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新中国建立60多年来,前30年,中国没有真正意义上的企业,后30年才有真正意义上的企业。然而,中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式,我们的管理大部分是学习了国外的管理方法,像全面质量管理和六西格玛管理,但还谈不上管理模式。因此,为了适应今天的发展,我们需要创造适应自己的模式,在海尔,就是“人单合一双赢”的商业模式。
三大“颠覆”催生新模式
今天海尔正在进行“三转”:依据外部环境,从传统经济向互联网经济转变;在企业层面,从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化,从员工转向自组织,主动发现用户需求,创造用户需求,创造市场。
企业是时代的产物,也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放,那时很多企业都抓住了机遇,但如果跟不上时代的发展,就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念,因此海尔一直在颠覆中前进。
互联网时代,给我们带来很大的机遇,也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个产品,流行什么产品大家跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。因此,要跟上这个时代,企业必须要颠覆三大观念。
第一,颠覆用户观念。过去是先生产再销售,现在是先找用户,根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表,它必须在互联网上,与客户进行充分的沟通,完成前端设计,否则你的产品是没人要的。
第二,颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务,广告促销变成网络营销、口碑营销。同时,颠覆了销售程序,过去回款是销售的终结,现在是销售的开始,因为回款不再简单意味着产品的出售,而是你拥有了一个客户的信息,一个市场资源,你应该跟踪这个信息,不断开发资源,否则你只能打价格战。
第三,颠覆制造观念。过去较大规模制造,只要根据定单就可以实现低成本,但是不能创品牌。现在是大规模定制,根据用户个性化需求制造。两者之间的区别是做世界加工厂还是做世界创牌中心。
由此,我有一个体会,核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力,即企业可以获取用户资源的能力,如果有了这个能力,就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式,可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源,有很高的研发技术,最后还是把它卖给了联想;像亚马逊,颠覆了原来传统实体店的模式,用网上营销,因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产,如果能抓住互联网的时机,就可以在很短的时间里迅速成长起来。
有机制才有稳定
所有的模式创新最终能不能成立,能不能稳定,能不能持久,取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为:任何机制框架的确立必须有两个条件,第一是参与约束,参与人是否自愿参与;第二是激励相容约束,在自愿参与的基础上,必须保证自愿完成参与目标。
第一条有点像中国的联产承包责任制,公社的地变成了自己的地,农民就耕作得很积极,不像过去似的磨洋工。在企业也一样,过去企业有个难题,领导下达最高目标,下面想要低目标,这是一个博弈,最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式,每个人都有自己的市场目标,这个目标不是领导下的,是自主经营体定的。我们有机制设定A、B、C竞争目标,对应目标有分配制度,因此每个人都会抢大目标,因为对他有利,不抢不行。
而分配制度简单地说就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么,乘什么,员工自己心里有数,不用领导审批。这恰好符合激励相容约束理论,在自愿参与之后,抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策,这个机制一旦设计,博弈就变成自己与自己的博弈,只有创造企业利益最大化,才能获得个人利益最大化。
“人单合一双赢”模式建立后,企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供,在市场上不打价格战,要货马上提供,不要货也不会存货,不断货不压货。现在海尔库存是5天,中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天,而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好,最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金为我们带来了强有力的保障,提升了应对各种危机的风控指数。
“人单合一”的竞争魅力
企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢?互联网时代用户是个性化需求,因此必须让每个员工都直接面对用户,让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说:“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO,也就是说应该自主做出决策。”为此,海尔将管理结构由正三角变成倒三角,员工直接面对用户,做出创新,领导的任务是支持和提供资源,帮助员工实现创新。
“人单合一双赢”模式是非常大的创新,传统企业的合算体系是以资本和资产为中心,追求利益最大化,海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表——损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心,将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起,大大提高了一线员工的活力和创新力,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
三大“颠覆”催生新模式
今天海尔正在进行“三转”:依据外部环境,从传统经济向互联网经济转变;在企业层面,从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化,从员工转向自组织,主动发现用户需求,创造用户需求,创造市场。
企业是时代的产物,也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放,那时很多企业都抓住了机遇,但如果跟不上时代的发展,就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念,因此海尔一直在颠覆中前进。
互联网时代,给我们带来很大的机遇,也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个产品,流行什么产品大家跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。因此,要跟上这个时代,企业必须要颠覆三大观念。
第一,颠覆用户观念。过去是先生产再销售,现在是先找用户,根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表,它必须在互联网上,与客户进行充分的沟通,完成前端设计,否则你的产品是没人要的。
第二,颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务,广告促销变成网络营销、口碑营销。同时,颠覆了销售程序,过去回款是销售的终结,现在是销售的开始,因为回款不再简单意味着产品的出售,而是你拥有了一个客户的信息,一个市场资源,你应该跟踪这个信息,不断开发资源,否则你只能打价格战。
第三,颠覆制造观念。过去较大规模制造,只要根据定单就可以实现低成本,但是不能创品牌。现在是大规模定制,根据用户个性化需求制造。两者之间的区别是做世界加工厂还是做世界创牌中心。
由此,我有一个体会,核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力,即企业可以获取用户资源的能力,如果有了这个能力,就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式,可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源,有很高的研发技术,最后还是把它卖给了联想;像亚马逊,颠覆了原来传统实体店的模式,用网上营销,因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产,如果能抓住互联网的时机,就可以在很短的时间里迅速成长起来。
有机制才有稳定
所有的模式创新最终能不能成立,能不能稳定,能不能持久,取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为:任何机制框架的确立必须有两个条件,第一是参与约束,参与人是否自愿参与;第二是激励相容约束,在自愿参与的基础上,必须保证自愿完成参与目标。
第一条有点像中国的联产承包责任制,公社的地变成了自己的地,农民就耕作得很积极,不像过去似的磨洋工。在企业也一样,过去企业有个难题,领导下达最高目标,下面想要低目标,这是一个博弈,最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式,每个人都有自己的市场目标,这个目标不是领导下的,是自主经营体定的。我们有机制设定A、B、C竞争目标,对应目标有分配制度,因此每个人都会抢大目标,因为对他有利,不抢不行。
而分配制度简单地说就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么,乘什么,员工自己心里有数,不用领导审批。这恰好符合激励相容约束理论,在自愿参与之后,抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策,这个机制一旦设计,博弈就变成自己与自己的博弈,只有创造企业利益最大化,才能获得个人利益最大化。
“人单合一双赢”模式建立后,企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供,在市场上不打价格战,要货马上提供,不要货也不会存货,不断货不压货。现在海尔库存是5天,中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天,而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好,最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金为我们带来了强有力的保障,提升了应对各种危机的风控指数。
“人单合一”的竞争魅力
企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢?互联网时代用户是个性化需求,因此必须让每个员工都直接面对用户,让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说:“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO,也就是说应该自主做出决策。”为此,海尔将管理结构由正三角变成倒三角,员工直接面对用户,做出创新,领导的任务是支持和提供资源,帮助员工实现创新。
“人单合一双赢”模式是非常大的创新,传统企业的合算体系是以资本和资产为中心,追求利益最大化,海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表——损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心,将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起,大大提高了一线员工的活力和创新力,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。