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银行业公司治理的特点之一就是上市银行除了必须遵守证券监管机构发布的关于公司治理的法规外，还必须遵守银行监管机构发布的法规，包括专门的公司治理指引，也包括董事尽职指引、独立董事和外部监事指引等等。这使得银行业的公司治理有非常具体、非常有力的监管。这是十分重要和必要的，因为银行是一个特殊的行业，具有高杠杆以及短期资金长期运用等特点，使得银行的经营具有脆弱性。
比如这次金融危机，就有很多投资银行、商业银行处于极度的风险中乃至倒闭。金融风险具有传染性，很容易发生连锁反应。这次金融危机严重的时候，连国际银行间都互相不敢进行拆借，资金不敢流出自己的体系，担心自己的安全。而银行一旦出现危机，会给整个社会和经济发展带来很大的冲击和影响。我们从这次金融危机中应该获得的重要启示，正是它凸显了公司治理的重要性，特别是风险控制的价值。
一个好的董事结构能够为董事会决策建立良好的基础，在决定重大问题包括风险管控的时候可以充分发挥各人的能力、素质和经验。现在的招行董事会有18名董事，其中9名股权董事、6名独立董事、3名管理层董事。股权董事来自前四大股东，即招商局、中远、中海、中交建，这四家公司是国有大型企业，担任股权董事的都是董事长、总裁或副总裁、财务负责人，都有非常丰富的管理以及金融、财务方面的经验。独立董事的结构也比较合理，6名独立董事有3名财会方面的专家，有2名金融、管理方面的专家，1名具有国际视野的律师。管理层董事也有非常丰富的经验，包括曾经做过金融监管的经验以及多年的经营商业银行的经验。
招行的董事绝大多数（包括我）都是兼职的，主要通过会议研究决定一些重大的事项，董事会工作的重点和重心在于战略决策，抓大事、抓方向、抓战略，发挥科学决策机制。比如，董事会在2004年确定了非常重要的经营指导思想，就是效益、质量、规模协调发展或叫均衡增长，在此基础上制定了2005—2007年均衡增长方案，对银行的业务、收入的结构、风险控制、不良资产、资本的消耗等提出了一系列指标要求，由管理层组织实施。经过这几年，均衡增长方案的实施确实对招行起到了非常重要的作用，包括结构的调整、盈利的稳健性、资产质量的持续改善等等。我这里不细说了，大家可以看看招行最近几年的年报。这是董事会决策在公司治理上的一个很好的例子。
董事会专门委员会也是招行做得比较好的。6个委员会除了战略委员会和风险管理委员会外，其他的都是由独立董事做委员会的主任，而且成员中独立董事占了大多数，5名中占了3名，都达到了一半以上。这种结构为专门委员会的运作、发挥独立董事作用打下基础。现在我们的重要议案都要先经过专门委员会，专门委员会审议通过以后才能提交到董事会，专门委员会有比较多的时间专门研究议案，能多做一些反复调研。专门委员会按照现在的政策是没有决策的权利，但是他有否定议案的权利，如果这个议案没有通过专门委员会是提不到董事会上的。当然现在也要探讨效率，要不要给专门委员会一定的决策权利。
在专门委员会中，风险管理委员会是根据银行特点而要求设立的。风险管理委员会每年召开会议的次数是比较多的，2008年召开了5次会议。现在工作的一个重点就是推进巴塞尔新资本协议的实施。招行争取在2010年底成为中国首批被银监会批准实施新资本协议的银行之一。为此，我们成立了独立的、专门的、超越部门层面的机构，并任命1名副行长亲自作为该机构负责人，专门从美国金融界引进多名风险计量技术专家推进新资本协议实施工作，切实提升风险管理水平。但是风险管理确实是非常复杂，有很多的内容。董事会下设风险管理委员会，高管层下面也有很多的职能机构，他们都负有管理风险的责任。招行的风险管理的原则，一是稳健，二是理性，三是主动，四是全员。
2008年，招行董事会决策了两件具有历史意义的大事。一是纽约分行开业，二是并购永隆银行。
在纽约开分行显示了我们在积极走出去，纽约分行的设立可以使我们在国际范围内为客户提供更多的服务，另外，也可以充分利用纽约这个国际金融中心的特殊地位，进一步了解国际金融市场信息，学习国际银行业的先进管理经验。
并购永隆银行体现了我们在稳健经营基础上的积极国际化。招行并购永隆是在一个特殊环境下进行的，我们正在经历华尔街百年不遇的金融海啸，国内外资本市场、金融市场经历了非常大的跌宕起伏，虽然现在市场形势与签合同时候相比发生了很大变化，但这只是价格的变化，招行并购永隆的战略意义始终没有改变。中国银行业的国际化是一个必然的历史进程，招行也不例外。我们的很多客户已经在国外，有的这几年正不断走出去，所以招行走出去也是必然趋势。通过并购加快国际化步伐，是必然选择。招行进军香港是国际化发展的第一站，如果在香港能够适应，将来在香港以外的地区也能够很好地适应。
招行与永隆整合工作目前已取得初步的成绩，内保外贷、国际结算、高端零售客户的转介、信用卡商户资源的共享、集中采购这几方面都取得了不错的成效，无论是招行还是永隆的客户，都体会到了两行联动与协同带来的巨大好处。
这次金融海啸对公司治理的启示，一是稳健经营是商业银行可持续发展的基石，董事会、管理层制定发展策略时一定要坚持，不要超过风险控制能力谈发展。二是股东、董事会、管理层要花更多的精力来管理风险，因为风险是无处不在的，银行是这样，我相信非银行企业也会有很多风险。三是在创新的同时，一定要考虑它的风险，来权衡它的效益。
比如这次金融危机，就有很多投资银行、商业银行处于极度的风险中乃至倒闭。金融风险具有传染性，很容易发生连锁反应。这次金融危机严重的时候，连国际银行间都互相不敢进行拆借，资金不敢流出自己的体系，担心自己的安全。而银行一旦出现危机，会给整个社会和经济发展带来很大的冲击和影响。我们从这次金融危机中应该获得的重要启示，正是它凸显了公司治理的重要性，特别是风险控制的价值。
一个好的董事结构能够为董事会决策建立良好的基础，在决定重大问题包括风险管控的时候可以充分发挥各人的能力、素质和经验。现在的招行董事会有18名董事，其中9名股权董事、6名独立董事、3名管理层董事。股权董事来自前四大股东，即招商局、中远、中海、中交建，这四家公司是国有大型企业，担任股权董事的都是董事长、总裁或副总裁、财务负责人，都有非常丰富的管理以及金融、财务方面的经验。独立董事的结构也比较合理，6名独立董事有3名财会方面的专家，有2名金融、管理方面的专家，1名具有国际视野的律师。管理层董事也有非常丰富的经验，包括曾经做过金融监管的经验以及多年的经营商业银行的经验。
招行的董事绝大多数（包括我）都是兼职的，主要通过会议研究决定一些重大的事项，董事会工作的重点和重心在于战略决策，抓大事、抓方向、抓战略，发挥科学决策机制。比如，董事会在2004年确定了非常重要的经营指导思想，就是效益、质量、规模协调发展或叫均衡增长，在此基础上制定了2005—2007年均衡增长方案，对银行的业务、收入的结构、风险控制、不良资产、资本的消耗等提出了一系列指标要求，由管理层组织实施。经过这几年，均衡增长方案的实施确实对招行起到了非常重要的作用，包括结构的调整、盈利的稳健性、资产质量的持续改善等等。我这里不细说了，大家可以看看招行最近几年的年报。这是董事会决策在公司治理上的一个很好的例子。
董事会专门委员会也是招行做得比较好的。6个委员会除了战略委员会和风险管理委员会外，其他的都是由独立董事做委员会的主任，而且成员中独立董事占了大多数，5名中占了3名，都达到了一半以上。这种结构为专门委员会的运作、发挥独立董事作用打下基础。现在我们的重要议案都要先经过专门委员会，专门委员会审议通过以后才能提交到董事会，专门委员会有比较多的时间专门研究议案，能多做一些反复调研。专门委员会按照现在的政策是没有决策的权利，但是他有否定议案的权利，如果这个议案没有通过专门委员会是提不到董事会上的。当然现在也要探讨效率，要不要给专门委员会一定的决策权利。
在专门委员会中，风险管理委员会是根据银行特点而要求设立的。风险管理委员会每年召开会议的次数是比较多的，2008年召开了5次会议。现在工作的一个重点就是推进巴塞尔新资本协议的实施。招行争取在2010年底成为中国首批被银监会批准实施新资本协议的银行之一。为此，我们成立了独立的、专门的、超越部门层面的机构，并任命1名副行长亲自作为该机构负责人，专门从美国金融界引进多名风险计量技术专家推进新资本协议实施工作，切实提升风险管理水平。但是风险管理确实是非常复杂，有很多的内容。董事会下设风险管理委员会，高管层下面也有很多的职能机构，他们都负有管理风险的责任。招行的风险管理的原则，一是稳健，二是理性，三是主动，四是全员。
2008年，招行董事会决策了两件具有历史意义的大事。一是纽约分行开业，二是并购永隆银行。
在纽约开分行显示了我们在积极走出去，纽约分行的设立可以使我们在国际范围内为客户提供更多的服务，另外，也可以充分利用纽约这个国际金融中心的特殊地位，进一步了解国际金融市场信息，学习国际银行业的先进管理经验。
并购永隆银行体现了我们在稳健经营基础上的积极国际化。招行并购永隆是在一个特殊环境下进行的，我们正在经历华尔街百年不遇的金融海啸，国内外资本市场、金融市场经历了非常大的跌宕起伏，虽然现在市场形势与签合同时候相比发生了很大变化，但这只是价格的变化，招行并购永隆的战略意义始终没有改变。中国银行业的国际化是一个必然的历史进程，招行也不例外。我们的很多客户已经在国外，有的这几年正不断走出去，所以招行走出去也是必然趋势。通过并购加快国际化步伐，是必然选择。招行进军香港是国际化发展的第一站，如果在香港能够适应，将来在香港以外的地区也能够很好地适应。
招行与永隆整合工作目前已取得初步的成绩，内保外贷、国际结算、高端零售客户的转介、信用卡商户资源的共享、集中采购这几方面都取得了不错的成效，无论是招行还是永隆的客户，都体会到了两行联动与协同带来的巨大好处。
这次金融海啸对公司治理的启示，一是稳健经营是商业银行可持续发展的基石，董事会、管理层制定发展策略时一定要坚持，不要超过风险控制能力谈发展。二是股东、董事会、管理层要花更多的精力来管理风险，因为风险是无处不在的，银行是这样，我相信非银行企业也会有很多风险。三是在创新的同时，一定要考虑它的风险，来权衡它的效益。