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“我们遇到了敌人，敌人是我们自己”，特朗普向来语不惊人死不休，这句话乍听之下有种“山雨欲来风满楼”的前兆，尤其是在2017年，面对一不小心就搞出新零售、新通路、无人超市、人工智能的变革社会。
为了不被饿死，你只有自我革命。
当前的大形势是新营销浪潮席卷而至，传统渠道饱受冲击，市场上依托新兴互联网起家的企业纷纷开始弯道超车。当然，弯道超车本身是值得庆贺的事，但当有一家超车成功的企业出现时，媒体立马敲锣打鼓蜂拥而至，舌灿莲花般地鼓吹，更有甚者直接将依靠人海战术的深度分销贴上“穷途末路”的标签以作对比，暗讽传统企业积重难返，不懂变革，这就不免造成了众多传统企业芝焚蕙叹，心有戚戚焉。
想象一下，你是大草原上的一头狮子，每天清晨从睡梦中醒来，就发现外界在说羚羊跑得越来越快了，如果你还是维持现在的奔跑速度就只能活活饿死，这往往会让人陷入一种漫长的煎熬。
但你不是羚羊，你清楚地知道你没有办法仅靠升级你的腿部肌群就能跑得更快，身为一头狮子，你必须想办法调动并优化全身的着力点以达成目标。因此，对于体量庞大的传统企业，营销渠道系统的升级是一个漫长的、系统化的商业重塑过程，既无法靠一时的心血来潮，也不能一蹴而就。就如美国营销学教授W·Stem先生所言：“一个大公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难对其进行改动。”所以渠道变革，不是某程在手，说走就走。
如果真正想要渠道转型，除了外部压力，更取决于企业内生力是否源源不绝。转型企业既要能坚定地通过自我革新驱动企业发展，也要能坚持循序渐进的推进步调，一步一个脚印稳扎稳打。既要学会无视外部对于“转型太慢”“你只转了半个身子，是不是假转型”的质疑，也要正视内部在转型期间出现的真实问题，确保渠道转型始终在可驾驭的环境中进行。总结来说，就是坚持“积极且稳妥”的转型思路。
那么，这条“积极且稳妥”的转型路径如何走？笔者以某传统企业近期的渠道升级举例。
抓思路
该企业身为一家通路精耕型的传统企业，其流通体系偏向直营，采取的是人海战术。在20年前，深度分销因为成本低廉且可以快速实现市场的高覆盖而备受追捧，但立足当下，随着人口红利消失，行业增长封顶，密集的直营线路产生了高昂的销售成本，这种“高射炮打蚊子”式的渠道经营已不再适用于当下该企业的渠道要求。因而，自2016年年底起，该企业大胆改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。
抓调研
没有调查，就没有发言权，更没有决策权。在顶层设计初期，该企业内部首先进行了多轮PK讨论，既借鉴行业内外优秀企业的渠道经营模式，也针对自身实际状况找病症，最终确认由直营向客营的渠道转型。
从直营到客营，一字之差，但含义天壤之别。前者信奉“通路为王”，后者追求“品牌制胜”；前者是推销，后者是拉销；前者是蛮力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市场交给经销商，让经销商成为经营主体，充分调动其积极性，合作共赢。
基于客营制的确认，该企业同步针对合作经销商进行了在线调研，结果显示有87%的经销商具有危机感，并有86%的经销商积极寻求变革。这个数字既在意料之外，也在情理之中，借助这次调研，让该企业得以快速锁定观念先进、再造意向强烈的经销商达成共识，制订一揽子合作计划。
抓推进
谓予不信，人类的所有行为都是由观点支配的。在渠道升级过程中，一旦操之过急往往适得其反，甚至会让组织内部产生很多无谓的、思想观念上的梗阻。因而，该企业在渠道升级初期，首先不设任何时间表、路线图，而是提出了“一个中心，两个基本点，四项基本原则”。
“一个中心”：将“正名”确立为通路变革的中心思想。即在由直营向客营转变的过程中，重新建立通路等级制度，明确各级通路职责，通过和谐的利益分配让客户多劳多得，经销商赚商流，配送商赚物流，各司其职。
“两个基本点”：客户做大做强是以客营为主销售模式成功的有力保障。做大即规模效益，该企业通过内部的食饮合并，将客户规模增大，经营边界扩大，规模分摊成本，从而提升客户赢利能力。做强即提高经营效率，食饮合并后，两股业务人员同步整合为一股，得以驱动客户商流&物流整合，配合JBP（联合生意发展计划），提升客户综效。
“四项基本原则”：趋利避害、因时制宜、因地制宜、因事制宜。即使本项改革已得到了包含组织内部及客户在内绝大多数成员的认同，该企业在变革期间仍不搞一刀切，而是分区而治。重点城市仍然维持直营制，客营区则具体情况具体分析，高度尊重支持各区意见。同时，在施行客营制的过程中，一进一退，先进后退，当客户具备全面经营当区市场的能力后，厂家方有序撤离市场。
抓落实
喊破嗓子，不如甩开膀子。客营制推进得越深入，遇到的新情况、新问题就越多，风险挑战越多，不可预料的事情也越多。“渠道升级争在朝夕，落实难在方寸”，不像互联网企业，看似瞬间可以完成商流&物流&现金流&信息流“四流合一”，同众多传统企业一样，在渠道升级过程中，统一同样也遇到了诸多问题，如何解决？
首先，针对发现的问题列出清单、明确责任，快速调动企业内部专业职能部门及支持部门的力量，为客营制持续提供配套顶层设计。
有的区域渠道变革意愿低，就联合人资单位试行提成制，将业绩考核转变为单箱提成，打破平均主义，鼓励多劳多得，让有实力、有意愿的少数人先动起来，带动大部分片区，从而完成客营制的自然过渡。
有的区域受B2B冲击猛烈，渠道升级遇到迷雾，该企业就主动针对经销商经营思路进行引导。在维持以经销商为经营主体策略不改变的情况下，对其商流、物流、信息流流程环节再造：商流上剥离出一部分订单由当区信用高、覆盖率高的B2B平台进行合作补强，配备B2B服务业务，辅助经销商经营B2B平台；物流上TOP门店仍由经销商配送，偏远乡镇或烟杂小店转为借助第三方B2B平台配送分流，从而各取所长，最终在渠道升级过程中完成新的合作平衡。 如此种种，不一而足。套用一句民间谚语“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。当然，任何问题的解决手段都万变不离其宗，均是紧密围绕在直营向客营转变的大方向上进行的衍生、诠释、补充和完善。
同时，该企业持续树立样板客户、样板区域。用样板区域积蓄渠道升级的力量，建立支撑渠道升级的资源，训练敢于思变的团队，总结执行的经验。这个概念就相当于以点带面，即以一个个重要的渠道升级支撑点带动起整个战略面的发展，利用示范作用产生强大的“喷泉效应”，从而形成了企业、员工、合作客户齐心协力促进渠道升级的生动局面，让星星之火形成燎原之势。
当然，罗马不是一天建成的，传统企业的渠道转型也不可能一蹴而就，身为传统快消品企业渠道转型并非说转就转，毕竟它们的背后是数以万计的经销商伙伴和数以万计的业务兄弟，意味着几十万个家庭，有人说这是重资产模式下的传统企业不可承受之重，但诚如该企业CEO所言，这是企业的社会责任，更是企业的宝贵财富，无论如何转型，无论如何改革，裁员永远不是企业的选项，而做出让消费者感动的产品，激活企业的通路渠道，通过积极开源，才能激发传统企业的活力！（作者来自重庆一中2019级八班）
企业视点
酒业一直有句名言：西不入川，东不入皖。江小白卻硬生生在四川这个酒窝子里创造了一个行业传奇。很多人认为是江小白传播做得好，却不知江小白的渠道分销和推广能力比谁做得都好。
江小白入川记：深度分销的另类玩法
文 | 杨叶护 江小白前营销总监，新营销实战专家
就算是你的IP火得如日中天，如果你的产品不能通过渠道到达消费者面前，一切都是零。所以，在江小白的IP营销、内容营销、自媒体营销还没有火时，江小白的营销团队就和平台商一起采用线上线下结合的人海战术深耕渠道。今天我就以成都战役为例来详细分解一下江小白的深度分销模式。
成都是中国酒业江湖兵家必争之地，全球酒业的名片之都（每年3月成都的春季糖酒会是中国第一大展会），中国小瓶白酒三大制高点市场（3C）之一。在酒业一直有句名言：西不入川，东不入皖。四川和安徽的白酒品牌在行业内依靠创新的商业模式和渠道模式引领整个中国的白酒市场。在其根据地市场更是建立了强大的品牌渠道壁垒，让中国绝大多数行业品牌对这两个省是战略性放弃。但我们却硬生生在四川这个酒窝子里创造了一个行业传奇。
确定战略定位
四川由1个成都，17个地市，3个州，共183个区、市、县组成，类似一只巨大的螃蟹，我们的市场布局也是由一个蟹肚、两个蟹钳、若干蟹脚组成的。蟹肚、蟹钳、蟹脚在市场布局的不同阶段，其市场地位、作用和进度战略定位都是不同的。成都作为四川省会，就是蟹肚，是整个市场的供给和造血中心，蟹钳成形即可对主要竞争对手进行钳制，比如搞定南充就搞定了川东北，打下西昌就搞定了川西，这就是蟹钳的战略地位。蟹脚只起锦上添花的作用，拿下蟹脚即意味着整个市场已进入进退自如的状态。
从品牌战略而言，中国城市发展高度集中化，一、二线城市和三、四线城市差距越来越大，文化差距越来越大，品牌只会从一、二线城市往三、四线城市延伸与渗透，消费者对品牌的追求永远是落后市场追随先进市场。因此必须聚焦一切资源于战略市场蟹肚成都，如果成都的样板市场雏形没有打造出来，就没有根据地，在整个战略布局中就没有样板效应，没有引爆点。但只要用最快的速度把蟹肚雏形打造出来，效果就会立竿见影。
“打下成都，引爆全川”的战略定位明确之后，我们采用深度分销模式作为核心战术，明确直建队伍、直建终端的打法，把成都分成7个大区、7个纵队、1个大本营和4个办事处。我们快马加鞭组建队伍，通过普查后，制定出作战线路图，7个区分片60个业务小区，每个业务小区200—260个终端。
在铺市阶段，为了更快速高效地抢占终端，我们制定每个网点送6瓶的策略（AB类店单店单策打法），用空间换时间，只有先快速进入终端，踢出这临门一脚，后续动作才能跟进。在铺市阶段如果遇到以前滞销的老产品，则一对一进行更换，重新维护客情提升品牌新形象。
借势雪花渠道
我们的直营队伍在成都这个蟹肚市场进行深度分销的过程中，发现每个区域都有一部分优质网点没法攻破，更有一些制高点网点因为被配送商或竞品买了酒水专供，江小白根本就进不了卖场。由于渠道上受到一定的阻碍，我们对成都渠道结构进行了一次清查，惊喜地发现了一个突破口——雪花啤酒的渠道。
雪花啤酒在成都有200多个一、二级经销商，10个亿的大盘子，市场占有率达到75%以上，通过深度分销用专业化业务水平精耕着每一个片区、每一家网点，许多AB类优质网点与这些经销商有着深厚的客情。而我们的产品和雪花啤酒是反季节互补性产品，啤酒旺季是在10月之前，而江小白是在10月之后。如果让雪花啤酒的经销商经营江小白的话，从运营维度来看，成本降低了，效率提高了，人、车、仓库的平均效益都会提高，同时又丰富了产品结构，还能构建起自己的渠道壁垒，何乐而不为呢？
我们营销团队开会一明确，马上启动和雪花啤酒渠道的协同工作。我制定了一对一谈判策略，成立渠道拓展小组，区域业代只负责用扫街方式把雪花的区域经销商资料扫出来，我们一个个上门拜访谈判：“×总，您这处片区200个网点，我们覆盖达80%、终端生动化达70%，每件给您30元利润，销量突破到一定量后，我们再每件奖您10元。我公司定区定人专业维护，第一轮网点覆盖成本我们承担，区域市场所有的投入、消费者拉动投入都是我们直投，您只需做好配送、渠道协同维护、客情嫁接、财务管理就Ok！”
采用保姆式营销模式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，在成都市场打通了渠道，让我们无须在渠道上花费精力与竞品博弈，无须在非战略方向消耗有限的资源。我们可以将有限的人力、物力、财力聚焦在消费者这个支点上撬动成都市场。 我为江小白代言
经过我们几十号兄弟拼命三郎似的打法，我们“侵占”了成都每一条街巷，让江小白的身影出现在数千家大大小小的餐厅、火锅店、串串店、大排档、面馆……你一日三餐任何一个消费场景下都能看到江小白。
就这样一天天侵蚀着你的心智，一天天在你的内心建起品牌小形象，一天天条件反射般念着“我是江小白，生活很简单”“吃着火锅唱着歌，喝着小白划着拳”。消费者慢慢从听说过到看到过到了解过，我们通过多轮的网点覆盖和终端生动化营造，让绝大多数消费者都对江小白非常熟悉了，然后开始撬开消费者的嘴，让他们真正喝起来。
为了解决最后一米消费者动销问题，我们制定了“我为江小白代言”活动。活动这么玩：用餐的消费者只需拿着江小白或“我为江小白代言”的电影通告卡合影上传微博和微信朋友圈，并附上一句文字：我们相聚大龙燚（消费者用餐的餐厅名），我们为江小白代言。分享完毕之后，我们的推广小伙伴就会顺势打开2―4瓶江小白为他们倒上，并说道：“哥，酒不够的话，餐厅里有卖哦！”小伙伴们一气呵成把开盖、消费体现、销售动作做完。
“我为江小白代言”不单单是为了消费体验而做体验，它是基于三个痛点来设计的：1.餐厅这种三五好友相聚的消费场景缺少一个情绪媒介点爆相聚氛围；2.产品基于消费场景火热氛围的二次传播；3.消费者真正开瓶畅饮，而不再是只喜欢我们的文案。这个活动解决了产品在消费场景的二次传播，解决了消费者开盖喝起来的体验问题，解决了产品与消费者场景互动问题，一举三得。
下班约酒吧
现在的都市年轻人生活节奏快、工作压力大，玩手机的多，跟朋友吃饭见面的少，为了打破“80后”“90后”群体钢筋水泥的束缚，打破“同在一座城，我们好久不相聚”的借口，打破“你我永远只在朋友圈相见”，打破“同事战友间没有一起醉过一起醒过”的冷漠与无奈，我们该用一场真实的约酒去潜移默化改变这一群人的虚拟社交，用一瓶小酒倡导有温度的社交，强化他们的互动黏性，并重新书写他们的生活方式。
因此我们在成都各大CBD、高新区、软件园、创业孵化区……新生代群体高度集中的地方，以及上下班地铁口必经之地展开了猛烈的“下班约酒吧”地推活动，只为这个患有“下班沉默症”的新生代人群制造一个面对面约酒的场景。
活动内容非常简单易操作：1.目标群体消费者拿着我们的产品拍照通过“双微”分享并@三位以上好友发出约酒令并附上“我有酒你有故事，下班一起约酒吧！”。2.如是企业单位部门聚会，通过我们的H5，写上聚会时间、地点、人数、需酒量，我们就会安排区域负责人送过去，酒本是一种情绪饮料，能放大我们的情绪，帮我们更好地表达。活在当下的我们，不需要风花雪月，更不需天马行空，只需朋友间一丝真诚的聆听和碰杯。我们不是工作的机器，家庭和朋友更不应该成为工作的牺牲品。拯救“下班沉默症”，下班了，我们约酒去吧！不为应酬，不为勾兑，也不为买醉，只为兄弟闺蜜间一场简单纯粹的聚会。
亲爱的小娜
我们时常在想如何把一些封闭且流量大的传统媒介跟社交平台打通，形成互动，通过线下这个流量大入口把消费者精准引流到线上来和品牌互动。经过我们筛选，我们锁定了地铁框架媒介，通过“江小白体”撬动这个流量入口，把线下的受众从地铁媒介入口拉到微博上互动。这是我们当年在成都地铁发布的一个广告，投了100多块广告位，直接跟微博做了一个链接互动：“亲爱的@小娜：成都的冬天到了，你在北京会冷吗？今天喝酒了，我很想你，一起喝酒的兄弟告诉我，喝酒后第一个想到的人是自己的最爱，这叫酒后吐真言吗？已经吐了，收不回来了。”
这条文案我们是洞察到了人性消费的需求，因为我们的工作压力很大，导致很多异地恋，当这样的网友看到这条广告语的时候，他一定会拍下来，分享@他想念的那个人，这就给消费者制造了一个主动传播的点。
最后，值得一提的是，在移动互联网时代，传统企业要懂得借助新营销重新定义自己，借助新营销的力量为自己的品牌升级转型。
创业视点
有些创业模式的成功，看似是试出来的，其实偶然中又有其必然性。
虎邦辣酱在外卖路上的创业故事
文|胡峤松
很长一段时间里，“央视+超市”的营销模式，是消费品行业中教科书式的打法。在那个时代，商家只要有效率地控制好少数媒体和少数渠道，就会形成产品和用户的有效互动，消费品巨头们如法炮制着一代代的明星产品，屡试不爽。
互联网将消费者行为打散了。广泛的链接取代了中心节点的绝对支配地位，消费者个性化了。不同群体有了自己喜好的媒体、消费场所和选择逻辑，传统打法失效了，传统企业如何转型？新营销说一时间洛阳纸贵，众说纷纭。
虎邦辣酱（原名“英潮鲜椒酱”）团队正是在这样模式重构的互联网时代里，开始创业之旅的。2015年，我们也深切地感受到了互联网对销售模式的冲击，深知之前的道路已经走不通了。然而面对新营销，我们也没有成熟的方法论，对于充斥在周围的理论、案例，仿佛隔靴搔痒，看得懂，学不会。
选择立足点而非模式
于是，创业之初公司决定，先不考虑什么模式，找到立足点再说，慢慢地迭代模式。寻找的过程中，把握“两个不做”的原则：凡是和传统模式一样的不做，凡是和竞品模式一样的不做——既然不能确定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己创新，避免进入传统的思维框架中。
在这个阶段，我们尝试了很多方式，传统电商、校园渠道、内容电商、各种O2O（2015年特别火）、工业园区食堂，一个偶然的机会，我们发现了外卖。经过半年时间，通过局部市场的尝试，我们判断这个渠道非常适合我们：第一，场景匹配，辣酱与简单用餐场景契合，接受度高。第二，人群匹配，年轻人集中，愿意尝试新产品，对产品品质要求高，价格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封闭渠道，成本低，风险小，适合创业公司起步。于是，2016年年初，公司正式决定将外卖渠道作为公司的生存战略，全力以赴开战外卖战场。
在立足点的选择上，看似是试出来的，其实偶然中又有其必然性。其内涵的逻辑是场景逻辑和流量逻辑。我们首先思考的是：辣椒酱的本质是什么？解决简单用餐，口味寡淡，没有食欲的问题，那么这个问题最经常出现的场景在哪里？食堂、学校、办公室……而在场景选择的过程中，要特别关注有流量的场景，确实能够保证我们立足，而一旦尝试到有流量的场景，则要不遗余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。
虎邦在选择切入点的初期也曾经想过、推敲过：外卖行业是不是够大？能不能支撑我们生存下来？外卖市场会不会有风险？为此我们用了半年的时间，在不同的市场来论证这些问题，然而2016年年初，当我们确定将外卖市场作为我们的生存之地时，公司上下要求摒弃一切诱惑，不能彷徨、得陇望蜀。这一点是立足点选择的关键，既然说是立足点，立住了才算，立住了再说，如果没有定力，看到机会就想抓，看到困難就想绕，那么就算脚下踩的是金子，也会半信半疑地挪开。
生态优势而非竞争优势
随着这两年在外卖渠道深耕，我们意识到外卖市场不仅是一个适合辣酱立足的市场，还是一个少有的体量大、增长快、具有趋势红利的市场。2016年全国外卖销售额突破1600亿元，2017年预计会突破3000亿元，这意味着消费品零售总额中，每花100元就有一元花在了外卖上，体量巨大。与此同时，这个市场目前仍以两位数的速度在迅速增长，其结构还在迅速调整。所以，不夸张地说，外卖市场是餐饮行业的又一次革命，外卖市场也是难得一见的具有趋势红利的市场。
然而我们的外卖之路也并非一路坦途。
2016年上半年，公司专门推进渠道开发，这是传统行业的看家本领，半年的时间，开发了近2万家终端。然而铺货之后发现动销是个问题，很多商家简单尝试之后把我们的产品很快下架了。我们逐渐意识到，辣酱不像餐盒之类的产品，餐盒是直接消耗品，厂家和商家是一个简单的采购关系，而辣酱不同，是个复杂的采购关系，如果不能有效与商家的运营结合，经营结果差别是很大的。
为了不被饿死，你只有自我革命。
当前的大形势是新营销浪潮席卷而至，传统渠道饱受冲击，市场上依托新兴互联网起家的企业纷纷开始弯道超车。当然，弯道超车本身是值得庆贺的事，但当有一家超车成功的企业出现时，媒体立马敲锣打鼓蜂拥而至，舌灿莲花般地鼓吹，更有甚者直接将依靠人海战术的深度分销贴上“穷途末路”的标签以作对比，暗讽传统企业积重难返，不懂变革，这就不免造成了众多传统企业芝焚蕙叹，心有戚戚焉。
想象一下，你是大草原上的一头狮子，每天清晨从睡梦中醒来，就发现外界在说羚羊跑得越来越快了，如果你还是维持现在的奔跑速度就只能活活饿死，这往往会让人陷入一种漫长的煎熬。
但你不是羚羊，你清楚地知道你没有办法仅靠升级你的腿部肌群就能跑得更快，身为一头狮子，你必须想办法调动并优化全身的着力点以达成目标。因此，对于体量庞大的传统企业，营销渠道系统的升级是一个漫长的、系统化的商业重塑过程，既无法靠一时的心血来潮，也不能一蹴而就。就如美国营销学教授W·Stem先生所言：“一个大公司可以在短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机构、修改促销计划或者改变产品生产线，但管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难对其进行改动。”所以渠道变革，不是某程在手，说走就走。
如果真正想要渠道转型，除了外部压力，更取决于企业内生力是否源源不绝。转型企业既要能坚定地通过自我革新驱动企业发展，也要能坚持循序渐进的推进步调，一步一个脚印稳扎稳打。既要学会无视外部对于“转型太慢”“你只转了半个身子，是不是假转型”的质疑，也要正视内部在转型期间出现的真实问题，确保渠道转型始终在可驾驭的环境中进行。总结来说，就是坚持“积极且稳妥”的转型思路。
那么，这条“积极且稳妥”的转型路径如何走？笔者以某传统企业近期的渠道升级举例。
抓思路
该企业身为一家通路精耕型的传统企业，其流通体系偏向直营，采取的是人海战术。在20年前，深度分销因为成本低廉且可以快速实现市场的高覆盖而备受追捧，但立足当下，随着人口红利消失，行业增长封顶，密集的直营线路产生了高昂的销售成本，这种“高射炮打蚊子”式的渠道经营已不再适用于当下该企业的渠道要求。因而，自2016年年底起，该企业大胆改革，重新建立更高效益、高效率的通路流通體系。
抓调研
没有调查，就没有发言权，更没有决策权。在顶层设计初期，该企业内部首先进行了多轮PK讨论，既借鉴行业内外优秀企业的渠道经营模式，也针对自身实际状况找病症，最终确认由直营向客营的渠道转型。
从直营到客营，一字之差，但含义天壤之别。前者信奉“通路为王”，后者追求“品牌制胜”；前者是推销，后者是拉销；前者是蛮力，后者是巧力；前者是挽起袖子自己干，后者是把市场交给经销商，让经销商成为经营主体，充分调动其积极性，合作共赢。
基于客营制的确认，该企业同步针对合作经销商进行了在线调研，结果显示有87%的经销商具有危机感，并有86%的经销商积极寻求变革。这个数字既在意料之外，也在情理之中，借助这次调研，让该企业得以快速锁定观念先进、再造意向强烈的经销商达成共识，制订一揽子合作计划。
抓推进
谓予不信，人类的所有行为都是由观点支配的。在渠道升级过程中，一旦操之过急往往适得其反，甚至会让组织内部产生很多无谓的、思想观念上的梗阻。因而，该企业在渠道升级初期，首先不设任何时间表、路线图，而是提出了“一个中心，两个基本点，四项基本原则”。
“一个中心”：将“正名”确立为通路变革的中心思想。即在由直营向客营转变的过程中，重新建立通路等级制度，明确各级通路职责，通过和谐的利益分配让客户多劳多得，经销商赚商流，配送商赚物流，各司其职。
“两个基本点”：客户做大做强是以客营为主销售模式成功的有力保障。做大即规模效益，该企业通过内部的食饮合并，将客户规模增大，经营边界扩大，规模分摊成本，从而提升客户赢利能力。做强即提高经营效率，食饮合并后，两股业务人员同步整合为一股，得以驱动客户商流&物流整合，配合JBP（联合生意发展计划），提升客户综效。
“四项基本原则”：趋利避害、因时制宜、因地制宜、因事制宜。即使本项改革已得到了包含组织内部及客户在内绝大多数成员的认同，该企业在变革期间仍不搞一刀切，而是分区而治。重点城市仍然维持直营制，客营区则具体情况具体分析，高度尊重支持各区意见。同时，在施行客营制的过程中，一进一退，先进后退，当客户具备全面经营当区市场的能力后，厂家方有序撤离市场。
抓落实
喊破嗓子，不如甩开膀子。客营制推进得越深入，遇到的新情况、新问题就越多，风险挑战越多，不可预料的事情也越多。“渠道升级争在朝夕，落实难在方寸”，不像互联网企业，看似瞬间可以完成商流&物流&现金流&信息流“四流合一”，同众多传统企业一样，在渠道升级过程中，统一同样也遇到了诸多问题，如何解决？
首先，针对发现的问题列出清单、明确责任，快速调动企业内部专业职能部门及支持部门的力量，为客营制持续提供配套顶层设计。
有的区域渠道变革意愿低，就联合人资单位试行提成制，将业绩考核转变为单箱提成，打破平均主义，鼓励多劳多得，让有实力、有意愿的少数人先动起来，带动大部分片区，从而完成客营制的自然过渡。
有的区域受B2B冲击猛烈，渠道升级遇到迷雾，该企业就主动针对经销商经营思路进行引导。在维持以经销商为经营主体策略不改变的情况下，对其商流、物流、信息流流程环节再造：商流上剥离出一部分订单由当区信用高、覆盖率高的B2B平台进行合作补强，配备B2B服务业务，辅助经销商经营B2B平台；物流上TOP门店仍由经销商配送，偏远乡镇或烟杂小店转为借助第三方B2B平台配送分流，从而各取所长，最终在渠道升级过程中完成新的合作平衡。 如此种种，不一而足。套用一句民间谚语“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。当然，任何问题的解决手段都万变不离其宗，均是紧密围绕在直营向客营转变的大方向上进行的衍生、诠释、补充和完善。
同时，该企业持续树立样板客户、样板区域。用样板区域积蓄渠道升级的力量，建立支撑渠道升级的资源，训练敢于思变的团队，总结执行的经验。这个概念就相当于以点带面，即以一个个重要的渠道升级支撑点带动起整个战略面的发展，利用示范作用产生强大的“喷泉效应”，从而形成了企业、员工、合作客户齐心协力促进渠道升级的生动局面，让星星之火形成燎原之势。
当然，罗马不是一天建成的，传统企业的渠道转型也不可能一蹴而就，身为传统快消品企业渠道转型并非说转就转，毕竟它们的背后是数以万计的经销商伙伴和数以万计的业务兄弟，意味着几十万个家庭，有人说这是重资产模式下的传统企业不可承受之重，但诚如该企业CEO所言，这是企业的社会责任，更是企业的宝贵财富，无论如何转型，无论如何改革，裁员永远不是企业的选项，而做出让消费者感动的产品，激活企业的通路渠道，通过积极开源，才能激发传统企业的活力！（作者来自重庆一中2019级八班）
企业视点
酒业一直有句名言：西不入川，东不入皖。江小白卻硬生生在四川这个酒窝子里创造了一个行业传奇。很多人认为是江小白传播做得好，却不知江小白的渠道分销和推广能力比谁做得都好。
江小白入川记：深度分销的另类玩法
文 | 杨叶护 江小白前营销总监，新营销实战专家
就算是你的IP火得如日中天，如果你的产品不能通过渠道到达消费者面前，一切都是零。所以，在江小白的IP营销、内容营销、自媒体营销还没有火时，江小白的营销团队就和平台商一起采用线上线下结合的人海战术深耕渠道。今天我就以成都战役为例来详细分解一下江小白的深度分销模式。
成都是中国酒业江湖兵家必争之地，全球酒业的名片之都（每年3月成都的春季糖酒会是中国第一大展会），中国小瓶白酒三大制高点市场（3C）之一。在酒业一直有句名言：西不入川，东不入皖。四川和安徽的白酒品牌在行业内依靠创新的商业模式和渠道模式引领整个中国的白酒市场。在其根据地市场更是建立了强大的品牌渠道壁垒，让中国绝大多数行业品牌对这两个省是战略性放弃。但我们却硬生生在四川这个酒窝子里创造了一个行业传奇。
确定战略定位
四川由1个成都，17个地市，3个州，共183个区、市、县组成，类似一只巨大的螃蟹，我们的市场布局也是由一个蟹肚、两个蟹钳、若干蟹脚组成的。蟹肚、蟹钳、蟹脚在市场布局的不同阶段，其市场地位、作用和进度战略定位都是不同的。成都作为四川省会，就是蟹肚，是整个市场的供给和造血中心，蟹钳成形即可对主要竞争对手进行钳制，比如搞定南充就搞定了川东北，打下西昌就搞定了川西，这就是蟹钳的战略地位。蟹脚只起锦上添花的作用，拿下蟹脚即意味着整个市场已进入进退自如的状态。
从品牌战略而言，中国城市发展高度集中化，一、二线城市和三、四线城市差距越来越大，文化差距越来越大，品牌只会从一、二线城市往三、四线城市延伸与渗透，消费者对品牌的追求永远是落后市场追随先进市场。因此必须聚焦一切资源于战略市场蟹肚成都，如果成都的样板市场雏形没有打造出来，就没有根据地，在整个战略布局中就没有样板效应，没有引爆点。但只要用最快的速度把蟹肚雏形打造出来，效果就会立竿见影。
“打下成都，引爆全川”的战略定位明确之后，我们采用深度分销模式作为核心战术，明确直建队伍、直建终端的打法，把成都分成7个大区、7个纵队、1个大本营和4个办事处。我们快马加鞭组建队伍，通过普查后，制定出作战线路图，7个区分片60个业务小区，每个业务小区200—260个终端。
在铺市阶段，为了更快速高效地抢占终端，我们制定每个网点送6瓶的策略（AB类店单店单策打法），用空间换时间，只有先快速进入终端，踢出这临门一脚，后续动作才能跟进。在铺市阶段如果遇到以前滞销的老产品，则一对一进行更换，重新维护客情提升品牌新形象。
借势雪花渠道
我们的直营队伍在成都这个蟹肚市场进行深度分销的过程中，发现每个区域都有一部分优质网点没法攻破，更有一些制高点网点因为被配送商或竞品买了酒水专供，江小白根本就进不了卖场。由于渠道上受到一定的阻碍，我们对成都渠道结构进行了一次清查，惊喜地发现了一个突破口——雪花啤酒的渠道。
雪花啤酒在成都有200多个一、二级经销商，10个亿的大盘子，市场占有率达到75%以上，通过深度分销用专业化业务水平精耕着每一个片区、每一家网点，许多AB类优质网点与这些经销商有着深厚的客情。而我们的产品和雪花啤酒是反季节互补性产品，啤酒旺季是在10月之前，而江小白是在10月之后。如果让雪花啤酒的经销商经营江小白的话，从运营维度来看，成本降低了，效率提高了，人、车、仓库的平均效益都会提高，同时又丰富了产品结构，还能构建起自己的渠道壁垒，何乐而不为呢？
我们营销团队开会一明确，马上启动和雪花啤酒渠道的协同工作。我制定了一对一谈判策略，成立渠道拓展小组，区域业代只负责用扫街方式把雪花的区域经销商资料扫出来，我们一个个上门拜访谈判：“×总，您这处片区200个网点，我们覆盖达80%、终端生动化达70%，每件给您30元利润，销量突破到一定量后，我们再每件奖您10元。我公司定区定人专业维护，第一轮网点覆盖成本我们承担，区域市场所有的投入、消费者拉动投入都是我们直投，您只需做好配送、渠道协同维护、客情嫁接、财务管理就Ok！”
采用保姆式营销模式，江小白嫁接了雪花三分之一的配送商，在成都市场打通了渠道，让我们无须在渠道上花费精力与竞品博弈，无须在非战略方向消耗有限的资源。我们可以将有限的人力、物力、财力聚焦在消费者这个支点上撬动成都市场。 我为江小白代言
经过我们几十号兄弟拼命三郎似的打法，我们“侵占”了成都每一条街巷，让江小白的身影出现在数千家大大小小的餐厅、火锅店、串串店、大排档、面馆……你一日三餐任何一个消费场景下都能看到江小白。
就这样一天天侵蚀着你的心智，一天天在你的内心建起品牌小形象，一天天条件反射般念着“我是江小白，生活很简单”“吃着火锅唱着歌，喝着小白划着拳”。消费者慢慢从听说过到看到过到了解过，我们通过多轮的网点覆盖和终端生动化营造，让绝大多数消费者都对江小白非常熟悉了，然后开始撬开消费者的嘴，让他们真正喝起来。
为了解决最后一米消费者动销问题，我们制定了“我为江小白代言”活动。活动这么玩：用餐的消费者只需拿着江小白或“我为江小白代言”的电影通告卡合影上传微博和微信朋友圈，并附上一句文字：我们相聚大龙燚（消费者用餐的餐厅名），我们为江小白代言。分享完毕之后，我们的推广小伙伴就会顺势打开2―4瓶江小白为他们倒上，并说道：“哥，酒不够的话，餐厅里有卖哦！”小伙伴们一气呵成把开盖、消费体现、销售动作做完。
“我为江小白代言”不单单是为了消费体验而做体验，它是基于三个痛点来设计的：1.餐厅这种三五好友相聚的消费场景缺少一个情绪媒介点爆相聚氛围；2.产品基于消费场景火热氛围的二次传播；3.消费者真正开瓶畅饮，而不再是只喜欢我们的文案。这个活动解决了产品在消费场景的二次传播，解决了消费者开盖喝起来的体验问题，解决了产品与消费者场景互动问题，一举三得。
下班约酒吧
现在的都市年轻人生活节奏快、工作压力大，玩手机的多，跟朋友吃饭见面的少，为了打破“80后”“90后”群体钢筋水泥的束缚，打破“同在一座城，我们好久不相聚”的借口，打破“你我永远只在朋友圈相见”，打破“同事战友间没有一起醉过一起醒过”的冷漠与无奈，我们该用一场真实的约酒去潜移默化改变这一群人的虚拟社交，用一瓶小酒倡导有温度的社交，强化他们的互动黏性，并重新书写他们的生活方式。
因此我们在成都各大CBD、高新区、软件园、创业孵化区……新生代群体高度集中的地方，以及上下班地铁口必经之地展开了猛烈的“下班约酒吧”地推活动，只为这个患有“下班沉默症”的新生代人群制造一个面对面约酒的场景。
活动内容非常简单易操作：1.目标群体消费者拿着我们的产品拍照通过“双微”分享并@三位以上好友发出约酒令并附上“我有酒你有故事，下班一起约酒吧！”。2.如是企业单位部门聚会，通过我们的H5，写上聚会时间、地点、人数、需酒量，我们就会安排区域负责人送过去，酒本是一种情绪饮料，能放大我们的情绪，帮我们更好地表达。活在当下的我们，不需要风花雪月，更不需天马行空，只需朋友间一丝真诚的聆听和碰杯。我们不是工作的机器，家庭和朋友更不应该成为工作的牺牲品。拯救“下班沉默症”，下班了，我们约酒去吧！不为应酬，不为勾兑，也不为买醉，只为兄弟闺蜜间一场简单纯粹的聚会。
亲爱的小娜
我们时常在想如何把一些封闭且流量大的传统媒介跟社交平台打通，形成互动，通过线下这个流量大入口把消费者精准引流到线上来和品牌互动。经过我们筛选，我们锁定了地铁框架媒介，通过“江小白体”撬动这个流量入口，把线下的受众从地铁媒介入口拉到微博上互动。这是我们当年在成都地铁发布的一个广告，投了100多块广告位，直接跟微博做了一个链接互动：“亲爱的@小娜：成都的冬天到了，你在北京会冷吗？今天喝酒了，我很想你，一起喝酒的兄弟告诉我，喝酒后第一个想到的人是自己的最爱，这叫酒后吐真言吗？已经吐了，收不回来了。”
这条文案我们是洞察到了人性消费的需求，因为我们的工作压力很大，导致很多异地恋，当这样的网友看到这条广告语的时候，他一定会拍下来，分享@他想念的那个人，这就给消费者制造了一个主动传播的点。
最后，值得一提的是，在移动互联网时代，传统企业要懂得借助新营销重新定义自己，借助新营销的力量为自己的品牌升级转型。
创业视点
有些创业模式的成功，看似是试出来的，其实偶然中又有其必然性。
虎邦辣酱在外卖路上的创业故事
文|胡峤松
很长一段时间里，“央视+超市”的营销模式，是消费品行业中教科书式的打法。在那个时代，商家只要有效率地控制好少数媒体和少数渠道，就会形成产品和用户的有效互动，消费品巨头们如法炮制着一代代的明星产品，屡试不爽。
互联网将消费者行为打散了。广泛的链接取代了中心节点的绝对支配地位，消费者个性化了。不同群体有了自己喜好的媒体、消费场所和选择逻辑，传统打法失效了，传统企业如何转型？新营销说一时间洛阳纸贵，众说纷纭。
虎邦辣酱（原名“英潮鲜椒酱”）团队正是在这样模式重构的互联网时代里，开始创业之旅的。2015年，我们也深切地感受到了互联网对销售模式的冲击，深知之前的道路已经走不通了。然而面对新营销，我们也没有成熟的方法论，对于充斥在周围的理论、案例，仿佛隔靴搔痒，看得懂，学不会。
选择立足点而非模式
于是，创业之初公司决定，先不考虑什么模式，找到立足点再说，慢慢地迭代模式。寻找的过程中，把握“两个不做”的原则：凡是和传统模式一样的不做，凡是和竞品模式一样的不做——既然不能确定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己创新，避免进入传统的思维框架中。
在这个阶段，我们尝试了很多方式，传统电商、校园渠道、内容电商、各种O2O（2015年特别火）、工业园区食堂，一个偶然的机会，我们发现了外卖。经过半年时间，通过局部市场的尝试，我们判断这个渠道非常适合我们：第一，场景匹配，辣酱与简单用餐场景契合，接受度高。第二，人群匹配，年轻人集中，愿意尝试新产品，对产品品质要求高，价格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封闭渠道，成本低，风险小，适合创业公司起步。于是，2016年年初，公司正式决定将外卖渠道作为公司的生存战略，全力以赴开战外卖战场。
在立足点的选择上，看似是试出来的，其实偶然中又有其必然性。其内涵的逻辑是场景逻辑和流量逻辑。我们首先思考的是：辣椒酱的本质是什么？解决简单用餐，口味寡淡，没有食欲的问题，那么这个问题最经常出现的场景在哪里？食堂、学校、办公室……而在场景选择的过程中，要特别关注有流量的场景，确实能够保证我们立足，而一旦尝试到有流量的场景，则要不遗余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。
虎邦在选择切入点的初期也曾经想过、推敲过：外卖行业是不是够大？能不能支撑我们生存下来？外卖市场会不会有风险？为此我们用了半年的时间，在不同的市场来论证这些问题，然而2016年年初，当我们确定将外卖市场作为我们的生存之地时，公司上下要求摒弃一切诱惑，不能彷徨、得陇望蜀。这一点是立足点选择的关键，既然说是立足点，立住了才算，立住了再说，如果没有定力，看到机会就想抓，看到困難就想绕，那么就算脚下踩的是金子，也会半信半疑地挪开。
生态优势而非竞争优势
随着这两年在外卖渠道深耕，我们意识到外卖市场不仅是一个适合辣酱立足的市场，还是一个少有的体量大、增长快、具有趋势红利的市场。2016年全国外卖销售额突破1600亿元，2017年预计会突破3000亿元，这意味着消费品零售总额中，每花100元就有一元花在了外卖上，体量巨大。与此同时，这个市场目前仍以两位数的速度在迅速增长，其结构还在迅速调整。所以，不夸张地说，外卖市场是餐饮行业的又一次革命，外卖市场也是难得一见的具有趋势红利的市场。
然而我们的外卖之路也并非一路坦途。
2016年上半年，公司专门推进渠道开发，这是传统行业的看家本领，半年的时间，开发了近2万家终端。然而铺货之后发现动销是个问题，很多商家简单尝试之后把我们的产品很快下架了。我们逐渐意识到，辣酱不像餐盒之类的产品，餐盒是直接消耗品，厂家和商家是一个简单的采购关系，而辣酱不同，是个复杂的采购关系，如果不能有效与商家的运营结合，经营结果差别是很大的。