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庚子年末，某大厂出了款爆红手游，里面口口声声叫着“赘婿”，魔性洗脑，貌似入赘就要被妻家任意使唤。紧接着，又有一部讲述苏家布商的赘婿宁毅，帮助妻子苏檀儿一起搞事业，玩转商界，成为江宁首富的架空商战剧《赘婿》热播，频频上热搜，火遍全网，甚至在剧中“拼刀刀”“苏宁毅购”“皮蛋”等热词都被其降维使用，赘婿也从偏安一隅的角落被推到了舞台C位。入赘，作为婚姻关系的一种，也是家族组织设计时须把控的要点。
在古代中国，家族对入赘的态度是迥异的。多数家族反对入赘，认为入赘影响家族血统的纯粹性，还易导致家族财产外流。尽管族内有些家庭招赘了女婿，家族也将赘婿排斥在家族之外。在古代，政府是不排斥入赘的，因为入赘能有效避免绝户的产生。“户”是古代收税的单位之一，女户、绝户是不用缴纳赋税的，其赋税往往由甲长代缴。正是由于政府的认可，明清时入赘盛行，涌现出了诸如《连理枝》《闹花丛》《十二笑》等反映入赘的小说。
一个家族企业的发展离不开三大主体元素，即人、财、物。大部分情况下，相比财和物的增长速度，人是需要用更长的周期、精力来培育的。因此，为了补充家族企业人脉的缺失，势必要将一些姻亲纳入家族的“人才库”，商战剧诸如《大染坊》《大宅门》《乔家大院》等无一不深刻体现了家族企业人力管理的精髓，这即为家族企业的“HR”管理，今天就以此为切入点来浅谈家族企业的人力资源管理。
管理学者托马斯·彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理则是充分开发人力资源以做好工作。”家族企业人力资源管理模式有其合理性一面，但是当发展到一定规模时，这种模式若不进行改革，将难以适应企业管理发展要求，无法形成健康的运作体系，从而限制企业的发展。
●人力资源获取的封闭性
家族企业多数是依靠血缘（亲戚）、地缘（老乡）和学缘（同学）纽带建立的。任人唯亲，内外差异，限制了优秀人才的入围，缩小了企业的用人空间。当企业急需更为有效的管理来抗御竞争时，却发现在家族内部环境中成长起来的“接班人”根本无力带领企业进行良性发展，企业面临困境。
●人力资源使用管理上的压抑性
家族企业组织结构的核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层才是更低层次的管理人员及工作人员。若家族成员的素质不高，会增加企业集成管理资源的成本，制约企业的成长。尤其是在家族成员掌握了企业中的各关键部门后，非家族成员难有发展的空间。
●激励手段的主观性和缺失性
家族企业在创业之初通常是家族成员在打拼，那时候亲情的维系和对事业的追求本身就是巨大的激励；而在成就了一定规模之后，非家族人员比重上升，管理难度加大，激励手段也需要多样化，然而由于管理者的管理艺术欠缺和法制观念淡薄，原本在良好激励机制下企业和员工双赢的局面难以实现，导致非家族成员对组织缺少安全感和归属感。
●人力资源开发的片面性
在家族化管理的企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及培训，对于家族外的员工，则很少有培训投入。同时，员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会从低到高逐级晋升或轮岗，因此，难以留住人才。
家族企业并不是不符合“现代企业制度规范”，家族企业在各国也非常普遍，诸如美国家族企业是经济主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的45%。在《财富》五百强榜单中有超过30%的企业是家族企业。世界最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、惠普、迪斯尼等等。家族式管理弊端解决的措施在于制度建设，制度导致激励机制的建立，引导人的行为，带来绩效的提高。因此，对家族企业来说，要形成科学的人力资源管理机制，即做好人的“进、选、用、育、留”。
●处理好企业继承者的选择
对家族企业来说，为了保證家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。方太创始人茅理翔认为“影响家族企业继任的首要因素是选择继任者的标准”。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才”为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德”为主，处于成长期的企业，当面临复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。碧桂园创始人杨国强特别注重培养杨惠妍独立自主的能力，希望她能够独自面对任何事情。在很小的时候，杨惠妍的表现也只是普普通通，和别人家的小孩没有什么区别。后来杨惠妍选择去美国留学，就读于俄亥俄州立大学。在大学的时候杨惠妍丝毫没有富二代的优越感，她像其他普通的留学生一样勤工俭学，在社会实践中不断培养自身综合能力。
●完善科学的用人机制
人才是企业中最宝贵的资源，要想充分发挥他们的聪明才智，必须尊重人才，用好人才。目前，大多数家族企业中，亲戚、朋友、老乡独揽决策权，实行集权化管理。这种管理不利于企业引进具有现代化管理知识和技能的专门人才，制约着员工生产、管理积极性的发挥。随着企业规模的扩大，易出现产权模糊、人际关系复杂、内聚力衰减等问题。现代化的生产要求现代化的管理，家族企业由作坊式生产走向现代化的生产，必须进行管理模式的转变，确立现代化的管理意识和方式，以推动企业进一步发展。
●健全企业的激励机制
现代管理理论认为，“没有无用的人，只有无用的管理”。人力资源管理的目的就是想方设法发挥企业每个员工的特长和优势，最大限度地避免其短处和缺陷，顺势利导，因才施用。因此，家族企业要使员工充分地发挥其潜能，就必须在充分考虑个人需要基础上，遵循赏罚并举、多样化与公平性的原则，建立科学、完善的激励机制。
●注重人力资源的开发工作
一个企业如果忽视了人力资源的开发，或者说只是片面地开发，那么也就无法保持其持续的竞争优势。作为家族企业，要想留住人才，就必须增加对企业员工特别是家族外的员工的教育投资力度，不能只用不教，或重用轻教；应进行定期的技能、管理知识的培训。此外，还需改善员工的工作、生活条件，注重员工的保健工作。只有这样，才能达到“士为知己者用”的效果。
●加强企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，成功的家族企业得益于成功的企业文化。优秀的企业文化对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众人的兴趣、目的、需要，以及由此产生的行为统一起来。家族企业如果要成长为一个大企业，那么就必须重视企业文化的建设，建立“以人为本”的管理理念，把员工、顾客和社会公众三者结合起来，尊重非家族成员的受教育权、受尊重权及自我实现权等，培养员工的敬业精神和忠诚感，将创业热情转变为长期的核心价值观，并系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感，以增强企业的核心竞争力。
作者单位 青岛能源集团有限公司高级人力资源管理师
在古代中国，家族对入赘的态度是迥异的。多数家族反对入赘，认为入赘影响家族血统的纯粹性，还易导致家族财产外流。尽管族内有些家庭招赘了女婿，家族也将赘婿排斥在家族之外。在古代，政府是不排斥入赘的，因为入赘能有效避免绝户的产生。“户”是古代收税的单位之一，女户、绝户是不用缴纳赋税的，其赋税往往由甲长代缴。正是由于政府的认可，明清时入赘盛行，涌现出了诸如《连理枝》《闹花丛》《十二笑》等反映入赘的小说。
一个家族企业的发展离不开三大主体元素，即人、财、物。大部分情况下，相比财和物的增长速度，人是需要用更长的周期、精力来培育的。因此，为了补充家族企业人脉的缺失，势必要将一些姻亲纳入家族的“人才库”，商战剧诸如《大染坊》《大宅门》《乔家大院》等无一不深刻体现了家族企业人力管理的精髓，这即为家族企业的“HR”管理，今天就以此为切入点来浅谈家族企业的人力资源管理。
家族企业人力资源管理的症结
管理学者托马斯·彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理则是充分开发人力资源以做好工作。”家族企业人力资源管理模式有其合理性一面，但是当发展到一定规模时，这种模式若不进行改革，将难以适应企业管理发展要求，无法形成健康的运作体系，从而限制企业的发展。
●人力资源获取的封闭性
家族企业多数是依靠血缘（亲戚）、地缘（老乡）和学缘（同学）纽带建立的。任人唯亲，内外差异，限制了优秀人才的入围，缩小了企业的用人空间。当企业急需更为有效的管理来抗御竞争时，却发现在家族内部环境中成长起来的“接班人”根本无力带领企业进行良性发展，企业面临困境。
●人力资源使用管理上的压抑性
家族企业组织结构的核心层是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层才是更低层次的管理人员及工作人员。若家族成员的素质不高，会增加企业集成管理资源的成本，制约企业的成长。尤其是在家族成员掌握了企业中的各关键部门后，非家族成员难有发展的空间。
●激励手段的主观性和缺失性
家族企业在创业之初通常是家族成员在打拼，那时候亲情的维系和对事业的追求本身就是巨大的激励；而在成就了一定规模之后，非家族人员比重上升，管理难度加大，激励手段也需要多样化，然而由于管理者的管理艺术欠缺和法制观念淡薄，原本在良好激励机制下企业和员工双赢的局面难以实现，导致非家族成员对组织缺少安全感和归属感。
●人力资源开发的片面性
在家族化管理的企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及培训，对于家族外的员工，则很少有培训投入。同时，员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会从低到高逐级晋升或轮岗，因此，难以留住人才。
破冰家族企业人力资源管理
家族企业并不是不符合“现代企业制度规范”，家族企业在各国也非常普遍，诸如美国家族企业是经济主导力量：75%以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的45%。在《财富》五百强榜单中有超过30%的企业是家族企业。世界最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、惠普、迪斯尼等等。家族式管理弊端解决的措施在于制度建设，制度导致激励机制的建立，引导人的行为，带来绩效的提高。因此，对家族企业来说，要形成科学的人力资源管理机制，即做好人的“进、选、用、育、留”。
●处理好企业继承者的选择
对家族企业来说，为了保證家族对企业的控制权，接班人成了困扰众多家族企业家的一个问题。方太创始人茅理翔认为“影响家族企业继任的首要因素是选择继任者的标准”。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才”为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德”为主，处于成长期的企业，当面临复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。碧桂园创始人杨国强特别注重培养杨惠妍独立自主的能力，希望她能够独自面对任何事情。在很小的时候，杨惠妍的表现也只是普普通通，和别人家的小孩没有什么区别。后来杨惠妍选择去美国留学，就读于俄亥俄州立大学。在大学的时候杨惠妍丝毫没有富二代的优越感，她像其他普通的留学生一样勤工俭学，在社会实践中不断培养自身综合能力。
●完善科学的用人机制
人才是企业中最宝贵的资源，要想充分发挥他们的聪明才智，必须尊重人才，用好人才。目前，大多数家族企业中，亲戚、朋友、老乡独揽决策权，实行集权化管理。这种管理不利于企业引进具有现代化管理知识和技能的专门人才，制约着员工生产、管理积极性的发挥。随着企业规模的扩大，易出现产权模糊、人际关系复杂、内聚力衰减等问题。现代化的生产要求现代化的管理，家族企业由作坊式生产走向现代化的生产，必须进行管理模式的转变，确立现代化的管理意识和方式，以推动企业进一步发展。
●健全企业的激励机制
现代管理理论认为，“没有无用的人，只有无用的管理”。人力资源管理的目的就是想方设法发挥企业每个员工的特长和优势，最大限度地避免其短处和缺陷，顺势利导，因才施用。因此，家族企业要使员工充分地发挥其潜能，就必须在充分考虑个人需要基础上，遵循赏罚并举、多样化与公平性的原则，建立科学、完善的激励机制。
●注重人力资源的开发工作
一个企业如果忽视了人力资源的开发，或者说只是片面地开发，那么也就无法保持其持续的竞争优势。作为家族企业，要想留住人才，就必须增加对企业员工特别是家族外的员工的教育投资力度，不能只用不教，或重用轻教；应进行定期的技能、管理知识的培训。此外，还需改善员工的工作、生活条件，注重员工的保健工作。只有这样，才能达到“士为知己者用”的效果。
●加强企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，成功的家族企业得益于成功的企业文化。优秀的企业文化对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众人的兴趣、目的、需要，以及由此产生的行为统一起来。家族企业如果要成长为一个大企业，那么就必须重视企业文化的建设，建立“以人为本”的管理理念，把员工、顾客和社会公众三者结合起来，尊重非家族成员的受教育权、受尊重权及自我实现权等，培养员工的敬业精神和忠诚感，将创业热情转变为长期的核心价值观，并系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感，以增强企业的核心竞争力。
作者单位 青岛能源集团有限公司高级人力资源管理师