不是做慈善，不可能保证员工所有的权益，但合法权益却不是谁都可以轻易剥夺的。一个共同做事的企业内部，如果充斥着怨恨不公、恶意中伤，这些负面情绪本身对企业效益的破坏力就是惊人的。从这个角度讲，维护员工合法权益绝不仅仅是句漂亮话。即便是对正常运转的企业来讲，如果一个金融企业里充斥着金融民工，一个IT行业里充斥着IT民工，我们很难看见这样的企业、这样的行业可持续发展的希望在哪里。对重组企业而言，公司组织架构的调整，业务整合与拓展，都会伴随着正常的人员增减，按需调整，因此，只有依法办事，才是协调好员工权益与企业利益的上策。
挤出人才泡沫才有发展后劲
重组后重叠的机构、富余的人，似乎是HR们的“心头大患”。从另一个角度来看，这恰恰是优中选优的好机会。研究有效的办法挤出所谓人才队伍中的泡沫、消除低效甚至无效部门，彻底清理门户，拆庙减灶，让管理、专业技术、操作服务等不同人才队伍实至名归，重组实在是为人力资源优化配置提供了难得的机遇。而且，挤出泡沫的方法有很多，先定部门后选人是常规路线图。
对于年龄老化的队伍，制定提前离岗办法较为常见。这种办法操作要点在于掌握好企业新陈代谢的节奏，需对临近退休年龄的骨干群体进行客观的分析判断，防止因年龄“一刀切”而产生业务延续、管控局面等方面可能出现的“断层”。在无伤大局的情况下，提前“养闲人”总比“闲人惹闲事”对团队建设更为有利；对知识结构不合理的队伍，制定聘任标准重新选聘上岗也无可非议。
两个重组的企业之间，存在人才队伍质量、数量上的差异是不可避免的，但在重新选聘关键人才队伍时，出于未来业务发展需要考虑是硬道理，其中，规避选人用人的“山头主义”切不可忽视，公平的选人用人，对于推进两个企业文化（人心）的融合至关重要。在HR眼中，不能有“出身”不同的亲疏之分；对特殊人才想蓄水储备，制定临时过渡政策也在情理之中。对于重组过程中，一时难以做出准确评判的人才去留或需要审慎对待的特殊人才去留等，完全可以先站稳后站高，暂时按照年龄、学历、资历、职称等自然条件为序列，合而不整，把“人才”放在那里，不分高下，假以时日，再拿出妥善的用人方案不迟……HR们尽可充分利用企业重组过程中，员工对组织架构、薪资调整等新政出台的心理承受能力大于日常工作压力等心理特点，从长远谋划，在近期着手，为企业未来发展埋下精彩的伏笔。
企业重组后，根据业务模式的改变或者产品线的改变，必然会进行适时的变革管理和组织结构调整，以此来应对企业新时期的发展，而运用得好，这恰恰是管理人员职位转换、操作服务人员优胜劣汰的最佳时机，即便是HR把这作为危机管理来对待，只要操作得当，实现企业和员工双赢也是完全有可能的。
把握阶段目标才有完美收关
企业重组整合，是一个新企业的诞生，对员工而言，原有的工作岗位、标准、薪酬等都将面临哪些新变化是最基本的问题，同时，也是HR各项工作中基础的基础。因此，在实施重组过程中，要有阶段性的工作目标，来回答这些基本问题，确保员工日常工作与公司正常业务的平稳落地，而不能简单地把组织架构的确立、岗位人员的明确作为人力资源部门的重组工作目标。
纵观重组整合全过程，人力资源管理工作大致可划分为三个阶段，调研与合并、过渡与调整、完善与提升。每个阶段的工作目标不同，工作重心也不同，操之过急或是简单粗放，都可能造成企业的内耗。一位“倔强”的HR朋友，无视所谓阶段性目标，在企业重组整合之初，即大力推进企业文化培训，一时间看起来颇为热闹，但后来却遭遇了几乎是来自各方面的抵制，不得不叫停。究其原因，他把完善提高的工作，直接拿到前两个阶段去做，基層参训人员觉得雾里看花，中层管理人员觉得隔靴搔痒，一大堆需要从制度层面明确的问题尚在扯皮之中得不到解决，靠文化自觉推进整体协同，显然远水不解近渴。人力资源部门掌握着利益分配的总开关，做好责、权、利分配的基础工作，实际上也是企业价值观导向的一部分，对员工也是一种文化引领，只是来得更基础、更直接，舍本逐末，必将本末倒置。
通常而言，对于岗位职责描述、岗位定员确定、薪酬管理办法的敲定可以分步推进，先以临时性过渡方案的办法予以明确，这主要是为了兼顾新、旧企业管理上的有序过渡，防止重组后的队伍中各自为战、整体协同功能受挫。新的企业正常运转后，必然会发现一些不科学、不适应的问题，届时，再通过广泛听取意见，深入分析矛盾问题的方式，完善各项管理制度，从平稳合并阶段，过渡到适当调整阶段，最终走向合并后的高效能运行阶段，HR们的工作才算完美收关。
可以说，目前在我国的企业中，人力资源依然是一个“理论高、实践低”的管理状态，所谓高是国际化经营管理思想的快速引进从理论上拔高了这一专业的门槛，但同时，本土化的过程中切实可行的方案往往又必须满足有足够的地气才能生存。由此可见，无论重组这个题材是多么的高大上，HR们在应对中却来不得丝毫的心浮气躁。也就是说，在重组这样一个炙手可热的题材中，HR们真正要关注的，不过是那些重组大招里的小心思。 责编/齐向宇
保障员工权益才有企业效益
企业重组之初，第一个要面对的便是“冗员”问题。原本两驾马车并驾齐驱，一夜之间要合并成一套，重复的机构、多出来的人、同质化的业务等等，都要随之整合。员工人心浮动，面对个人进退留转都有个人的小心思，亦是人之常情。
对以人为工作对象的HR来讲，此时，大胆的裁和盲目的减是最使不得的。针对不同员工群体，明确合法权益的界限在哪里才是首要考量的。在某企业重组中，为了尽快压缩用工总量，采取了委托劳务公司重新签订劳动合同的方式，规避为熟手员工签订无固定期限劳动合同，以降低人工成本。但因企业相关业务完全没有变化，这个“新东家”被心心念念盼着签无固定期限劳动合同的“资深”员工们一纸诉状告上法庭，结果在企业内、外都跌了份儿不说，最后还没有达到减员增效的目的。
诚然，做企业不是做慈善，不可能保证员工所有的权益，但合法权益却不是谁都可以轻易剥夺的。一个共同做事的企业内部，如果充斥着怨恨不公、恶意中伤，这些负面情绪本身对企业效益的破坏力就是惊人的。从这个角度讲，维护员工合法权益绝不仅仅是句漂亮话。即便是对正常运转的企业来讲，如果一个金融企业里充斥着金融民工，一个IT行业里充斥着IT民工，我们很难看见这样的企业、这样的行业可持续发展的希望在哪里。对重组企业而言，公司组织架构的调整，业务整合与拓展，都会伴随着正常的人员增减，按需调整，因此，只有依法办事，才是协调好员工权益与企业利益的上策。
挤出人才泡沫才有发展后劲
重组后重叠的机构、富余的人，似乎是HR们的“心头大患”。从另一个角度来看，这恰恰是优中选优的好机会。研究有效的办法挤出所谓人才队伍中的泡沫、消除低效甚至无效部门，彻底清理门户，拆庙减灶，让管理、专业技术、操作服务等不同人才队伍实至名归，重组实在是为人力资源优化配置提供了难得的机遇。而且，挤出泡沫的方法有很多，先定部门后选人是常规路线图。
对于年龄老化的队伍，制定提前离岗办法较为常见。这种办法操作要点在于掌握好企业新陈代谢的节奏，需对临近退休年龄的骨干群体进行客观的分析判断，防止因年龄“一刀切”而产生业务延续、管控局面等方面可能出现的“断层”。在无伤大局的情况下，提前“养闲人”总比“闲人惹闲事”对团队建设更为有利；对知识结构不合理的队伍，制定聘任标准重新选聘上岗也无可非议。
两个重组的企业之间，存在人才队伍质量、数量上的差异是不可避免的，但在重新选聘关键人才队伍时，出于未来业务发展需要考虑是硬道理，其中，规避选人用人的“山头主义”切不可忽视，公平的选人用人，对于推进两个企业文化（人心）的融合至关重要。在HR眼中，不能有“出身”不同的亲疏之分；对特殊人才想蓄水储备，制定临时过渡政策也在情理之中。对于重组过程中，一时难以做出准确评判的人才去留或需要审慎对待的特殊人才去留等，完全可以先站稳后站高，暂时按照年龄、学历、资历、职称等自然条件为序列，合而不整，把“人才”放在那里，不分高下，假以时日，再拿出妥善的用人方案不迟……HR们尽可充分利用企业重组过程中，员工对组织架构、薪资调整等新政出台的心理承受能力大于日常工作压力等心理特点，从长远谋划，在近期着手，为企业未来发展埋下精彩的伏笔。
企业重组后，根据业务模式的改变或者产品线的改变，必然会进行适时的变革管理和组织结构调整，以此来应对企业新时期的发展，而运用得好，这恰恰是管理人员职位转换、操作服务人员优胜劣汰的最佳时机，即便是HR把这作为危机管理来对待，只要操作得当，实现企业和员工双赢也是完全有可能的。
把握阶段目标才有完美收关
企业重组整合，是一个新企业的诞生，对员工而言，原有的工作岗位、标准、薪酬等都将面临哪些新变化是最基本的问题，同时，也是HR各项工作中基础的基础。因此，在实施重组过程中，要有阶段性的工作目标，来回答这些基本问题，确保员工日常工作与公司正常业务的平稳落地，而不能简单地把组织架构的确立、岗位人员的明确作为人力资源部门的重组工作目标。
纵观重组整合全过程，人力资源管理工作大致可划分为三个阶段，调研与合并、过渡与调整、完善与提升。每个阶段的工作目标不同，工作重心也不同，操之过急或是简单粗放，都可能造成企业的内耗。一位“倔强”的HR朋友，无视所谓阶段性目标，在企业重组整合之初，即大力推进企业文化培训，一时间看起来颇为热闹，但后来却遭遇了几乎是来自各方面的抵制，不得不叫停。究其原因，他把完善提高的工作，直接拿到前两个阶段去做，基層参训人员觉得雾里看花，中层管理人员觉得隔靴搔痒，一大堆需要从制度层面明确的问题尚在扯皮之中得不到解决，靠文化自觉推进整体协同，显然远水不解近渴。人力资源部门掌握着利益分配的总开关，做好责、权、利分配的基础工作，实际上也是企业价值观导向的一部分，对员工也是一种文化引领，只是来得更基础、更直接，舍本逐末，必将本末倒置。
通常而言，对于岗位职责描述、岗位定员确定、薪酬管理办法的敲定可以分步推进，先以临时性过渡方案的办法予以明确，这主要是为了兼顾新、旧企业管理上的有序过渡，防止重组后的队伍中各自为战、整体协同功能受挫。新的企业正常运转后，必然会发现一些不科学、不适应的问题，届时，再通过广泛听取意见，深入分析矛盾问题的方式，完善各项管理制度，从平稳合并阶段，过渡到适当调整阶段，最终走向合并后的高效能运行阶段，HR们的工作才算完美收关。
可以说，目前在我国的企业中，人力资源依然是一个“理论高、实践低”的管理状态，所谓高是国际化经营管理思想的快速引进从理论上拔高了这一专业的门槛，但同时，本土化的过程中切实可行的方案往往又必须满足有足够的地气才能生存。由此可见，无论重组这个题材是多么的高大上，HR们在应对中却来不得丝毫的心浮气躁。也就是说，在重组这样一个炙手可热的题材中，HR们真正要关注的，不过是那些重组大招里的小心思。 责编/齐向宇