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中国的保险市场还不是一个成熟的市场，所以，中英人寿不跟风，也不以其他公司的成绩来要求自己。
在2008年外资寿险公司业绩遭遇整体下滑的情况下，中英人寿保持稳健增长，总保费累计收入38.52亿元，位居外资第二名。其总裁张文伟，也因此再度荣膺“年度外资经理人”称号。
张文伟，中英人寿总裁，从筹备到现在，一路陪中英人寿走过。在中国外资保险企业中，这位自公司开业6年来没换过的CEO，对外资寿险公司在中国市场的经营很有话要说：“中国的保险公司，尤其是作为后来者的外资寿险公司，必须要达到一定的保费规模，否则就浪费了中国保险市场的潜力。一定份额的规模也是为公司未来20年、30年的发展打下基础。”
“中英人寿不裁员，不降薪，因为我们的成本一开始就控制得很严格。”
“15层楼高上走钢丝和30层楼高上走钢丝并无区别，都有摔下来的危险。有些外资公司比中资还‘中资’，这是很危险的。”
一定规模基础上的成本管控
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭。只有长到足够高的时候才能获取阳光生存下来，才会开始被人关注。
“在中国这么大潜力的市场，没有一定的规模是不行的。”中英人寿总裁张文伟显然是认可“蘑菇理论”的，甚至在其“总裁周记”中，亦曾写到：“有很多人一提到快速发展，就马上会想到快速发展可能带来的不良后果等等，这一点我是深深(如非篇幅所限，我想多写几十个‘深’字)不以为然的!”
“发展是硬道理，快速发展更是硬道理。”这是张文伟扎根大陆8年体会到的最大国情。2001年9月，张文伟来到大陆，出任英杰华集团新加坡亚洲总部中国地区董事总经理，筹建中英人寿。之前11年在香港，12年在台湾。
“快速发展的同时也要注意保证公司的成本架构非常合理。”张文伟分析说，有一定规模做基础了，成本控制的价值也得以最大凸显。如果规模很小，谈控制成本、盈利都是没有多大意义的。“在中国大陆目前各家保险公司中，成本控制的空间还是很大的。举个简单例子，我注意到有的公司本来是在卖趸缴型的产品，而其成本架构却是期缴型的。”
学财务出身、本是会计师的张文伟自是深谙此道。2007年4月17日，中英人寿财务共享服务中心落成，是国内首家实施这一财务管理模式的外资寿险公司。由于保险公司机构体系庞大、风险控制要求很高，共享服务是国内外同业普遍追求的先进管理模式。
据介绍，在实现10×10×10发展战略中，中英人寿将建立起包括营运和IT中心、财务共享服务中心、电话行销中心、客户服务中心、培训中心、采购中心、渠道支援中心和人力中心等八大中心，由总公司强大的各职能机构向全国的分支机构提供策略指导和各方面的辅助支持，从而成功地实现控制成本、增加利润、优化流程、财务转型、提升管理水平等目标。
“金融风暴使得很多公司成本控制不严的问题暴露无遗。死差这一块利润短时期内不会显现，投资环境又不景气，就开始裁员、降薪了。中英人寿2009年不会裁员，也不降薪，只是高管不调薪，以身作则，共度时艰。”张文伟表示。外资公司：要坚持外资应该坚持的
“来大陆8年，我一直在想外资公司在中国还有没有办法显出它的特性来?我没看出中国的外资和中资有很大的差异，起码从客户群来看是这样。且外资的份额也从来没有超过10％，外资对中国保险市场的影响力非常有限，外资并没有真正放开手脚来做。”
而在张文伟看来，解决这些问题的良方只能是“外资公司一定要坚持外资应该坚持的”。张文伟认为，由于历史的原因，在外资公司进来之前，中资公司已经有了一定的发展，已经建立起了非常庞大的机构和渠道，人员队伍也很臃肿，短时期内要想管理得很有效益是很难的：而外资公司进来得晚，都比较年轻，不管是在开设分支机构，还是在渠道的建立、人员的招募、客户服务上，应该都可以做得更细致一点，管理得更有效益一点。
“就目前的情况来看，由于销售误导受罚的有外资公司，赔本赚吆喝的业务有的外资公司做得也很迅猛。如果说有些中资公司做的事情就像在30层高走钢丝，那外资公司有些行为就像在15层高走，毫无区别。甚至有些外资公司比中资还‘中资’。”张文伟指出。
“其实，外资公司的外方股东多数都是有几百年保险经验的，他们都很清楚地知道哪些事情是能做的，哪些事情是不能做的。外资是一定要有所坚持，有所放弃的。譬如说每个产品的设计都是有精算师的逻辑的，这个原则是要坚持的。如果有些投保人单纯地就想要保费便宜的产品，那这样的客户也不是我们中英人寿真正的目标客户。”张文伟坦承。
“外资需要有所坚持的另一个重要方面就是，对股东方而言，要对管理层足够的信任和给到足够的时间。”这点上，张文伟是幸运的，或者说中英人寿的股东双方——中粮集团和英杰华集团是幸运的。保险行业有“铁打的营盘，流水的领导”一说，特别是在外资寿险公司，频频换将，屡见不鲜。中英人寿开业6年来没换过CEO，张文伟从筹备到现在，一路陪中英人寿走来。
“这里是有矛盾之处的。既然股东都认为中国保险市场潜力巨大，是一个长远的投资，但通常又没有足够的耐心，二、三年任期一到，就换掉CEO，实在不是个明智之举。”张文伟指出，“当然CEO也需要有能凝聚股东双方的能力，把他们带向同一个目标，也可以说这是CEO最基本的职责。”
金融风暴：只是加快了转型的进程
2008年是中英人寿第二个五年计划的起始，在这一年中，中英人寿实现了公司成立以来的第三次增资，注册资本金达16.35亿元。在2008年外资寿险公司业绩遭遇整体下滑的情况下，中英人寿保持稳健增长，总保费累计收入38.52亿元，位居外资第二名。
“第一个五年计划中，中英人寿一直坚持做的是建立了一个稳定的基础，这个基础不仅仅包括一定的保费规模，更重要的是公司能够盈利的能力。2008年进入到第二个五年计划，公司的经营策略也有所调整。未来5年，我们会在原来基础上继续深耕，管理得更细致、更有效益一点。”
张文伟分析，比如渠道这方面，目前个险、银保、团险、电销、经代5大渠道齐头并进，未来主要思考怎么样让这5大渠道发挥它们的最大功能。“个人行销渠道中，高端客户一直是中英追求的目标客户，回报不会很快见效；银保渠道务必要探索和银行合作的新模式，要强调价值和效益；经代、团险、电话销售不受地域限制，中英未来还要加大力度。另外，未来真正发挥多元化渠道威力的，是5大渠道进行有效的交叉行销。比如，个人行销渠道可以销售团险，电话销售和个人行销结合，银行企业的客户也会是团险的客户，等等。”
“应该说，中英人寿的经营策略调整主要是根据公司长远的战略规划进行的。当然，金融风暴加快了转型的进程。这也给了行业一个机会，让大家去重新审视一下风险。中国的保险市场并不是一个成熟的市场，所以，中英人寿不跟风，也不以其他公司的成绩来要求自己。”张文伟进一步指出，譬如说，我们认为调整业务结构，回归保障本质，不应该是简单地推销保障型商品，重点在于针对公司目标客户群的特点，最大程度满足客户的多样化需要。在当前全球不利的经济形势下，客户抵御风险的能力降低，对保险保障的需要及认知将进一步增强。适时加强保障型产品的开发及销售，强化保险的保障本质，无疑是符合市场状况和客户需要的。
“中国市场这么大，有这么多不同类型的客户群，就一定要有不同类型的产品。在中英，渠道和产品的多元化是一直要坚持的。”张文伟强调。
在2008年外资寿险公司业绩遭遇整体下滑的情况下，中英人寿保持稳健增长，总保费累计收入38.52亿元，位居外资第二名。其总裁张文伟，也因此再度荣膺“年度外资经理人”称号。
张文伟，中英人寿总裁，从筹备到现在，一路陪中英人寿走过。在中国外资保险企业中，这位自公司开业6年来没换过的CEO，对外资寿险公司在中国市场的经营很有话要说：“中国的保险公司，尤其是作为后来者的外资寿险公司，必须要达到一定的保费规模，否则就浪费了中国保险市场的潜力。一定份额的规模也是为公司未来20年、30年的发展打下基础。”
“中英人寿不裁员，不降薪，因为我们的成本一开始就控制得很严格。”
“15层楼高上走钢丝和30层楼高上走钢丝并无区别，都有摔下来的危险。有些外资公司比中资还‘中资’，这是很危险的。”
一定规模基础上的成本管控
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭。只有长到足够高的时候才能获取阳光生存下来，才会开始被人关注。
“在中国这么大潜力的市场，没有一定的规模是不行的。”中英人寿总裁张文伟显然是认可“蘑菇理论”的，甚至在其“总裁周记”中，亦曾写到：“有很多人一提到快速发展，就马上会想到快速发展可能带来的不良后果等等，这一点我是深深(如非篇幅所限，我想多写几十个‘深’字)不以为然的!”
“发展是硬道理，快速发展更是硬道理。”这是张文伟扎根大陆8年体会到的最大国情。2001年9月，张文伟来到大陆，出任英杰华集团新加坡亚洲总部中国地区董事总经理，筹建中英人寿。之前11年在香港，12年在台湾。
“快速发展的同时也要注意保证公司的成本架构非常合理。”张文伟分析说，有一定规模做基础了，成本控制的价值也得以最大凸显。如果规模很小，谈控制成本、盈利都是没有多大意义的。“在中国大陆目前各家保险公司中，成本控制的空间还是很大的。举个简单例子，我注意到有的公司本来是在卖趸缴型的产品，而其成本架构却是期缴型的。”
学财务出身、本是会计师的张文伟自是深谙此道。2007年4月17日，中英人寿财务共享服务中心落成，是国内首家实施这一财务管理模式的外资寿险公司。由于保险公司机构体系庞大、风险控制要求很高，共享服务是国内外同业普遍追求的先进管理模式。
据介绍，在实现10×10×10发展战略中，中英人寿将建立起包括营运和IT中心、财务共享服务中心、电话行销中心、客户服务中心、培训中心、采购中心、渠道支援中心和人力中心等八大中心，由总公司强大的各职能机构向全国的分支机构提供策略指导和各方面的辅助支持，从而成功地实现控制成本、增加利润、优化流程、财务转型、提升管理水平等目标。
“金融风暴使得很多公司成本控制不严的问题暴露无遗。死差这一块利润短时期内不会显现，投资环境又不景气，就开始裁员、降薪了。中英人寿2009年不会裁员，也不降薪，只是高管不调薪，以身作则，共度时艰。”张文伟表示。外资公司：要坚持外资应该坚持的
“来大陆8年，我一直在想外资公司在中国还有没有办法显出它的特性来?我没看出中国的外资和中资有很大的差异，起码从客户群来看是这样。且外资的份额也从来没有超过10％，外资对中国保险市场的影响力非常有限，外资并没有真正放开手脚来做。”
而在张文伟看来，解决这些问题的良方只能是“外资公司一定要坚持外资应该坚持的”。张文伟认为，由于历史的原因，在外资公司进来之前，中资公司已经有了一定的发展，已经建立起了非常庞大的机构和渠道，人员队伍也很臃肿，短时期内要想管理得很有效益是很难的：而外资公司进来得晚，都比较年轻，不管是在开设分支机构，还是在渠道的建立、人员的招募、客户服务上，应该都可以做得更细致一点，管理得更有效益一点。
“就目前的情况来看，由于销售误导受罚的有外资公司，赔本赚吆喝的业务有的外资公司做得也很迅猛。如果说有些中资公司做的事情就像在30层高走钢丝，那外资公司有些行为就像在15层高走，毫无区别。甚至有些外资公司比中资还‘中资’。”张文伟指出。
“其实，外资公司的外方股东多数都是有几百年保险经验的，他们都很清楚地知道哪些事情是能做的，哪些事情是不能做的。外资是一定要有所坚持，有所放弃的。譬如说每个产品的设计都是有精算师的逻辑的，这个原则是要坚持的。如果有些投保人单纯地就想要保费便宜的产品，那这样的客户也不是我们中英人寿真正的目标客户。”张文伟坦承。
“外资需要有所坚持的另一个重要方面就是，对股东方而言，要对管理层足够的信任和给到足够的时间。”这点上，张文伟是幸运的，或者说中英人寿的股东双方——中粮集团和英杰华集团是幸运的。保险行业有“铁打的营盘，流水的领导”一说，特别是在外资寿险公司，频频换将，屡见不鲜。中英人寿开业6年来没换过CEO，张文伟从筹备到现在，一路陪中英人寿走来。
“这里是有矛盾之处的。既然股东都认为中国保险市场潜力巨大，是一个长远的投资，但通常又没有足够的耐心，二、三年任期一到，就换掉CEO，实在不是个明智之举。”张文伟指出，“当然CEO也需要有能凝聚股东双方的能力，把他们带向同一个目标，也可以说这是CEO最基本的职责。”
金融风暴：只是加快了转型的进程
2008年是中英人寿第二个五年计划的起始，在这一年中，中英人寿实现了公司成立以来的第三次增资，注册资本金达16.35亿元。在2008年外资寿险公司业绩遭遇整体下滑的情况下，中英人寿保持稳健增长，总保费累计收入38.52亿元，位居外资第二名。
“第一个五年计划中，中英人寿一直坚持做的是建立了一个稳定的基础，这个基础不仅仅包括一定的保费规模，更重要的是公司能够盈利的能力。2008年进入到第二个五年计划，公司的经营策略也有所调整。未来5年，我们会在原来基础上继续深耕，管理得更细致、更有效益一点。”
张文伟分析，比如渠道这方面，目前个险、银保、团险、电销、经代5大渠道齐头并进，未来主要思考怎么样让这5大渠道发挥它们的最大功能。“个人行销渠道中，高端客户一直是中英追求的目标客户，回报不会很快见效；银保渠道务必要探索和银行合作的新模式，要强调价值和效益；经代、团险、电话销售不受地域限制，中英未来还要加大力度。另外，未来真正发挥多元化渠道威力的，是5大渠道进行有效的交叉行销。比如，个人行销渠道可以销售团险，电话销售和个人行销结合，银行企业的客户也会是团险的客户，等等。”
“应该说，中英人寿的经营策略调整主要是根据公司长远的战略规划进行的。当然，金融风暴加快了转型的进程。这也给了行业一个机会，让大家去重新审视一下风险。中国的保险市场并不是一个成熟的市场，所以，中英人寿不跟风，也不以其他公司的成绩来要求自己。”张文伟进一步指出，譬如说，我们认为调整业务结构，回归保障本质，不应该是简单地推销保障型商品，重点在于针对公司目标客户群的特点，最大程度满足客户的多样化需要。在当前全球不利的经济形势下，客户抵御风险的能力降低，对保险保障的需要及认知将进一步增强。适时加强保障型产品的开发及销售，强化保险的保障本质，无疑是符合市场状况和客户需要的。
“中国市场这么大，有这么多不同类型的客户群，就一定要有不同类型的产品。在中英，渠道和产品的多元化是一直要坚持的。”张文伟强调。