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摘 要：职工教育作为现代企业制度的重要一环，担负着开发智力资源、培养实用人才的历史使命。作者根据自身的工作实践与调研，对职工教育方式选择与人才流动的关系进行了对比分析。
关键词：职业教育；人才流动
中图分类号：G725 文献标识码：A
市场经济是竞争经济，知识经济是人才经济，在这种新形势下，能力成为个人择业的关键，人们的从业观念也发生了根本性变化，高素质自然要追求好岗位、高工资。因此，跳槽现象就必然发生，人才流动是大势所趋。职工教育作为现代企业制度的重要一环，担负着开发智力资源、培养实用人才的历史使命，面对人才大量流动，究竟有何影响？应该何去何从？笔者认为，首先必须解决观念问题，只有观念更新了，企业职工教育才能拓展新思路，开创新局面。
一、职工教育，究竟是培训社会化还是社会化培训
现如今，企业之间人才争夺大战愈演愈烈，这充分说明了人才在经济发展中的作用和地位。但是，人才争夺并非万能，它如同一把双刃剑，被“挖”的单位苦不堪言，生产和管理都会受到影响；“抢”到的企业心有余悸，担心高薪“挖”来精英很快又会“跳槽”。所以，人才主要还是来自内部培训。培训是一种人才资源的开发投入，企业在职工教育上投资，也许会因为人才流动导致培训投入流失，但如果完全依赖于“招聘”，人才对企业将毫无归宿感可言，“跳槽”之风盛行，员工队伍就无法稳定。如何解决企业培训与员工流动之间的矛盾，其实就是当前职工教育所面临的抉择：究竟是培训社会化还社会化培训？
有人提出，当今我们处在知识经济时代，终身教育已经成为势所必然，不断地学习理应成为每个人的自觉行为，所以企业培训也应该逐步社会化。员工通过利用业余时间参加培训，提高了文化知识和技能水平，也提高了自身素质和从业能力，一方面可以促进企业经济效益的提高，另一方面也为自己择岗、晋级和增薪创造了条件。既然职工参训的需求是与自身的收益联在一起的，那么职工自己负担培训费用就有了一定的合理性。这样职工择业与企业用人之间就不存在“你培训、我跳槽”的矛盾了。作为职工，要增加收入，就必须增加培训的投入，不断提高自身的素质；作为企业，只要给高素质的员工提高待遇，就不需要再投资搞培训，也就不必为人才流失而烦恼了。他们认为，在激烈的人才战中，培训投资越多，企业吃亏越大，因为重视员工培训的企业往往会成为其它企业免费的人才库。既然职工个人承担培训费用和择业选岗的自主化促成了职工培训的社会化，企业完全没有必要再具体操作职工培训事宜，也从根本上化解了人才流动与企业培训之间的矛盾。在这种观念的指导下，不少企业可以大幅度减少培训方面的开支，不再考虑培训投入回报问题。企业通过考评招人和用人，其在职业培训中的角色一下从“主演”退居到“观众”。
可以说，职业培训社会化是因人才流动而否定了企业在职工教育中的主体责任，是短视的人才观和狭隘的用人观在作祟，是一种下下之策。这一观点的根源在于个人是职业培训中的主要受益者，既然职业培训的主要益处在个人，那么与之相应的投入企业自然可以不闻不问。但是他们没有看到，企业才是职工教育真正的主要收益者，根据美国一次企业调查分析统计，对职业培训每投入1美元，企业就能收到50美元的经济效益，职业培训的投资回报率为50倍。如果企业不是主要受益者，美国企业每年何苦拿出1000亿美元来进行职业培训。如果因为人才流动而否定企业在职业培训方面的投入，显然是因噎废食、得不偿失之举！而且职业培训社会化也不能从根本上解决企业对人才的需求，因为学校和社会性职业培训只能是对人才进行“粗加工”，无法满足不同企业对人才千姿百态的需求，经过“粗加工”的人才到企业必须经过企业教育的“精加工”，由社会性人才转化为企业人才，才能直接提高企业经济效益。在美国早就形成了学校与企业既明确分工、又互相衔接的教育培训体系。因此，如果撇开企业培训，一味主张职业培训社会化，对企业来说是有百害而无一利。还有一点非常重要，作为一个新世纪的企业领导人，必须要有开阔的胸襟、长远的眼光和深重的责任感，树立一种“大培训”观念，在为企业培训人才的同时，也积极为社会培养人才，承担起服务社会的责任，即所谓“开展社会化培训”。在这方面，一般三资企业做得非常之好，他们并不害怕人才流动，相反把人才流动看作企业的财富回馈，当作宣传企业精神、提高企业形象的良好途径。如松下公司一贯坚持“造物之前先造人”的培训理念，花大力气，舍得投入，为每个员工提供系统、全面和科学的培训和成长计划，让员工学有所成，素质不断提升，即便将来员工离开公司，也会因曾在松下工作而引以为荣。
二、人才开发，究竟是靠内部培养还是靠外部引进
从本质看，知识经济是以人才为第一要素的，谁能争创人才新优势，谁就能占领市场的制高点，取得竞争的主动权。未来企业之间的竞争将越来越多直接表现为人才的竞争。那么，人才从何而来？是建立一个完善的现代企业教育机制培训员工，还是依赖于日益成熟的外部劳务市场挖掘人才，或委托外部机构培训来满足企业的需求？
对于大型企业和跨国公司而言，一般都有自己的培训机构，企业领导人对职工教育非常重视，有专业部门、专职人员、专项经费、专门阵地，还配以周密计划、考核办法和评估机制，建有储备干部队伍和专业人才仓库，使得企业在用人方面有更多的周旋余地。但是，也有不少企业培训基础薄弱，培训设施落后，工作经验不足，缺乏科学指导，很难开展系统化的培训，也就无法根据企业发展需要培养实用人才。从主观上，是“培训越投入越吃亏”的错误观念左右了企业领导的培训行为。在这种情况下，企业把选人的眼光投向市场就成为无奈的选择，这是近几年人才市场日趋活跃的重要原因。企业渴望能够通过市场完成人才的循环，能够顺利招聘到自己所需要的人才，能够把不适合企业的人再回流到市场。应当说，通过外部招收人才，有方便快捷的优点，这些人才经过严格考核，一般具备较高素质，不再需要花钱进行培训。但与此同时，招聘来的人才由于不是内部培训的，对企业的情况和运行机制不甚熟悉，缺乏归宿感，需要一段较长时间的磨合期，能不能够胜任工作尚不可知，蕴藏一定风险。要让他们安安稳稳为企业工作，也有一定的难度，往往椅子还未坐热，企业准备交付重任时，他们却另找其它更好的工作去了。所以，完全通过人才市场挖掘人才并不稳妥，招收工作本身就难做，招到后用人留人就更难了，这也使得一些企业头痛不已。
其实，“解铃还需系铃人”。美国一位经济学家指出，把人才培训放之企业内部，可以造就企业内部的人才优势，企业最知道自己需要这样的人，因而能根据实际需要来培训所需人才。 一旦形成一个有效的内部运转机制，对企业而言往往成为人才方面的垄断优势，也由于别的的企业不能够培育这样的人才，而使得具备培训能力的企业在竞争上具有独占性。实质上，企业把培训放在企业内部，不但可以减少信息交流的成本，而且可以减少用人的风险，容易发现培训中的不足，从而得到不断改善。企业的人力资源开发，应建立以内部培训为主、以外部招收为辅的管理体系，为员工提供良好的成长环境和发展机会，只有这样，才能稳定员工，才能留住人才。而且培训越深入，员工的稳定性就越高。正是看到了系统的专业训练对维持企业与员工的劳动关系、促进企业竞争力的重要性，日本松下公司始终坚持把现代职工教育摆在企业发展的首要位置，舍得投入，每年培训经费超过职工工资总额的5%；总经理亲自带头讲课，重视教育下级；公司还建立了商学院、短期大学和7个研修所，形成了优先发展、上下重视、成龙配套的企业培训和人才经营特色。公司系统化的职工训练增进了员工的活力和自我革新精神，一个个成为具有丰富的个性、自主自立的挑战者，对松下大有“士为知己者死”的归宿感。
三、企业培训，究竟是消费性开支还是生产性投入
系统化的职业培训，无疑是稳定员工队伍的“强磁石”，也是提高企业经济效益的“催化剂”。但是，具体到企业，常常会遇到加强员工培训与节约经营成本之间的矛盾，这种矛盾在一些国有企业表现得尤为明显，而且认为培训是一种消费而增加了开支的观点也大有市场。那么，培训是不是可有可无呢？
一些企业领导认为，员工培训在花钱上是“立竿见影”，但在产出上却收效甚微，搞不搞培训无所谓，经费紧张时，首先取消的就是员工培训。这种看法是非常片面的。诚然，员工培训要集中一笔费用给培训机构，但培训对各级员工的影响都是长期的、持续的。员工通过培训，学到了的一些新的管理方式、思维方式、工作技术，也许不能马上就用在工作上，但这些知识却会在员工的头脑中留下较深的印象，一旦条件成熟，他们就会结合自己的能力，运用这些知识在工作中做出令人瞩目的成绩。企业作为一个整体，在面临严峻的市场情况下应该冷静地分析问题的关键所在，不应只注意表面现象，而忽略根本性、长期性的问题。当经济处在繁荣的时候，企业应该尽力扩展市场，努力增加销售，壮大企业实力。而当宏观环境萧条时，企业最需要做的事就是加强员工培训，进行技术改造，改进产品质量，巩固现有成果，蓄足发展力量，为企业的再次腾飞打好基础。要做到在经济不景气的环境下韬光养晦，就必须大力开展员工培训。针对管理工作中出现的失误和问题，要切实加强对管理人员的素质培训；针对市场拓展的要求，要实施以更新销售观念、交流销售技术、提高销售水平为目的的业务培训；为了节约开支，优化支出，杜绝或减少不合理费用，增强企业资金的运作效率，要组织对财务人员的专业培训，等等。要使培训工作对症下药，真正解决困扰企业发展的一些问题。当然，这样培训员工是要花一定的资金的，但这些钱同培训工作带来的有形、无形、短期和长期的利益来比，根本算不了什么。
由此可见，开展员工培训与节约行政开支并不矛盾，而是互相推动。有资料表明，就财务人员而言，聘请有经验的顾问公司来进行培训，所花的费用不到因培训而使企业节约不合理开支的五分之一。迪森集团指出，企业培训不仅是一项塑人工程，更是一项聚新工程，培训是给员工最好的福利。摩托罗拉（中国）有限公司人力资源总监说：“摩托罗拉公司视教育和培训为投资而不是消费。人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续开展，而不断增加其价值。通过不断栽培员工，一方面会使员工在工作中获得最大的成就感和满足感，另一方面公司在人才培养上的投资也将会得到全面的回报。”为了进一步做好对职工员工的培训工作，摩托罗拉大学先后在北京和天津开设了分校。朗讯科技（中国）有限公司在员工培训方面同样不遗余力，他们推行的员工职业生涯规划颇为有效，每年用于员工培训的费用达数十万美金。事实胜于雄辩，职业培训是投资，不是消费；职业培训节约了开支，而不是增加了开支。
关键词：职业教育；人才流动
中图分类号：G725 文献标识码：A
市场经济是竞争经济，知识经济是人才经济，在这种新形势下，能力成为个人择业的关键，人们的从业观念也发生了根本性变化，高素质自然要追求好岗位、高工资。因此，跳槽现象就必然发生，人才流动是大势所趋。职工教育作为现代企业制度的重要一环，担负着开发智力资源、培养实用人才的历史使命，面对人才大量流动，究竟有何影响？应该何去何从？笔者认为，首先必须解决观念问题，只有观念更新了，企业职工教育才能拓展新思路，开创新局面。
一、职工教育，究竟是培训社会化还是社会化培训
现如今，企业之间人才争夺大战愈演愈烈，这充分说明了人才在经济发展中的作用和地位。但是，人才争夺并非万能，它如同一把双刃剑，被“挖”的单位苦不堪言，生产和管理都会受到影响；“抢”到的企业心有余悸，担心高薪“挖”来精英很快又会“跳槽”。所以，人才主要还是来自内部培训。培训是一种人才资源的开发投入，企业在职工教育上投资，也许会因为人才流动导致培训投入流失，但如果完全依赖于“招聘”，人才对企业将毫无归宿感可言，“跳槽”之风盛行，员工队伍就无法稳定。如何解决企业培训与员工流动之间的矛盾，其实就是当前职工教育所面临的抉择：究竟是培训社会化还社会化培训？
有人提出，当今我们处在知识经济时代，终身教育已经成为势所必然，不断地学习理应成为每个人的自觉行为，所以企业培训也应该逐步社会化。员工通过利用业余时间参加培训，提高了文化知识和技能水平，也提高了自身素质和从业能力，一方面可以促进企业经济效益的提高，另一方面也为自己择岗、晋级和增薪创造了条件。既然职工参训的需求是与自身的收益联在一起的，那么职工自己负担培训费用就有了一定的合理性。这样职工择业与企业用人之间就不存在“你培训、我跳槽”的矛盾了。作为职工，要增加收入，就必须增加培训的投入，不断提高自身的素质；作为企业，只要给高素质的员工提高待遇，就不需要再投资搞培训，也就不必为人才流失而烦恼了。他们认为，在激烈的人才战中，培训投资越多，企业吃亏越大，因为重视员工培训的企业往往会成为其它企业免费的人才库。既然职工个人承担培训费用和择业选岗的自主化促成了职工培训的社会化，企业完全没有必要再具体操作职工培训事宜，也从根本上化解了人才流动与企业培训之间的矛盾。在这种观念的指导下，不少企业可以大幅度减少培训方面的开支，不再考虑培训投入回报问题。企业通过考评招人和用人，其在职业培训中的角色一下从“主演”退居到“观众”。
可以说，职业培训社会化是因人才流动而否定了企业在职工教育中的主体责任，是短视的人才观和狭隘的用人观在作祟，是一种下下之策。这一观点的根源在于个人是职业培训中的主要受益者，既然职业培训的主要益处在个人，那么与之相应的投入企业自然可以不闻不问。但是他们没有看到，企业才是职工教育真正的主要收益者，根据美国一次企业调查分析统计，对职业培训每投入1美元，企业就能收到50美元的经济效益，职业培训的投资回报率为50倍。如果企业不是主要受益者，美国企业每年何苦拿出1000亿美元来进行职业培训。如果因为人才流动而否定企业在职业培训方面的投入，显然是因噎废食、得不偿失之举！而且职业培训社会化也不能从根本上解决企业对人才的需求，因为学校和社会性职业培训只能是对人才进行“粗加工”，无法满足不同企业对人才千姿百态的需求，经过“粗加工”的人才到企业必须经过企业教育的“精加工”，由社会性人才转化为企业人才，才能直接提高企业经济效益。在美国早就形成了学校与企业既明确分工、又互相衔接的教育培训体系。因此，如果撇开企业培训，一味主张职业培训社会化，对企业来说是有百害而无一利。还有一点非常重要，作为一个新世纪的企业领导人，必须要有开阔的胸襟、长远的眼光和深重的责任感，树立一种“大培训”观念，在为企业培训人才的同时，也积极为社会培养人才，承担起服务社会的责任，即所谓“开展社会化培训”。在这方面，一般三资企业做得非常之好，他们并不害怕人才流动，相反把人才流动看作企业的财富回馈，当作宣传企业精神、提高企业形象的良好途径。如松下公司一贯坚持“造物之前先造人”的培训理念，花大力气，舍得投入，为每个员工提供系统、全面和科学的培训和成长计划，让员工学有所成，素质不断提升，即便将来员工离开公司，也会因曾在松下工作而引以为荣。
二、人才开发，究竟是靠内部培养还是靠外部引进
从本质看，知识经济是以人才为第一要素的，谁能争创人才新优势，谁就能占领市场的制高点，取得竞争的主动权。未来企业之间的竞争将越来越多直接表现为人才的竞争。那么，人才从何而来？是建立一个完善的现代企业教育机制培训员工，还是依赖于日益成熟的外部劳务市场挖掘人才，或委托外部机构培训来满足企业的需求？
对于大型企业和跨国公司而言，一般都有自己的培训机构，企业领导人对职工教育非常重视，有专业部门、专职人员、专项经费、专门阵地，还配以周密计划、考核办法和评估机制，建有储备干部队伍和专业人才仓库，使得企业在用人方面有更多的周旋余地。但是，也有不少企业培训基础薄弱，培训设施落后，工作经验不足，缺乏科学指导，很难开展系统化的培训，也就无法根据企业发展需要培养实用人才。从主观上，是“培训越投入越吃亏”的错误观念左右了企业领导的培训行为。在这种情况下，企业把选人的眼光投向市场就成为无奈的选择，这是近几年人才市场日趋活跃的重要原因。企业渴望能够通过市场完成人才的循环，能够顺利招聘到自己所需要的人才，能够把不适合企业的人再回流到市场。应当说，通过外部招收人才，有方便快捷的优点，这些人才经过严格考核，一般具备较高素质，不再需要花钱进行培训。但与此同时，招聘来的人才由于不是内部培训的，对企业的情况和运行机制不甚熟悉，缺乏归宿感，需要一段较长时间的磨合期，能不能够胜任工作尚不可知，蕴藏一定风险。要让他们安安稳稳为企业工作，也有一定的难度，往往椅子还未坐热，企业准备交付重任时，他们却另找其它更好的工作去了。所以，完全通过人才市场挖掘人才并不稳妥，招收工作本身就难做，招到后用人留人就更难了，这也使得一些企业头痛不已。
其实，“解铃还需系铃人”。美国一位经济学家指出，把人才培训放之企业内部，可以造就企业内部的人才优势，企业最知道自己需要这样的人，因而能根据实际需要来培训所需人才。 一旦形成一个有效的内部运转机制，对企业而言往往成为人才方面的垄断优势，也由于别的的企业不能够培育这样的人才，而使得具备培训能力的企业在竞争上具有独占性。实质上，企业把培训放在企业内部，不但可以减少信息交流的成本，而且可以减少用人的风险，容易发现培训中的不足，从而得到不断改善。企业的人力资源开发，应建立以内部培训为主、以外部招收为辅的管理体系，为员工提供良好的成长环境和发展机会，只有这样，才能稳定员工，才能留住人才。而且培训越深入，员工的稳定性就越高。正是看到了系统的专业训练对维持企业与员工的劳动关系、促进企业竞争力的重要性，日本松下公司始终坚持把现代职工教育摆在企业发展的首要位置，舍得投入，每年培训经费超过职工工资总额的5%；总经理亲自带头讲课，重视教育下级；公司还建立了商学院、短期大学和7个研修所，形成了优先发展、上下重视、成龙配套的企业培训和人才经营特色。公司系统化的职工训练增进了员工的活力和自我革新精神，一个个成为具有丰富的个性、自主自立的挑战者，对松下大有“士为知己者死”的归宿感。
三、企业培训，究竟是消费性开支还是生产性投入
系统化的职业培训，无疑是稳定员工队伍的“强磁石”，也是提高企业经济效益的“催化剂”。但是，具体到企业，常常会遇到加强员工培训与节约经营成本之间的矛盾，这种矛盾在一些国有企业表现得尤为明显，而且认为培训是一种消费而增加了开支的观点也大有市场。那么，培训是不是可有可无呢？
一些企业领导认为，员工培训在花钱上是“立竿见影”，但在产出上却收效甚微，搞不搞培训无所谓，经费紧张时，首先取消的就是员工培训。这种看法是非常片面的。诚然，员工培训要集中一笔费用给培训机构，但培训对各级员工的影响都是长期的、持续的。员工通过培训，学到了的一些新的管理方式、思维方式、工作技术，也许不能马上就用在工作上，但这些知识却会在员工的头脑中留下较深的印象，一旦条件成熟，他们就会结合自己的能力，运用这些知识在工作中做出令人瞩目的成绩。企业作为一个整体，在面临严峻的市场情况下应该冷静地分析问题的关键所在，不应只注意表面现象，而忽略根本性、长期性的问题。当经济处在繁荣的时候，企业应该尽力扩展市场，努力增加销售，壮大企业实力。而当宏观环境萧条时，企业最需要做的事就是加强员工培训，进行技术改造，改进产品质量，巩固现有成果，蓄足发展力量，为企业的再次腾飞打好基础。要做到在经济不景气的环境下韬光养晦，就必须大力开展员工培训。针对管理工作中出现的失误和问题，要切实加强对管理人员的素质培训；针对市场拓展的要求，要实施以更新销售观念、交流销售技术、提高销售水平为目的的业务培训；为了节约开支，优化支出，杜绝或减少不合理费用，增强企业资金的运作效率，要组织对财务人员的专业培训，等等。要使培训工作对症下药，真正解决困扰企业发展的一些问题。当然，这样培训员工是要花一定的资金的，但这些钱同培训工作带来的有形、无形、短期和长期的利益来比，根本算不了什么。
由此可见，开展员工培训与节约行政开支并不矛盾，而是互相推动。有资料表明，就财务人员而言，聘请有经验的顾问公司来进行培训，所花的费用不到因培训而使企业节约不合理开支的五分之一。迪森集团指出，企业培训不仅是一项塑人工程，更是一项聚新工程，培训是给员工最好的福利。摩托罗拉（中国）有限公司人力资源总监说：“摩托罗拉公司视教育和培训为投资而不是消费。人才是一种极其宝贵的资源，它会随着教育和培训的持续开展，而不断增加其价值。通过不断栽培员工，一方面会使员工在工作中获得最大的成就感和满足感，另一方面公司在人才培养上的投资也将会得到全面的回报。”为了进一步做好对职工员工的培训工作，摩托罗拉大学先后在北京和天津开设了分校。朗讯科技（中国）有限公司在员工培训方面同样不遗余力，他们推行的员工职业生涯规划颇为有效，每年用于员工培训的费用达数十万美金。事实胜于雄辩，职业培训是投资，不是消费；职业培训节约了开支，而不是增加了开支。