千古名篇《逍遥游》中有一个寓言故事：有鸟焉，其名为鹏，“抟扶摇而上者九万里”，却遭到斥鷃的嘲笑：“我腾跃而上，不过数仞而下，翱翔蓬蒿之间。”斥鷃飞不过数丈，自以为是极好的飞行，不能想象翱翔万里，更想不到鹏要飞到哪里去。庄子称之为“小大之辨”，内中蕴含大与小的辨识与选择，千百年来引人深思。许多管理者十分推崇老子的“无为而治”，何为可为，何为不可为，才是考验管理者的大智慧。无为而治并不等于毫无作为，而是实现“抓大放小”，做到“抽身大计”。此外，优秀的管理者要懂得适当给自己留出一片清静无为的思考空间。
　　大事有为，小事无为
　　老子说过：“天下万物生于有，有生于无。”管理者要想成就一番事业，需要做到大事有为，小事无为。只有善于在小事上“无为”，才能在大事上更好地“有为”。何为大事？何为小事？但凡关系到发展方向、基础条件、重要决策、核心资源、关键流程等内容，具有雪中送炭功效的事情，就是管理者应该重视的大事；而涉及细枝末节，仅仅起锦上添花效果的事情，则是可以不予考虑或暂且搁置一边的小事。
　　毛泽东同志曾说，“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。一切谋划、决议、命令、批示等等，都属于‘出主意’一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”
　　聪明的管理者是不会因为琐事干扰而分心的。对于任何一个组织而言，关键问题永远都是少数，而如何在一大堆的问题中找出关键问题或问题的核心节点，是管理者的必备素质。学会抓大放小，工作效率就高，工作效果就好；而不会抓大放小，则只有苦劳，而没有功劳。

　　通用电气前CEO杰克·韦尔奇总结出这样的管理经验：“我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。”他甚至明确地提出：“管得少，就是管得好。”当企业达到一定规模之后，管理者应清楚自己的定位，你们是教练员，而不是运动员，应该致力于出谋划策，而不是冲锋陷阵；你们是导演，而不是演员，要让不同的员工扮演好自己的角色，而不是要事事亲力亲为。
　　日本管理学者占部都美把拘泥于小事的管理者分成五种类型，其一，身为领导岗位却喜欢插手秘书职责的事务员型；其二，沉迷于各种会议、认为开会能解决一切问题的会议型；其三，喜好参加各种盛大的场面、热衷于迎来送往的礼仪型；其四，热衷于权力之争、派系斗争的政治斗争型；其五，逢人便提当年勇、沉溺于过去之辉煌的回顾型。
　　某咨询公司在对2000名员工的调查中显示，有75%的管理者像保姆一样，兢兢业业地“守护”着自己的下属。在这些公司中都存在一个共性问题，最敬业的员工是领导。网卡了，领导马上联系维修公司；新员工要接受培训了，领导马上去会场给员工打气；业务员要谈业务了，领导马上帮助业务员编写话述。弄得自己的员工永远没有机会成长。领导自己也是分身乏术，精力和体力每况愈下。
　　相关研究表明，在一家典型的公司中，高层管理者平均每个月用于讨论战略问题的时间只有3个小时，即使如此，这3个小时的时间也难以得到充分运用，讨论漫无边际，无法形成有效的决策。
　　但这并不意味着，管理者每天的日子过得很悠闲，许多人每天都在超负荷地工作，片刻不得空闲。但正所谓“当局者迷”，超负荷工作的管理者反而容易迷失方向。因此，柳传志反复強调要“站出画外看画”。
　　大事清楚，小事糊涂
　　资源稀缺是人类必须面对的现实，如何使资源尤其是优秀的资源达到最大限度的利用是值得思考的。经济学关注的是整个社会的资源配置问题，管理学关注的是一个组织的资源配置问题。管理者应该建立有效的甄别机制，基于资源稀缺的客观事实，确定哪些事情值得做并且应该做。企业战略方向的确定和坚持，意味着企业在抓住机会的同时，抵御住了诱惑；管理者不去做某些事情，是因为他希望把另外一些事情做得更好。忙与乱经常是相伴而生的，忙得过头了，往往容易出乱了。只有在大事面前思路清晰，小事面前难得糊涂，才能在大是大非面前守住理智。
　　北宋名臣吕端，在太宗、真宗两朝为相，后人对他的评价是：“吕端大事不糊涂。”据《宋史》记载，在立吕端为相前，太宗赵光义曾与当时的宰相吕蒙正商议，吕蒙正认为吕端为人糊涂，不能任用为相。原来，吕端曾任蔡州知州，虽然将一个经历旱灾、水灾和蝗祸的百业凋敝之地治理成远近闻名的粮仓，但却传说他在蔡州常饮“状元红”，因不胜酒力，往往伏案酣睡，鼾声不绝。太宗的回答是“端小事糊涂，大事不糊涂”，决心用其为相。
　　吕端担任宰相之后，果然不负重托，屡屡在大是大非面前表现得非常有己见。为相之后，吕端担心具有同样声望的名臣寇准心中不平，便奏请太宗，让身居参知政事的寇准与他同到政事堂议事，得到太宗的应允，理性地处理了同事之间的关系。
　　另外一件不糊涂的事，叛军李继迁的母亲被宋朝军队抓获，太宗想杀掉她，以示惩戒。吕端立即上奏太宗：如果杀了李继迁的母亲，将更加坚定了他的反叛之心，不如将他的母亲妥善安置赡养，以便招降李继迁；即使他不降，其母的生死系于官军之手，也好牵制他。太宗听罢连声称好。后来，李继迁的母亲病死在延州，李继迁不顾性命前来奔丧，被俘后其子纳款请命，一场暴乱就此得以平息。
　　管理者应该向吕端学习，对原则性的问题要有准则，当仁不让，而对不关乎原则的小事情，则不必太过较真。但可惜的是，许多管理者就是因为太精明，眼里揉不得一粒沙子，结果，过于斤斤计较的脾性不仅破坏了整个企业的氛围，而且让管理者自身也疲惫不堪。当然，并不是说管理者要对小事放任不管，而是要判断事情的轻重缓急程度而定，做好时间管理。
　　大处着眼，小处着手
　　管理者一方面受到时间、精力、资源的限制，应该抽身谋大计；另一方面，细节决定成败，可能因为一个小小的疏忽而给企业造成巨大的损失。 　　张瑞敏说过，什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，叫做不容易。成功的企业与失败的企业之间的差距，往往是从一个小小的分野开始的。而海尔集团的崛起，正是从“不许在车间内大小便”这样最基本、最简单的细节开始，经由6S管理、OEC管理这样的细节管理而逐渐得以实现的。

　　以英国糖果和饮料业巨头——吉百利史威士公司为例，公司只是对高层会议做了两项很小的改动：第一，要求所有的会议材料至少在开会前5天分发给所有的与会人员，让他们能尽早熟悉相关会议的内容；第二，在会议材料上加了一个标准的封面，注明会议的目的是分享信息还是实施决策，从而为标明需要决策的议题留出更多的时间，大大提高了决策的质量和效率。
　　值得注意的是，在一些人、一些企业不关注细节，致使执行力非常弱的同时，另一些人、一些企业却陷入了对细节关注过度的怪圈。过度关注细节，很容易导致“只见树木，不见森林”的现象。因此管理者要对细节有效地区分。那么，什么才是构成企业的关键性细节呢？从丙吉问牛的典故中，管理者可以很好地体会到关键性细节的真正内涵。
　　《汉书》中记载，汉宣帝时期，丙吉担任丞相。一次寻访时看见有人聚众打架，他头都不抬，匆匆走过，当看到路上拉车的牛在吐舌头喘粗气，却急忙走过去查看。随从非常不解，就问丙吉，为什么有人聚众打架这样的大事你不过问，一头牛异样你却这么关心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的专人会去处理，不会有更大的危害，而牲畜异常，往往预示着两个潜伏在小问题背后的大问题：牛生病了，动物生病可能意味着有大的瘟疫要流行；牛喘粗气，可能也意味着他们感知到了未来的天气，今年可能会大旱。几个人打架和瘟疫肆虐、粮食减产绝收，你说哪个是大事呢？”
　　不愧为一代名相，他分得清楚什么是看似重要却并不重要的大事，什么是看似不重要却非常重要的小事。在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢？
　　德鲁克说过，战略家要在所获信息的广度和深度之间做出某种权衡。他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标并进行攻击。
　　找准关键性细节，战略和细节之间就不再相互割裂。在企业资源相对有限的情况下，那些重要性很高、绩效却反而很糟糕的细节就构成关键性细点，应该成为管理者关注的重点。在管理者的工作日历中，胸怀大局、把握大势、着眼大事，不畏浮云遮望眼，不为蝇头小利羁绊，不为小恩小惠纠结，不为一时名利阻滞，当是管理者应有的小大之“辨”。不謀全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。成就大我，才有大作为。身为管理者，不可不摈弃“小”，不可不涵养“大”。 责编/齐向宇