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摘 要：精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。宁波卷烟厂根据国家局行业的要求，以及全面推进管理创新、向管理要效益的现实需要，作为2014年重点工作进行推进，并在消除浪费、降低成本、改善流程等方面取得了诸多成果，对实际应用中存在的问题和不足之处提出改进措施。
关键词：实际应用 应用效果 存在问题 改进措施
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）04-256-02
一、前言
有人说，人生有两项资产最为宝贵，一项是头脑，另一项是时间。不管你做什么事情，即使不用脑袋，也是需要花费时间的。所以，时间管理的水平高低，决定着你事业和生活的成败。这一理论对中层进行时间管理同样适用。一个擅长计划的中层领导，做起事来会很有条理，时间也显得很充足，不会扰乱自己的神志，办事效率也极高。
中层要想赢得更多的时间，就必须对自己的时间进行计划，为自己制定工作时间表，如某年某月某日要做什么事、哪段时间内以哪些事为重点、安排哪些时间做哪些事等。
二、精益管理的实际应用
1.目标引领，系统整合现有管理活动。以“精益”理念为统领，强化“机制、人员、文化”三个保障，紧扣“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理”等重点，在整合相关管理改善活动（创优、对标、TnPM、6S、一体化目标管理、贯标等）的基础上，编制了《2014年宁波卷烟厂精益生产推进计划》。重点以“生产质量、设备管理、成本控制、现场管理”四个推进小组为引导，围绕11个精益项目，展开年度攻关。“推进办”全程对各小组推进情况进行年度跟踪、督办。
2.宣贯培训，营造精益管理推进氛围。利用TnPM导入、6S现场改进，以及六西格玛推进等管理改善活动，借助外出考察学习、厂内培训、OPL单点教育等环节，利用宣传橱窗、电视台、看板等媒介，同时结合“优秀、红旗”班组创建活动，在员工中深入宣贯精益理念，巩固全员参与的推进基础；尤其结合QC攻关、小改小革和合理化建议申报等创新活动，引导广大员工紧紧围绕现场改善、效率提高、质量提升、成本下降等方面开展提案改善，进一步激发员工的参与热情。
3.稳中求进，打造精益质量系统平台。持续构建以防差错、SPC、FMEA（失效模式与影响分析）、过程能力指数等为核心的质量预防、监控、改进体系。起草了《宁波卷烟厂生产过程防差错管理制度》，全面系统地识别、防控生产过程中的差错隐患点。并结合MES、批次管理等信息化手段，提升生产组织和过程质量控制水平。加强对制丝车间关键工序点如烘丝水分、出柜烟丝整丝率等的质量特性值研究，持续优化各工序能力。对生产过程中常见质量问题，如烟支含末率、端部落丝率、小盒缺陷，以及吸阻与目标重量匹配控制等问题，确立6个六西格玛项目进行立项攻关。
4.抢抓进度，强化技改过程管理效率。将精益思想的精髓（及时制造、消除浪费、追求零缺陷等），统筹运用到“过程组织”和“项目管理”中。依据“高效技改”的总体工作目标，努力克服各种不利因素影响，分解关键子项目工作目标及节点计划，并结合月度工作考核，细化、落实对应的保障措施。年中根据当时工程进展，在维持2014年2月试生产最终节点不变前提下，通过分段交错施工等方式，将各项施工方案、安装调试进度方案进行细化分解，对施工工序进行了再次优化调整，编制了新的网络图。并从工作技能、工作业绩和工作成效、创新成果等方面，精细控制各个过程，从而高标准、严要求地推进技改进程。
5.效率优先，不断提高生产响应速度。针对目前生产过程中的效率波动损失，通过生产工艺流程分析，重点研判制约生产进度和影响资源消耗的关键工序、设备节点。尽力减少分通道和分规格生产效率损失，确保准时交付率。同时在卷包生产中导入快速换模理念，缩短换牌、改装的“切换时间”，优化换牌、改装流程。缩短改装后设备适应时间。借鉴跨职能工作组模式，成立跨工装、卷包、生技等部门的工作小组，展开年度沟槽滤棒自产的重任。根据工程的目标、进度和人员、备件等要素，确立关键工序和职能，明确团队领导和成员，设立评估系统，并建立跟踪机制。按工艺要求完成沟槽滤棒改造、调试，并配合做好验收。
6.夯实基础，稳步推进TnPM管理。通过和咨询方合作，在前期访谈、调研、培训基础上，制定了详细推进方案。成立厂部、部门两级推进组织。2014年3月开始正式导入精益TnPM项目，5月召开了卷烟厂精益TnPM项目启动大会。开展各层次六源培训，指导车间、班组以6H为核心深入开展现场管理工作，梳理和优化标准和流程。并借助MES系统程序保障，固化全体6H改善活动流程，并形成标准，制定了《宁波卷烟厂清除“六源”活动方案》。逐步形成了以6H查找和解决为核心的现场管理机制，为设备运行建立良好的运行环境，调动了员工自主改善、持续改进的积极性。
7.深挖潜力，优化能源管理的精细化水平。综合运用技术、创新、管理等手段，制订“宁波卷烟厂能源管理补充规定及考核细则（试运行）”。各主要涉能部门（制丝车间、卷包车间、工装科、行政科）等，成立了三级能源管理小组。并分别制订相应的部门节能管理措施。动力中心通过动态跟踪生产用汽负荷，以需定产，提高锅炉的运行效率；制丝车间通过减少关键设备的预热、预备时间，严格管控主要耗蒸汽设备的冷凝水旁通阀，减少用电、用气、汽的消耗；卷包車间对机组上的压缩空气气路进行改进，采用一机一阀，减少压缩空气渗漏现象。同时对早班除尘风机开启的时间进行优化调整；办公大楼的照明进行减半运行；空调进行集中优化控制（如每天下班前提前半小时关机，并设定在5点半进行第二次关机），关停走廊、公共过道、卫生间、部分更衣室及大厅空调等。 8.标准先行，推动精益安全生产规范化。坚持以安全发展为中心，推进精益安全生产。通过细化、落实管理责任，增强安保队伍素质，做细、做精、做实各项安环工作。以安全生产标准化达标创建为主线，结合技改安全管控、环境和职业健康安全管理体系的有效运行，系统提升安全管理和安防基础水平，力争从根源上防止和杜绝安全事故。制定了《宁波卷烟厂安全生产标准化一级达标创建推进计划》。结合安全生产工作实际，从完善组织机构、对照梳理问题、自查自纠、自评预评价、正式自评和整改完善等方面，开展安标一级达标创建工作。8月公司安標评审组对卷烟厂进行了安全生产标准化一级达标自评。针对自评发现的问题，工厂组织召开了专题安全会议，布置落实整改完善工作。
三、应用效果
推进精益管理，向管理要效益、要红利、要进步，是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择，也是目前工厂提升企业管理水平、挖掘发展潜力的现实需要。宁波卷烟厂“2014年精益管理推进方案”的顺利实施，取得了明显成效：
一是全员对生产管理的认识发生了深刻变化。通过精益管理理念的深入宣贯及各项培训活动的推行，职工看到了存在的差距和不足，把观念、认识从标准低、要求不高、自我满足、自以为是的封闭、保守状态中解脱出来，对科学管理出效益有了更深刻的认识。同时开阔了员工的视野和思路，把原认为不可能做到的事变为了现实，把难做好的事做好了，统一了全员的认识，激发了职工的参与热情。2014年度全厂13个部门共申报QC项目313个，小改小革达240项，合理化建议281条。
二是生产流程得到全面优化和管控。通过打造精益质量系统平台，结合信息化手段，有效提升了生产组织和过程质量控制水平。在质量控制上，1-11月全厂一、二级站抽检合格率达100%、一、二级站抽检包装与卷制质量分达99.90分（同比提高0.36分）、市场投诉理赔率0.062PPM、成品抽检优质率98.77%、产品质量控制总体保持稳定；在生产组织上，1-11月全厂生产计划执行率大于100%、按需交付率达99.59%、按期完成8套KDF2沟槽滤棒改造并通过验收。
三是现场管理得到极大改善，设备运行环境得以优化。随着TnPM管理项目的引进和《宁波卷烟厂清除“六源”活动方案》的制定，全厂逐步形成了以6H查找和解决为核心的现场管理机制，为设备运行建立良好的运行环境，调动了员工自主改善、持续改进的积极性。截至10月底全厂共完成6H提案148项，其中完成改善128项。
四是能源损耗明显降低，1至11月份万支卷烟综合能源单耗2.73kgce/箱，较2013年同期降低9.60%。
五是安全生产得以规范化制度化。随着精益安全生产的持续推进和《宁波卷烟厂安全生产标准化一级达标创建推进计划》的顺利实施，获得了宁波市政府“安全生产标准化建设示范企业”荣誉称号。
四、存在问题和改进措施
自2009年宁波卷烟厂导入精益六西格玛管理以来，通过几年的努力，精益管理在消除浪费、降低成本、改善流程等层面，给工厂的持续发展拓展了新的潜力和空间。但是，宁波卷烟厂精益管理的实际应用更多的还是一些探索和尝试，仍属于精益管理的起始阶段，尤其在对指标背后的质量问题整改、人力资源规划、资源集约优化配置、精益文化渗透等无形的精益认识还不到位，措施还很有限，与国家局要求相比、与行业先进水平相比，还有较大差距，亟待改进和完善。
在今后的应用实践中，宁波卷烟厂还需要进一步深刻理解、不断丰富精益管理内涵，推动精益管理由表及里、由外而内、由浅入深、从有形向无形延伸，努力实现生产制造价值流程链上的人、机、物、料、法、环的全面精益，推动“要我精益”向“我要精益”转变，尽快实现从经验管理向科学管理转变。借“十二五”易地技改东风，最大限度地释放精益管理的红利，努力建成“七个一流”的现代化卷烟工厂。
一要注重将精益理念与技改工程相结合。2015年是“十二五”易地技改“攻坚年”，施工、安装和调试等将同时密集展开，与之相应，进度、质量和安全的管控风险迅速放大。要集全厂之力，以“有序高效”为推进原则，在项目建设、设备安装、搬迁和调试等过程中，根据网络进度图等计划要求，适时运用JIT原则、系统化原则、无缝化原则、专注原则等精益理念，加强过程的连续监控和动态跟踪，严格执行项目的变更调整程序，确保各个项目建设在进度、质量、安全和环境等目标要求上顺利达标，努力化解各项要素、任务迅速增多带来的各种风险，全力提高项目整体管控水平。
二要注重将精益体系与机制构建相结合。要进一步建立健全精益管理组织架构，借助岗位练兵、科技创新等多种手段，努力搭建人才培养平台。计划每年启动一批公司层面和工厂层面的精益管理课题，以课题攻关带动人才培养。同时将本着PDCA循环的思想，进一步优化、完善精益管理体系，逐步构筑宁波卷烟厂特色的“精益管理屋”。
三要注重将精益文化与过程管控相结合。促进精益管控从“重结果”向“重过程与重结果并重”转变，针对“浪费点、问题点、价值点、改善点”，利用各种纠偏手段和多维评价方法，强化监测改进，提高执行效率，拓展精益空间。实现精益工作标准化、规范化，努力打造精益型、创新型的工厂，形成能常态发挥潜移默化影响力的精益文化。
参考文献：
[1] 张玉庭.新形势下经济管路创新研究[J].现代商贸工业，2010（5）
[2] 孟晓红，兰忠君.新时期经济管理的创新对策[J].中国新技术新产品，2010（3）
（作者单位：宁波卷烟厂 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）
关键词：实际应用 应用效果 存在问题 改进措施
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）04-256-02
一、前言
有人说，人生有两项资产最为宝贵，一项是头脑，另一项是时间。不管你做什么事情，即使不用脑袋，也是需要花费时间的。所以，时间管理的水平高低，决定着你事业和生活的成败。这一理论对中层进行时间管理同样适用。一个擅长计划的中层领导，做起事来会很有条理，时间也显得很充足，不会扰乱自己的神志，办事效率也极高。
中层要想赢得更多的时间，就必须对自己的时间进行计划，为自己制定工作时间表，如某年某月某日要做什么事、哪段时间内以哪些事为重点、安排哪些时间做哪些事等。
二、精益管理的实际应用
1.目标引领，系统整合现有管理活动。以“精益”理念为统领，强化“机制、人员、文化”三个保障，紧扣“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理”等重点，在整合相关管理改善活动（创优、对标、TnPM、6S、一体化目标管理、贯标等）的基础上，编制了《2014年宁波卷烟厂精益生产推进计划》。重点以“生产质量、设备管理、成本控制、现场管理”四个推进小组为引导，围绕11个精益项目，展开年度攻关。“推进办”全程对各小组推进情况进行年度跟踪、督办。
2.宣贯培训，营造精益管理推进氛围。利用TnPM导入、6S现场改进，以及六西格玛推进等管理改善活动，借助外出考察学习、厂内培训、OPL单点教育等环节，利用宣传橱窗、电视台、看板等媒介，同时结合“优秀、红旗”班组创建活动，在员工中深入宣贯精益理念，巩固全员参与的推进基础；尤其结合QC攻关、小改小革和合理化建议申报等创新活动，引导广大员工紧紧围绕现场改善、效率提高、质量提升、成本下降等方面开展提案改善，进一步激发员工的参与热情。
3.稳中求进，打造精益质量系统平台。持续构建以防差错、SPC、FMEA（失效模式与影响分析）、过程能力指数等为核心的质量预防、监控、改进体系。起草了《宁波卷烟厂生产过程防差错管理制度》，全面系统地识别、防控生产过程中的差错隐患点。并结合MES、批次管理等信息化手段，提升生产组织和过程质量控制水平。加强对制丝车间关键工序点如烘丝水分、出柜烟丝整丝率等的质量特性值研究，持续优化各工序能力。对生产过程中常见质量问题，如烟支含末率、端部落丝率、小盒缺陷，以及吸阻与目标重量匹配控制等问题，确立6个六西格玛项目进行立项攻关。
4.抢抓进度，强化技改过程管理效率。将精益思想的精髓（及时制造、消除浪费、追求零缺陷等），统筹运用到“过程组织”和“项目管理”中。依据“高效技改”的总体工作目标，努力克服各种不利因素影响，分解关键子项目工作目标及节点计划，并结合月度工作考核，细化、落实对应的保障措施。年中根据当时工程进展，在维持2014年2月试生产最终节点不变前提下，通过分段交错施工等方式，将各项施工方案、安装调试进度方案进行细化分解，对施工工序进行了再次优化调整，编制了新的网络图。并从工作技能、工作业绩和工作成效、创新成果等方面，精细控制各个过程，从而高标准、严要求地推进技改进程。
5.效率优先，不断提高生产响应速度。针对目前生产过程中的效率波动损失，通过生产工艺流程分析，重点研判制约生产进度和影响资源消耗的关键工序、设备节点。尽力减少分通道和分规格生产效率损失，确保准时交付率。同时在卷包生产中导入快速换模理念，缩短换牌、改装的“切换时间”，优化换牌、改装流程。缩短改装后设备适应时间。借鉴跨职能工作组模式，成立跨工装、卷包、生技等部门的工作小组，展开年度沟槽滤棒自产的重任。根据工程的目标、进度和人员、备件等要素，确立关键工序和职能，明确团队领导和成员，设立评估系统，并建立跟踪机制。按工艺要求完成沟槽滤棒改造、调试，并配合做好验收。
6.夯实基础，稳步推进TnPM管理。通过和咨询方合作，在前期访谈、调研、培训基础上，制定了详细推进方案。成立厂部、部门两级推进组织。2014年3月开始正式导入精益TnPM项目，5月召开了卷烟厂精益TnPM项目启动大会。开展各层次六源培训，指导车间、班组以6H为核心深入开展现场管理工作，梳理和优化标准和流程。并借助MES系统程序保障，固化全体6H改善活动流程，并形成标准，制定了《宁波卷烟厂清除“六源”活动方案》。逐步形成了以6H查找和解决为核心的现场管理机制，为设备运行建立良好的运行环境，调动了员工自主改善、持续改进的积极性。
7.深挖潜力，优化能源管理的精细化水平。综合运用技术、创新、管理等手段，制订“宁波卷烟厂能源管理补充规定及考核细则（试运行）”。各主要涉能部门（制丝车间、卷包车间、工装科、行政科）等，成立了三级能源管理小组。并分别制订相应的部门节能管理措施。动力中心通过动态跟踪生产用汽负荷，以需定产，提高锅炉的运行效率；制丝车间通过减少关键设备的预热、预备时间，严格管控主要耗蒸汽设备的冷凝水旁通阀，减少用电、用气、汽的消耗；卷包車间对机组上的压缩空气气路进行改进，采用一机一阀，减少压缩空气渗漏现象。同时对早班除尘风机开启的时间进行优化调整；办公大楼的照明进行减半运行；空调进行集中优化控制（如每天下班前提前半小时关机，并设定在5点半进行第二次关机），关停走廊、公共过道、卫生间、部分更衣室及大厅空调等。 8.标准先行，推动精益安全生产规范化。坚持以安全发展为中心，推进精益安全生产。通过细化、落实管理责任，增强安保队伍素质，做细、做精、做实各项安环工作。以安全生产标准化达标创建为主线，结合技改安全管控、环境和职业健康安全管理体系的有效运行，系统提升安全管理和安防基础水平，力争从根源上防止和杜绝安全事故。制定了《宁波卷烟厂安全生产标准化一级达标创建推进计划》。结合安全生产工作实际，从完善组织机构、对照梳理问题、自查自纠、自评预评价、正式自评和整改完善等方面，开展安标一级达标创建工作。8月公司安標评审组对卷烟厂进行了安全生产标准化一级达标自评。针对自评发现的问题，工厂组织召开了专题安全会议，布置落实整改完善工作。
三、应用效果
推进精益管理，向管理要效益、要红利、要进步，是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择，也是目前工厂提升企业管理水平、挖掘发展潜力的现实需要。宁波卷烟厂“2014年精益管理推进方案”的顺利实施，取得了明显成效：
一是全员对生产管理的认识发生了深刻变化。通过精益管理理念的深入宣贯及各项培训活动的推行，职工看到了存在的差距和不足，把观念、认识从标准低、要求不高、自我满足、自以为是的封闭、保守状态中解脱出来，对科学管理出效益有了更深刻的认识。同时开阔了员工的视野和思路，把原认为不可能做到的事变为了现实，把难做好的事做好了，统一了全员的认识，激发了职工的参与热情。2014年度全厂13个部门共申报QC项目313个，小改小革达240项，合理化建议281条。
二是生产流程得到全面优化和管控。通过打造精益质量系统平台，结合信息化手段，有效提升了生产组织和过程质量控制水平。在质量控制上，1-11月全厂一、二级站抽检合格率达100%、一、二级站抽检包装与卷制质量分达99.90分（同比提高0.36分）、市场投诉理赔率0.062PPM、成品抽检优质率98.77%、产品质量控制总体保持稳定；在生产组织上，1-11月全厂生产计划执行率大于100%、按需交付率达99.59%、按期完成8套KDF2沟槽滤棒改造并通过验收。
三是现场管理得到极大改善，设备运行环境得以优化。随着TnPM管理项目的引进和《宁波卷烟厂清除“六源”活动方案》的制定，全厂逐步形成了以6H查找和解决为核心的现场管理机制，为设备运行建立良好的运行环境，调动了员工自主改善、持续改进的积极性。截至10月底全厂共完成6H提案148项，其中完成改善128项。
四是能源损耗明显降低，1至11月份万支卷烟综合能源单耗2.73kgce/箱，较2013年同期降低9.60%。
五是安全生产得以规范化制度化。随着精益安全生产的持续推进和《宁波卷烟厂安全生产标准化一级达标创建推进计划》的顺利实施，获得了宁波市政府“安全生产标准化建设示范企业”荣誉称号。
四、存在问题和改进措施
自2009年宁波卷烟厂导入精益六西格玛管理以来，通过几年的努力，精益管理在消除浪费、降低成本、改善流程等层面，给工厂的持续发展拓展了新的潜力和空间。但是，宁波卷烟厂精益管理的实际应用更多的还是一些探索和尝试，仍属于精益管理的起始阶段，尤其在对指标背后的质量问题整改、人力资源规划、资源集约优化配置、精益文化渗透等无形的精益认识还不到位，措施还很有限，与国家局要求相比、与行业先进水平相比，还有较大差距，亟待改进和完善。
在今后的应用实践中，宁波卷烟厂还需要进一步深刻理解、不断丰富精益管理内涵，推动精益管理由表及里、由外而内、由浅入深、从有形向无形延伸，努力实现生产制造价值流程链上的人、机、物、料、法、环的全面精益，推动“要我精益”向“我要精益”转变，尽快实现从经验管理向科学管理转变。借“十二五”易地技改东风，最大限度地释放精益管理的红利，努力建成“七个一流”的现代化卷烟工厂。
一要注重将精益理念与技改工程相结合。2015年是“十二五”易地技改“攻坚年”，施工、安装和调试等将同时密集展开，与之相应，进度、质量和安全的管控风险迅速放大。要集全厂之力，以“有序高效”为推进原则，在项目建设、设备安装、搬迁和调试等过程中，根据网络进度图等计划要求，适时运用JIT原则、系统化原则、无缝化原则、专注原则等精益理念，加强过程的连续监控和动态跟踪，严格执行项目的变更调整程序，确保各个项目建设在进度、质量、安全和环境等目标要求上顺利达标，努力化解各项要素、任务迅速增多带来的各种风险，全力提高项目整体管控水平。
二要注重将精益体系与机制构建相结合。要进一步建立健全精益管理组织架构，借助岗位练兵、科技创新等多种手段，努力搭建人才培养平台。计划每年启动一批公司层面和工厂层面的精益管理课题，以课题攻关带动人才培养。同时将本着PDCA循环的思想，进一步优化、完善精益管理体系，逐步构筑宁波卷烟厂特色的“精益管理屋”。
三要注重将精益文化与过程管控相结合。促进精益管控从“重结果”向“重过程与重结果并重”转变，针对“浪费点、问题点、价值点、改善点”，利用各种纠偏手段和多维评价方法，强化监测改进，提高执行效率，拓展精益空间。实现精益工作标准化、规范化，努力打造精益型、创新型的工厂，形成能常态发挥潜移默化影响力的精益文化。
参考文献：
[1] 张玉庭.新形势下经济管路创新研究[J].现代商贸工业，2010（5）
[2] 孟晓红，兰忠君.新时期经济管理的创新对策[J].中国新技术新产品，2010（3）
（作者单位：宁波卷烟厂 浙江宁波 315000）
（责编：李雪）