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摘要：坚持以党的十七大精神为指针，以人为本和科学的发展观来实施“人才强企”战略。紧紧围绕省政府人才会议精神，严格按照省国资委人才工作机制创新试点工作安排，广泛学习调研总结分析，推行和完善枣庄矿业集团人才发展绩效考核创新体系。同时借助国内知名的行业专家、教授和资深咨询机构的“外脑”作用，进一步提升集团放开人才管理思想，提升集团人才管理机制创新水平。枣庄矿业集团公司人才发展战略创新工作深入贯彻落实省国资委下发的工作方案精神，围绕科学发展来确立枣庄矿业集团公司各个下属企业的绩效考核创新体系和人才建设工程的目标任务。根据枣庄矿业集团公司科学发展来制定绩效考核体系的建设和一系列人才工作措施，促进枣庄矿业集团公司各类人才队伍全面协调可持续发展。我们提出了枣庄矿业集团公司创新人才绩效考核评价机制目标计划实施方案。
关键词：枣庄矿业集团公司 人才绩效考核评价 创新体系
Zaozhuang Mining industry Group Company talented person achievements inspection appraisal innovation system research
Guo Qingchun Meng Fansheng
Abstract:The insistence take party’s 17 big spirits as the indicator,humanist and the science development view implements “the talented person strong business” the strategy.The tight encompassment provincial government talented person conference spirit,works strictly according to the province national capital committee talented people the mechanism innovation experiment site work arrangement,widely studies the investigation and study summary analysis,carries out and consummates the Zaozhuang mining industry group talented person to develop the achievements inspection innovation system.Simultaneously draws support from the domestic well-known profession expert,professor and the senior organization of consultation “outside the brain” the function,further promotes the group to let loose the talented person to manage the thought,the promotion group talented people manages the mechanism innovation level.The Zaozhuang Mining industry Group Company talented person developmental strategy innovation work thorough implementation realization province national capital bows down the work plan spirit which sends,the encompassment science development establishes the Zaozhuang Mining industry Group Company each subordinate enterprise the achievements inspection innovation system and the talented person construction project goal duty.Formulates the achievements inspection system construction and a series of talented people according to the Zaozhuang Mining industry Group Company science development works the measure,promotes the Zaozhuang Mining industry Group Company each kind of talented person troop to coordinate the sustainable development comprehensively.We proposed Zaozhuang Mining industry Group Company innovates the talented person achievements inspection appraisal machine-made goal plan implementation plan.
Keywords:Zaozhuang Mining industry Group Company Talented person achievements inspection appraisal Innovation system
【中圖分类号】F272.9【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)11-0156-11
1.序言
坚持以党的十七大精神为指针，以人为本和科学的发展观来实施“人才强企”战略。紧紧围绕省政府人才会议精神，严格按照省国资委人才工作机制创新试点工作安排，广泛学习调研总结分析，推行和完善枣庄矿业集团人才发展绩效考核创新体系。同时借助国内知名的行业专家、教授和资深咨询机构的“外脑”作用，进一步提升集团放开人才管理思想，提升集团人才管理机制创新水平。
枣庄矿业集团公司人才发展战略创新工作深入贯彻落实省国资委下发的工作方案精神，围绕科学发展来确立枣庄矿业集团公司各个下属企业的绩效考核创新体系和人才建设工程的目标任务。根据枣庄矿业集团公司科学发展来制定绩效考核体系的建设和一系列人才工作措施，促进枣庄矿业集团公司各类人才队伍全面协调可持续发展。我们提出了枣庄矿业集团公司创新人才绩效考核评价机制目标计划实施方案。
2.工作思路
根据山东省国资委下发了《山东省省管企业人才工作机制创新试点工作方案》的通知，我们充分地认识到目前枣庄矿业集团人才队伍建设和人才创新体系建设的重要性和紧迫感。按照省国资委的要求，通过认真学习《试点工作方案》，我们明确了该项工作的重要性和工作方向，把推进枣庄矿业集团公司人才工作机制创新，实施“人才强企”战略作为该项目工作推进主要指导思想。
根据国资委试点工作方案的指示精神，枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系建设思路是：基本建立起符合现代企业制度要求和市场经济规律，适用于枣庄矿业集团各类人才的培养、引进、选拔任用、考核评价、激励约束、流动和服务保障机制，形成完整的选拔人才、培养人才、使用人才的动态考评和相互转化体系，不断完善枣庄矿业集团的人才绩效考核创新体系。
2.1 基于人才绩效考核创新体系的人才队伍发展建设。
重点研究枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的现状及趋势，总结经验，探求规律，根据国家行业发展的经济规律和枣庄矿业集团公司在经营创新发展过程中的绩效考核工作的需求，规划枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系中长期发展战略、指导方针和战略目标。并且具体规划和设计枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的具体的发展战略框架内容和指标体系，研究枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系战略实施机制。
在建设枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的同时，研究筛选当前枣庄矿业集团公司人才队伍建设中存在的战略性问题和重大“并颈”问题，提出解决问题的思路和举措。在现在枣庄矿业集团公司绩效考核体系和人才队伍建设的基础上，进一步完善企业经营管理人才、专业技术人才、技能人才队伍建设。建立适合枣庄矿业集团公司的战略发展的人才结构，并且制定一系列的目标要求和实现措施，为实现枣庄矿业集团公司快速高效地发展提供充足的人才保证和智力支撑。
2.2 基于人才国际竞争力的绩效考核创新体系发展机制建设。
枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的建设和发展目标就是进一步完善和优化枣庄矿业集团公司的经营业绩。其中基础的建设工程是围绕着枣庄矿业集团公司的人才国际竞争力建设与枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系为一体的综合性发展机制与规划研究。
重点研究当前发达国家的同类枣庄矿业集团公司企业在绩效考核创新体系和人才培养方面的成功经验和案例，该项目的规划研究必须实现枣庄矿业集团公司在人才队伍的建设创新方面有实质性的突破，在全国同行业率先实现两个绩效和机制的协同发展。
通过该研究，可以使枣庄矿业集团公司在绩效考核创新体系和吸引、使用人才方面的做法和未来国际人才竞争的特点和发展趋势相吻合。要进一步研究建立什么样的绩效考核创新体系才能挖掘枣庄矿业集团公司现有的人才队伍的潜力和激励机制，同时研究什么样的绩效考核创新体系可以吸引留学和国外优秀人才到我枣庄矿业集团公司来工作，并且如何能融入到我们枣庄矿业集团公司崭新的绩效考核创新体系中来。
在此基础上，枣庄矿业集团公司就得深入地研究相应的对策措施；研究有效持续发展的绩效考核创新体系，研究发展枣庄矿业集团公司的教育培训和多元化人才培养机制，建设枣庄矿业集团公司围绕着绩效考核创新体系发展的集团人力资源开发战略，进一步提高枣庄矿业集团公司的经营与人才发展的国际竞争力。
2.3 基于绩效考核创新体系的集团人才测评与评价体系建设。
枣庄矿业集团公司由于长期形成的组织管理框架和组织要素机制，有许多在枣庄矿业集团公司所设立的机构在下属的各个分支经营机构的管理有效执行力较弱。分析原因就是目前枣庄矿业集团公司下属的各个企业的经营与管理存在着一定的管理经营个性的发展趋势。有些管理行为要求嚴格遵循枣庄矿业集团公司的组织管理框架所行使的机能，有些工作各个下属企业可以根据自己的发展目标制定灵活的基于枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系范围下的人才工作的基础建设。
枣庄矿业集团公司的人才工作基础建设重点研究实现枣庄矿业集团公司党管人才原则的有效方法和途径，进一步完善枣庄矿业集团公司和各个下属企业人才工作新格局；研究加强枣庄矿业集团公司人才环境建设，建立健全枣庄矿业集团公司多元人才投入机制，进一步开发和建设人才信息共享机制和人才工作法律法规体系等一系列的有效措施，为枣庄矿业集团公司的绩效考核创新体系和人才资源开发提供基础保障。
根据目前集团公司的绩效考核体系推进过程中所存在的不适应集团快速发展的具体问题，深入分析和研究集团人才工作体制机制建设，完善集团创新人才工作流程岗位机制的建设和建立完善枣庄矿业集团公司人才评价体系。
我们深刻体会到，枣庄矿业集团公司的人才发展战略和绩效考核创新体系的建设的重要保障是建立集团人才测评和评价体系，必须规划建设枣庄矿业集团人才发展测评与评价体系及其信息平台。该测评与评价体系概括了集团经营管理岗位、专业技术岗位、操作技能岗位和其它职能部门岗位测评与评价。人才测评与评价体系概括了集团员工的管理知识与实务、经营知识与实务、人才综合基本素质、职业道德与工作业绩、岗位胜任能力等量化评价标准和模型，同时包括了智能化的岗位推荐和个人的职业生涯规划与设计。
该体系包括了枣庄矿业集团公司的所有岗位绩效考核量化定义，各个工作流程岗位人才素质测评与评价，各个工作岗位人员的工作胜任能力测评与评价，专业技术岗位技术人员的知识与能力测评与评价，操作技能岗位人员的工作能力与相关知识的测评与评价等。该系列评价严格与各个工作岗位的薪酬进行挂钩，实行分级和岗位的综合矩阵模型分析与研究，进一步建立和完善枣庄矿业集团公司的人才流动、激励和保障机制，促进枣庄矿业集团公司各类优秀人才脱颖而出，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。
3.工作目标
根据工作思路，枣庄矿业集团将企业人才工作纳入对企业负责人和各个层级管理人员和技能人员在任期考核的主要内容，进一步完善枣庄矿业集团公司经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才的绩效考核创新体系的建设。
3.1 建设集团人才绩效考核创新体系。
根据国资委人才工作创新试点工作方案的指示精神，枣庄矿业集团的重点创新工作的建设目标是建立集团人才绩效考核创新体系，建立以信息平台支持的、动态的薪酬创新机制，使枣庄矿业集团公司全员的薪酬体系以枣庄矿业集团公司的效益为核心，以枣庄矿业集团公司持续发展为重点，建立和完善枣庄矿业集团公司的薪酬机制。该薪酬创新机制的建立与市场经济相适应、与各个岗位员工的工作业绩紧密相联，进而建立鼓励人才创新创造的分配制度和奖励制度。在此基础上，建立和完善集团的三维考核机制，即：职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与胜任能力。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系设计思路：首先实施激励政策，因为激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。所以要先把枣庄矿业集团员工定义岗位的职责，然后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位，如果不适合则需要培训或调整岗位。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系设计是基于流程的管理模式。基于流程管理的人才发展创新体系包括以下四个方面：岗位体系、考评体系、激励体系、培训体系。如下图所示：
3.2 建立枣庄矿业集团人才测评与评价创新体系。
根据枣庄矿业集团公司不同时期战略发展的人才需求，建立由职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力等人才要素构成的枣庄矿业集团公司各类人才评价指标体系。同时，规划、设计和开发适应枣庄矿业集团公司经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才的测评和评价体系，进一步提高枣庄矿业集团公司考核评价的科学水平。
3.3 建立枣庄矿业集团人才发展培训常效机制。
为了完成上述目标和更好实施枣庄矿业集团公司的人才发展战略，我们认真总结枣庄矿业集团公司先进宝贵的人才和绩效体系管理经验，积极借鉴国外的有益做法，努力探求和把握规律，以强烈的改革创新精神和宽阔的世界眼光，科学规划和设计当前和今后一个时期枣庄矿业集团公司绩效创新体系和人才队伍建设的战略目标、重点任务和措施，为枣庄矿业集团公司可持续发展提供有力的绩效考核体系和人才保证。
4.工作原则
4.1 坚持创新原则。
在建立完善集团人才绩效考核创新体系的过程中，枣庄矿业集团坚持人才工作机制创新与企业改革发展相适应的原则，把促进枣庄矿业集团改革发展作为人才工作机制创新的根本出发点，使枣庄矿业集团人才结构与产业结构调整相适应，人才素质的提高与枣庄矿业集团发展方式转变相适应，人才工作制度与枣庄矿业集团企业组织与制度建设相适应。
4.2 坚持人才持续发展原则。
把集团的人才队伍培养管理工作纳入各级企业和组织的重要议事日程，做到与企业发展战略目标紧密结合，做到并行规划、并行研究，并行部署，并行检查和并行考核，使集团的人才发展战略推进达到实效。
坚持助推发展原则就是要坚持集团储备和推进后备人才成长，关注员工的持续成长的原则，区分不同管理层级、技术层级和技能层级，按一定比例建立后备人才队伍储备，实现备用结合，梯次结构合理、有备有用。同时，根据集团能绩考评结果，对后备人才队伍进行动态管理，在整个集团范围内统一调剂使用后备人才，实现人才资源的科学合理有效配置。
根据助推发展原则，进一步创建集团的有效学习文化创新环境，营造员工全面发展环境，在满足集团发展需求的同时，更好地满足员工个人自我价值追求，实现员工自身职业生涯与企业目标的共同发展提升。
4.3 坚持协调发展原则。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系的建设，必须坚持协调发展的原则，三个阶段的工作目标的推进与实现做到循序渐进，前后工作关联密切，理论与实践相互吻合。集团下属的各个公司和部门严格按照集团公司的统一部署和指示，按照人才发展创新战略的规划进行本企业和本部门的人才发展战略的推进和实施。
坚持协调发展的原则就是从枣庄矿业集团的实际出发，立足当前，着眼长远，做到整体规划，分步实施，协调推进。
5.集团人才队伍发展建设
5.1 集团人才队伍发展建设目标。
根据枣庄矿业集团人才发展战略，坚持人才队伍建设的市场化与系统化相结合，坚持员工个人职业发展与企业战略目标实现相统一。我们围绕吸引人才、培养人才和用好人才为集团人才队伍建设为主要工作方向，实行按层次储备，凭能绩用人，在“双通道”发展和“两维度”考核的基础上，进一步向“多通道”（根据岗位的需求进行人才使用的充分流通）和“三维度”考核（职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力）机制发展，形成优胜劣汰、动态管理、科学合理的人才优化配置管理与考评体系，实现“人才管理制度化，人才开发梯次化，人才考评科学化”。
根据目前集团公司的战略发展，我们提出支撑枣矿集团公司大集团战略发展的三支人才队伍的建设规划，把企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才的建设落到实处，在界定集团公司三支人才队伍的同时，根据集团各个公司和部门的工作类别和岗位发展，来确定当前集团所需要的各类人才的职业与能力范围的界定，同时设计各类人才的岗位等级划分以及职业生涯发展方向。
由于人才队伍建设和发展的需求，我们提出如何解决集团经营管理人才、专业技术人才和技能等三类人才相互的发展通道建设目标。通过对每個员工的职业道德和基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力及职业生涯规划与设计，建立集团人才队伍建设的常效发展机制。
集团人才队伍的建设的根本是建立健全集团的绩效考核与考评体系。根据集团近期和远期的战略发展目标和各类各个层次的人才总量需求，进行规划和建设。目前的工作之一是最大限度地盘活现集团有人才资源存量，有效开发和引进急需人才资源增量，争取利用2~3年的时间，使集团公司各层级管理人员、各专业技术人员均有一定比例的人才储备。在集团的经营管理层、专业技术层和操作技能层等一系列关键岗位形成后集团人才梯队。
根据集团的经营发展需求，在目标期内建立具有大学及以上学历人数占员工总数的20%以上；大专和中专以上学历、初级以上专业职称人员占员工总数的40％以上；高级技师80人以上，技师800人以上，高级工达到6000人以上；各类专业技术人才达到“三个趋于合理”，即：在矿井主业单位和非煤产业间分布趋于合理；在专业、年龄、文化结构上趋于合理；在高、中、初级专业人才的比例上趋于合理。通过以上的建设目标的完成，能够基本满足集团快速发展过程中对人才的需求。
5.2 集团后备人才队伍建设。
为深入推进人才强企战略，培养造就一文素质优良、结构合理、数量充足、门类齐全、富有发展潜力的后备人才队伍，强力支撑集团公司规模扩张和可持续发展，根据省国资委《关于进一步加强省管企业人才工作的意见》我们制订和推进了集团后备人才队伍的建设工作计划。
5.2.1 构建层级动态选拔培养体系。
从集团公司到各所属单位都要按照管理序列、业务专家序列（含不同层次技术能手），自上而下形成梯次后备人才选拔培养体系。管理序列从职级工衔管理第二档三层级往上，依次储备；业务专家及各专业技术能乎要从初级往上，依次储备。各不同序列后备人选的储备，要求自上而下，按梯次适度增加储备数量，留有充足的优选空间。对各类后备人选严格按照“推荐—考察—认定”的流程进行推荐选拔，并分类制定出规范的“培养—评估—调整”的动态管理流程计划。实现定期考评，优胜劣汰，动态总量控制，专业门类平衡，以满足集团后备人才队伍的发展需求。
5.2.2 规范引进与选拔程序。
根据煤炭生产建设和非煤经济发展方向对人才的需求，积极开展人才引进工作，做到急需的高层次人才放开引进，对口本科毕业生按需引进，高技能专业人才随时引进，特需人才特殊引进。
5.2.2.1 引进后备人才。
以科研机构、高等院校、人才市场为先导，通过人才交流会、人才洽谈会、到高等院校公开招聘、网上签约等方式招聘急需人才。按照“不求所有，但求所用”的原则，鼓励基层单位采取咨询、兼职、短期聘用、人才租赁和市场机制运作等方式科学灵活引进紧缺人才。
根据集团的经营发展需要，引进后备人才一般是指专业技术人才，在特殊需要时引进复合管理人才、高技能人才。专业技术人才原则上必须具有大学本科以上学历。大学专科学历必须专业对口，并具有工程师及以上技术职称，有技术创新成果。其中从事本专业工程技术管理的优秀人才要具有从事对口岗位3年以上的经历。
5.2.2.2 选拔后备人才。
集团在选拔后备人才方面，首先在任职资格方面进行确定。按照集团公司职级工衔管理序列二档一层级及以上后备入选，一般应是在下一层级管理人员岗位上任职满2年以上，原则上具有大学及以上学历者；二档二层级的后备人选，一般应是在二档三层级管现岗位上任职满3年以上，且具有大学以上学历者。
业务专家及技术能手型各层级后备人才资格原则上要求按照专业需求岗位，在其下一层级任职1~2年时间。对特别优秀的可据情破格列入。集团公司主要对二档三层级及以上层级的后备入选及专业技术中高级、技术专家、高级技师、技能；专家的后备人才进行选拔和培养。三档以下后备人才及上述以外专业技术序列的后备人才的选拔和培养由所属各单位负责。
5.2.3 健全后备人才队伍能绩素质考评体系。
推进和加强绩效计划、绩效跟踪、绩效评价和评价结果综合运用水平。绩效计划就是将企业的发展战略分解到单位、部门和员工，确定员工的关键绩效指标。后备人才人选在明确企业发展目标的同时，制定出自身提高完善的绩效计划，明确个人奋斗目标；绩效跟踪就是由党政主要领导或组织人事部门，对后备人才人选实施绩效计划的过程进行跟踪，帮助后备入才对象提高技能，纠正随时可能出现的偏差，并对个人目标按需要进行及时修订；绩效评价就是对后备人才入选的绩效进行定期评价，根据评价结论向党委提出任用建议，或向本人提出改进意见，使其明确个人努力方向；评价结果运用就是将评价结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、后备人选个人职业生涯发展等。
积极推进“三维度”动态考评，实行职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力三维考评。职业道德与基本素质考评由各个职能部门对个人进行职业道德工作行为方面的考评，基本素质则由专业化的人才综合素质测评系统来进行测评。经营管理知识与实务考评则根据个人的工作岗位所必须拥有的经营管理知识进行有针对性的理论与实务方面的人机系统测评来完成。工作业绩和岗位胜任能力考评由相关部门按照本人层级任期目标，对应相关规定进行定期考核。胜任能力考评是按照综合考评得分确定行为对应最终综合评价结果。
6.枣庄矿业集团关键绩效指标体系（KPI）建设
6.1 枣庄矿业集团公司KPI现状分析。
枣庄矿业集团公司在绩效考核方面存在以下几个问题：
一是集团的绩效评价体系不完善。尽管我们现在实行的是两维绩效考核体系，对集团的部门和员工的考核较为深刻，但是对专业人员（管理人员、工程师、会计师、技师、高级工等）的评价体系不健全，主要是因为对与KPI关键指标要素的研究还没有非常细化，这样就得不到理想的绩效考核结果。
二是绩效考核员工参与程度较低。枣庄矿业集团公司员工对绩效考核制度了解不够深刻，自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等没有从关键指标体系的角度来理解和衡量。员工对于考核业绩的多少和优劣关心程度较低。
三是绩效考核未能与其他管理手段紧密结合。集团基层部门的基于SC的绩效评价体系较为完整，考核指标较为详尽，但仍然存在激励效果不明显、监控点未能充分发挥作用等问题。这都是绩效考核未能与集团其他经营管理方法与手段结合不太紧密造成的。
6.2 集团KPI指标体系规划。
枣庄矿业集团绩效考核是指通过设定各个公司和部门的经营管理目标，运用KPI绩效考核对集团的经营运行效率和结果进行管理与控制。我们规划集团的KPI绩效考核体系分为长期绩效考核和短期绩效考核两个过程。长期绩效考核主要通过战略规划系统来完成；短期绩效考核主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。
枣庄矿业集团发展战略目标的实现有赖于绩效考核的水平，绩效考核水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高集团绩效考核水平，KPI指标体系规划如下：
6.2.1 集团发展战略规划。
集团发展战略规划是企业长期绩效目标，为集团可持续发展指明了方向。战略规划是枣庄矿业集团经营计划的前提与先导，是考核集团高层领导业绩与能力的主要指标。
6.2.2 集团经营目标与计划。
集团经营目标与计划是指集团及所属的企业和部门年度经营行动方案，经营目标与计划集团战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标；另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效指标，也是企业开展绩效考核的基础依据。
6.2.3 绩效监控。
绩效监控是集团绩效考核的关键，没有绩效监控就没有绩效考核，集团要实现有效的绩效监控，需要依靠系统化的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织部门沟通，不断改进组织绩效。
6.2.4 KPI绩效考核。
KPI绩效考核是对集团经营业绩的科学评价，通过KPI绩效考核，枣庄矿业集团了解自己经营目标的完成情况，找出集团实际经营业绩与战略规划之间的差距，為集团的人力资源开发与管理提供现实依据，为集团的价值分配、薪酬体系和激励体系创造有利条件。
集团KPI绩效考核指标体系的建立是在明确了集团企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价枣庄矿业集团公司发展战略所达到的目标。枣庄矿业集团KPI绩效考核指标体系的关键KPI指标在集团的战略发展过程中是非常重要的，与集团的其它相关战略要素是密不可分的，如图所示：
枣庄矿业集团公司KPI绩效考核指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：
6.2.4.1 集团战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KP标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。
6.2.4.2 KPI指标体系要全面反映集团经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解集团各个企业和部门的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和执行年度计划的偏差及时纠正。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
6.2.4.3 集团常规KPI指标与改进KPI指标反映了集团的战略与计划关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映集团战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映集团各个企业部门年度经营管理状况。集团改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的实现，改进KPI指标随集团阶段管理重点的变化而变化。
6.2.4.4 集团行为指标以集团企业或部门的整体绩效的体现，行为指标是衡量集团所属的各个企业和单位员工行为或工作质量状况的标准，是改善集团KPI指标体系的前提，因为只有行为指标改善了，上述的集团改进KPI指标才能得到实现。
枣庄矿业集团KPI绩效考核指标体系总体框架图如下：
6.3 集团KPI指标体系设计。
6.3.1 集团KPI指标体系关系分解。
枣庄矿业集团公司KPI绩效考核的基本流程是确定集团经营目标和阶段性（年度）经营指标，将集团的经营目标分解到下属各个企业组织部门，各个企业部门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，提高岗位胜任能力水平。在绩效考核过程中集团组织各个企业和经常进行经营检讨，组织考核者与被考核者充分沟通，实现各个公司部门目标的实现。集团经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。
6.3.2 集团KPI指标体系框架。
集团KPI指标按评价层次，抓住关键绩效指标，设计枣庄矿业集团公司一、二、三层KPI指标体系；反映整个枣庄矿业集团公司价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况；进行定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调；重视对枣庄矿业集团公司长期利益和长远发展潜力的评价。
6.3.3 集团三级KPI指标体系设计。
枣庄矿业集团公司绩效考核体系主要依据是关键业绩指标（KPI），建立一个以枣庄矿业集团公司战略为导向的关键业绩指标体系，针对集团不同岗位的工作人员实现不同的职能战略。通过该体系,制定动态的集团KPI指标体系，不仅不同岗位或不同级别的指标设置不同，即便是同样岗位在不同时期的指标也应不同。我们设计了集团及矿领导层的一级KPI指标体系；部门科室负责人的二级KPI指标体系；部门员工的三级KPI指标体系。
我们在制定具体岗位的KPI绩效指标时，针对枣庄矿业集团公司高层的管理者，更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。枣庄矿业集团公司基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。
7.枣庄矿业集团绩效考核评价体系建设
根据省国资委工作方案精神，枣庄矿业集团绩效考核评价体系的建设遵循全覆盖、可量化原则，健全以业绩为重点，由职业道德、基本素质、经营管理知识、工作业绩和岗位胜任能力等要素构成的集团公司各类人才全员绩效考核评价体系。
7.1 棗庄矿业集团公司绩效考核体系架构。枣庄矿业集团绩效考核体系由以任职资格标准为核心的职业行为评价体系；以战略为导向的KPI绩效考核体系；以经营中期述职报告为核心的绩效改进体系；以提高人力资源管理责任为中心的绩效考核循环体系和员工素质评测体系等构成。
7.1.1 职业化评价体系：枣庄矿业集团公司KPI指标体系是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。我们通过集团现行的任职资格制度将集团的员工进行了分层分类，对于不同层类的员工有不同的职业行为准则要求。KPI指标体系不仅成为枣庄矿业集团公司员工行为的约束机制，而且须有一套牵引机制和约束机制，使员工都朝着集团发展战略去努力。
7.1.2 绩效改进体系：我们通过组织的经营检讨和中期述职报告来建设集团绩效改进体系，经营检讨和中期述职集团共享学习和持续进行绩效改进的过程。因为集团KPI指标体系完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求集团领导者和经营管理者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行深刻分析和总结。
7.1.3 绩效分析体系：绩效分析是帮助集团发现问题，规划改善绩效问题的行动和措施，建立一个以提高枣庄矿业集团公司人力资源管理效益水平为中心的绩效考核循环体系。通过企业和部门的经营业绩考核，把对关键业绩指标（KPI）的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成员工自我开发的有效手段。
7.1.4 绩效考核循环体系：集团绩效考核的核心在于不断提升组织和员工绩效，完整的绩效考核体系过程由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效考核循环，即通过计划、实施、辅导、检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门领导的共同参与，通过绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
7.1.5 人才素质测评体系：枣庄矿业集团公司能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。枣庄矿业集团公司企业中不同的岗位，对人提出的要求不同。对一个人的要求就在于解决岗位适应性的问题。我们在研究集团绩效考核体系是，首先研究各个工作岗位需要具备什么样个性、什么样潜能的人胜任；何种素质的人在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的集团人才素质测评体系的研究对象。素质测评体系对枣庄矿业集团公司的企业员工进行素质测评与分析，主要是根据集团经营发展过程中为不同岗位的员工提供素质测试平台，针对员工的经营管理知识、管理实务、合作能力、工作能力、心理素质等方面以测试方式给定员工的基本素质评价，给领导提供员工职业生涯发展指导和培训指导。
7.2 集团绩效考核与薪酬体系建设。
7.2.1 集团岗位体系设计。
集团岗位是由岗位描述、岗位评价和KPI指标体系构成的，通过员工招聘、员工配置和员工晋升的过程对员工的能力进行定义、分级和岗位能力匹配。岗位是用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求的。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。岗位评价可以由员工职业发展规划、职位通知、绩效评价、薪资匹配和人员招聘构成了岗位评价的目的。
枣庄矿业集团人才发展战略创新体系岗位评价方法：通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值；职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素；确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：集团公司文化/环境、保护某些职位的必要性、劳动力市场、市场数据的可取性、职位范围 / 定义、管理与操作所需的资源等。
7.2.2 集团岗位体系评价。
7.2.2.1 关键绩效考核指标（KPI）。将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性。
7.2.2.2 能力定义。
①专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；
②业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；
③沟通能力：与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；
④理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；
⑤学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；
⑥分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的能力；
⑦协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；
⑧书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能力；
⑨计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源使用情况的能力。
7.2.2.3 能力分级。评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。
7.2.2.4 能力匹配。根据测评的结果，把上述能力形成图表，来展示员工的各项能力的发展和欠缺。如下图所示：
7.2.3 集团考核体系设计。
枣庄矿业集团人才发展战略考核体系设计是在完成了岗位体系的条件下进行的。通过员工的任职角色通过KPI指标的分解和能力分析，进行岗位能力的考核，来确定业绩工资、基本公司、年度奖金和福利等。
能力分级调整是枣庄矿业集团人才发展战略创新体系岗位考核的目标，调整的周期相对较长，我们特别利用KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标。
7.2.4 集团激励体系设计。
枣庄矿业集团人才发展战略创新体系激励体系是对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合。因为公正和公平是考核与激励的设计准则，公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素更为重要。
激励体系强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的精神激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比。
枣庄矿业集团人才发展战略创新激励体系分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了集团的整个激励体系。
7.2.4.1 精神激励包括：培训教育体系，与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系；员工荣誉激励体系与员工级别和个人贡献相联系；员工参与激励体系鼓励员工为公司的管理和发展献计献策；员工感情激励体系进一步加强沟通交流，关心员工生活和工作；
7.2.4.2 物质激励包括：企业奖励制度与员工的工作业绩等因素相联系；企业特殊福利制度与员工岗位胜任能力级别相联系；员工工资体系按员工个人级别发放工资；员工基本福利是所有员工都有权享有的福利措施。
7.2.5 集团绩效考评工作流程
7.3 集团薪酬激励分配体系建设。
7.3.1 经营业绩考核。
按照集团公司及其所属单位不同类型，建立KPI绩效考核体系，进行分类考核。因工作性质不同，各单位考核指标及对应分值也不尽相同，具体以经营业绩目标考核文件明确的指标和分值进行考核。
主要考核指标：①基本指标：利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入、安全、稳定、节能减排、科技创新。②分类指标：七对生产矿井考核：毛煤产量、商品煤量、精煤产量、煤炭质量、毛煤成本、三个煤量、万吨掘进率、资源回收率、总进尺、开拓进尺、内部往来占用、应收账款。③三处考核：内部往来占用、应收账款，大方绿塘等矿井基建目标、投资额、投产后效益等内容。
7.3.2 能力素质考核。
我们严格按照集团公司的三维度考核体系，在集团员工的能力素质考核方面主要考核德、能、勤、绩、廉五个方面，实行百分制考评，五项所占权重分别为：20%、15%、10%、40%、15%。
具体内容：①德、：政治素质、理论水平、民主作风、群众观念、全局观念与集团公司保持高度一致无杂音、奉献精神、吃苦耐勞、思想品德、党性修养、诚信务实、协同配合等。②能：“三个亮点”建设、科学决策能力、组织领导能力、开拓创新能力等。③勤：工作勤勉、埋头苦干、全身心投入工作，工作节奏快、效率高。④绩：认真履行岗位职责，开展全面经营风险管理，抓好“三定”工作目标的落实，主要对工程、产品、工作和服务等“四个质量”的综合评价。⑤廉：遵纪守法、廉洁自律、以身作则以及单位整体反腐倡廉建设等。
主要考核指标：集团公司领导、机关部（处）室负责人、本单位中层及以下管理人员与员工代表分别对所属三级单位党政正职进行测评。其中：集团公司领导占40%，公司机关处室负责人占30%，本单位中层及以下管理人员与员工代表占30%。
7.3.3 集团薪酬分配制度建设与完善。
集团薪酬分配制度建设坚持以集团各个单位和部门所设计的绩效岗位体系为基准，对每个岗位的人员进行基于职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与胜任能力三维度考核体系为严格依据，以科学先进、内涵丰富、便于操作的指导思想,总体把握的原则。具体工作重点如下：
首先是在全集团公司范围内统一规范运行四种薪酬分配形式，不允许出现任何其他的分配形式；其次在业绩考核上充分把握能力素质软实力与工作业绩硬指标的有机结合，在管理策略上充分把握抓大放小与宽严适度的有机结合；然后在薪酬管理上充分把握合理拉开差距与有效激励的有机结合，随着职务（能级）逐步升高,固定工资部分愈来愈少,浮动工资部分愈来愈大,真正体现贡献和风险收入。
在共建共享和谐上充分把握企业发展壮大与让员工得实惠的有机结合，在正确处理集团发展和员工的利益关系,在企业发展壮大的同时,让员工共享改革发展成果。为有利于薪酬制度改革,首先在全集团公司范围内统一规范了员工的职级工衔,按照岗位、职务等区别将员工的职级工衔萃划分为五档十五个层级。在此基础上,设计了四种薪酬分配形式,即目标薪酬制、岗效工资制、计件工资制、岗技工资制。
目标薪酬包括基薪与绩效薪酬两部分,是以企业一个生产经营年度为周期,分不同时期兑现薪酬的分配制度。目标薪酬人员的基薪与企业利润总额和工作业绩（经济责任或工作目标责任）考核结果挂钩,月度按照一定的比例预发：年底两维考评后兑现绩效薪金,其中能力素质考评占绩效薪金的30%,业绩考核占绩效薪金的70%。
7.3.4 绩效考评与薪酬支付。
基薪与工作业绩（经济责任或工作目标责任）考核结果挂钩,每半年考核一次,考核期前每月预发基薪的80%,半年综合考评后统算兑现：绩效薪金实行工作业绩（目标责任）与能力素质两维考评。工作业绩（目标责任）考核与集团公
司整体生产经营指标和主要工作挂钩,每半年考核一次,根据考核得分不同分为ABCDE五个档次,年度工作业绩（目标责任）考核结果为两次考核结果的平均数。能力素质考评分德、能、勤、绩、廉五个方面,由集团公司领导、所属单位党政正职、集团公司机关中层及以下管理人员代表每一年度进行一次考评,其中集团公司领导占40%、所属三级单位党政正职占30%,集团公司机关中层及以下管理人员代表占30%。能力素质考评,按照综合考评得分确定行为榜样（1级）、优秀实践者（2级）、待提高者（3级）3个级差。业绩考核分ABCDE共5个档次。
7.4 基于胜任能力的人才素质测评与评价创新体系建设。
建立基于胜任能力的枣庄矿业集团人才素质测评与评价创新体系是目前集团人才工作创新机制建设与研究的重点。根据集团公司不同时期战略发展的人才需求，建立由职业道德与基本素质、经营管理知识与实务和工作业绩与胜任能力等三个测评维度要素构成的枣庄矿业集团公司人才素质测评与评价指标体系。该创新体系的建设目标是规划、设计和建立适应枣庄矿业集团公司可持续发展的企业经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才的测评与评价体系，进一步提高枣庄矿业集团公司的绩效考核评价的科学水平。
7.4.1 基于胜任能力的员工综合素质发展目标设计。
枣庄矿业集团员工综合素质发展体系关注的核心是员工的综合素质，为提升员工胜任能力素质、职业道德素质、经营管理知识素质积极创造条件和平台，使全体员工能够共同拥有发展的机会，共同提高发展的能力，共同提升发展的水平，共同分享发展的成果。枣庄矿业集团员工综合素质发展体系基本框架包括总目标、分目标（含关键目标与测评指标）、主要策略和实施举措四个组成部分，其中分目标包括胜任能力素质、职业道德综合素质、经营管理知识素质和工作业绩等四个方面。枣庄矿业集团员工综合素质发展目标模型基本框架。
7.4.2 员工综合素质胜任能力模型设计
7.4.2.1 “质量”与“数量”分析。
建立基于胜任能力的枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系是依据枣庄矿业集团及其各个企业部门的业务流程，设计枣庄矿业集团组织/岗位架构，确定各个部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对集团各个企业部门所有的岗位在“质量”和“数量”两方面进行分析和设计。
①“质量分析”，即建立枣庄矿业集团人才胜任能力素质模型，它是基于枣庄矿业集团人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求，建立适合集团可持续发展的全员岗位胜任能力素质。
②“数量分析”，利用组织分析和行为学的理论和观点研究枣庄矿业集团岗位及人员编制计划设计，在确定枣庄矿业集团在一定历史发展时期内的生产经营规模和目标下，各岗位需要的人员数量。
枣庄矿业集团人才胜任能力素质模型和人员编制计划，为集团在人员招聘与任用、员工的培训与职业生涯发展、绩效考核与评估、薪酬与晋升等方面，提供科学有效的依据。在确定了质量和数量分析之后，进行岗位评估，对集团各个企业的所有岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。
以胜任力模型为核心构建的枣庄矿业集团人力资源管理体系，将成为枣庄矿业集团企业人力资源管理各项活动的基础。
7.4.2.2 人才胜任能力模型构建。
枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系的核心是构建胜任能力模型，因为要解决集团人才的“留”、“育”、“用”的问题，解决集团人才的招聘和选拨、继任计划、培训与发展、奖励与认可和绩效管理要以岗位胜任能力为核心的。下图是枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系的胜任能力模型。
根据上图分析，枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系胜任能力模型的构建是集团人才管理创新机制的核心和基础。胜任能力模型将集团企业的策略、关键岗位的成功因素和对这些关键岗位的人力资源管理各面方系统连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。
根据员工能力模型分析，员工的核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求。专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。枣庄矿业集团公司行为要求来源于并支持和强化企业的使命、远景、战略驱动力及工作文化。行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化，并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。核心能力是枣庄矿业集团公司为执行其发展战略所特有的能力，是企业的竞争优势之所在。管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。
7.4.2.3 员工胜任能力模型的功效。
从枣庄矿业集团企业管理与发展角度来看，胜任力模型是推进枣庄矿业集团核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效基础；有利于枣庄矿业集团进行人力资源的管理与开发，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人才的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，胜任力模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
通过建立枣庄矿业集团人才素质模型，明确某一职位或某一类职位的任职者的素质要求，可以为枣庄矿业集团人才招聘与选拔、人才测评、绩效考核、培训与开发等众多人力资源管理和开发职能提供基础性的平台。
7.4.3 员工胜任能力素质分析量表设计。
枣庄矿业集团员工胜任能力素质量表分为：基本能力指标量表、技能维度等级得分表、专业能力指标表、管理序列专业能力指标库表、技术研发序列专业能力指标库表、井下一线生产操作工专业能力指标库表、技术工种专业能力指标库表、个性特征建议模型和员工品行衡量标准等。
（具体各种素质分析量表略）
7.4.4 人才测评与评价平台建设。
7.4.4.1 人才測评范围确定。
鉴于目前国内同行业企业的实际情况及国家的标准，测评系统把枣庄矿业集团员工分为五类：一类是企业领导者CEO、第二类是部门经理、第三类是经营管理人员、第四类是专业技术人员、第五类是技能人员。
7.4.4.2 测评模块设计。
我们设计开发的集团人才测评与评价平台所要测评的人员包括了枣庄矿业集团的领导者、部门经理、经营管理人员、专业技术人员和技能人员五个层次。这五个层次人员的专业特征和要求各不相同，即使是同一层次内的不同岗位也会要求不同的素质结构，要建立一个固定统一的测评指标体系来同时测评五个层次中所有的人员几乎是不可能的，但如果给每个岗位人员都建立一套完整的测评指标体系，也是没有必要的，而且所要耗费的人力、物力，所需时间也会非常巨大。因此，我们选择了关键岗位和关键工种以及关键的专业技术方向。
在素质模型及人才测评的相关理论中，有许多种关于人的素质的分类方法，虽然不同的理论基础下，分类的方式有许多不同，但基本可以分为几个大的方面。参考不同理论的分类方式，结合所要测评四类人员的各自特点，本系统决定采用模块整合重组的方式建立素质模型，可以同时对枣庄矿业集团的管理人员、技能人员、技术人员的不同岗位进行测试。
在确定完关键岗位及工种之后，基于上述四个方面的要求，在枣庄矿业集团发展趋势及企业发展战略、国家标准和员工日常角色与行为的要求下。我们确定了以下4个大的测评主模块库，分别是专业知识测评模块库、相关知识测评模块库、操作技能测评模块库、能力素质测评模块库，能力素质测评模块里又分为基本素质测评模块库、管理能力测评模块库两个二级模块子库。
8.枣庄矿业集团培训体系建设
为了积极推进枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系的建设，作为推进保障我们积极开发与之相适应的集团培训体系的建设。集团培训体系的建设是严格基于集团人才测评与评价创新体系基础建立的。
8.1 体系建设。
通过集团人才测评体系平台，员工通过测评所得出的成绩和在平时工作总的业绩表现，形成了该员工在该岗位上的胜任能力的状况。根据这些数据，集团人力资源管理部门通过集团职工教育培训管理平台进行统一管理和培训。另外，根据集团公司的战略发展需求，集团在未来所需要的人才需要进行提前教育和培训；同时，根据各个员工的职业生涯设计，进行集约化的群体培训等。
枣庄矿业集团人才发展战略创新培训体系以通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和业务培训是三大重要部分。可以根据各个经营单位和部门的特点进行分级和层次进行培训，同时兼顾企业的各个层次的员工和企业内部和外部的教学培训资源，进行有机的整合和进行实时监督与控制教学和培训的质量。
8.2 培训体系平台建设。
随着我国经济发展和进入WTO以后，枣庄矿业集团与国际经济快速接轨，同时随着集团的快速发展，集团对员工素质的要求也相应提高，与此同时在集团各公司范围内的教育培训工作任务相应增加。企业面临应对国际竞争的严峻形势，集团领导希望通过学习、运用国际规则，参与国际经济竞争，以期在竞争中获得先机与优势。
在提高教育培训质量的同时，教育培训数量和培训的范围也相应提高，使原本繁重的教育培训管理工作变得更加艰巨。过去对教育培训工作的手工式管理已经很难适应枣庄矿业集团公司企业教育培训管理工作的快速发展。
枣庄矿业集团公司教育培训平台的建设ISO10015国际培训标准的要求，全部覆盖培训所有要素的过程管理，科学评价人员培训效果及再培训持续发展的有力措施，从而提高集团员工整体素质。
集团教育培训体系平台可以全部覆盖集团员工教育培训的全过程，可以科学地评价企业人员培训效果，还可以通过测评机制进行整个集团公司的全员再培训发展，并提供有力的保障措施，进一步提高集团公司企业员工整体素质。
该平台可以对枣庄矿业集团公司的企业员工进行教育和培训的网络管理、统计等工作，可以对企业教育培训工作进行计算机网络化的统计、分析、考评与管理，实现如下功能目标，即：①对企业的教育培训中心工作进行流程化的信息统计分析和管理；②针对枣庄矿业集团公司的教育培训战略发展，提供相关格式报表的整合输出，可以给领导提供各个方面的统计分析工具；③可以对枣庄矿业集团公司企业培训计划进行网络分析和管理控制，对教育培训的成本、教学质量、学员成长、组织建设等进行有效地管理与控制。平台可以对集团公司全部培训过程进行监督，对培训效果进行客观地综合评价与分析，为集团公司领导提供有效及时的数据信息，使集团领导更方便地进行决策。
枣庄矿业集团教育培训体系平台结构如下图所示：
9.工作实施步骤
根据省国资委的部署，枣庄矿业集团公司人才绩效考核评价创新体系规划与实施工作目标我们计划分三个阶段完成。第一个阶段是到2008年年底，完成集团人才发展绩效考核创新体系的建设；第二个阶段是2009年，完成枣庄矿业集团人才评价与推荐创新体系；第三个阶段是2010年，完成枣庄矿业集团人才发展培训常效机制。
关键词：枣庄矿业集团公司 人才绩效考核评价 创新体系
Zaozhuang Mining industry Group Company talented person achievements inspection appraisal innovation system research
Guo Qingchun Meng Fansheng
Abstract:The insistence take party’s 17 big spirits as the indicator,humanist and the science development view implements “the talented person strong business” the strategy.The tight encompassment provincial government talented person conference spirit,works strictly according to the province national capital committee talented people the mechanism innovation experiment site work arrangement,widely studies the investigation and study summary analysis,carries out and consummates the Zaozhuang mining industry group talented person to develop the achievements inspection innovation system.Simultaneously draws support from the domestic well-known profession expert,professor and the senior organization of consultation “outside the brain” the function,further promotes the group to let loose the talented person to manage the thought,the promotion group talented people manages the mechanism innovation level.The Zaozhuang Mining industry Group Company talented person developmental strategy innovation work thorough implementation realization province national capital bows down the work plan spirit which sends,the encompassment science development establishes the Zaozhuang Mining industry Group Company each subordinate enterprise the achievements inspection innovation system and the talented person construction project goal duty.Formulates the achievements inspection system construction and a series of talented people according to the Zaozhuang Mining industry Group Company science development works the measure,promotes the Zaozhuang Mining industry Group Company each kind of talented person troop to coordinate the sustainable development comprehensively.We proposed Zaozhuang Mining industry Group Company innovates the talented person achievements inspection appraisal machine-made goal plan implementation plan.
Keywords:Zaozhuang Mining industry Group Company Talented person achievements inspection appraisal Innovation system
【中圖分类号】F272.9【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2008)11-0156-11
1.序言
坚持以党的十七大精神为指针，以人为本和科学的发展观来实施“人才强企”战略。紧紧围绕省政府人才会议精神，严格按照省国资委人才工作机制创新试点工作安排，广泛学习调研总结分析，推行和完善枣庄矿业集团人才发展绩效考核创新体系。同时借助国内知名的行业专家、教授和资深咨询机构的“外脑”作用，进一步提升集团放开人才管理思想，提升集团人才管理机制创新水平。
枣庄矿业集团公司人才发展战略创新工作深入贯彻落实省国资委下发的工作方案精神，围绕科学发展来确立枣庄矿业集团公司各个下属企业的绩效考核创新体系和人才建设工程的目标任务。根据枣庄矿业集团公司科学发展来制定绩效考核体系的建设和一系列人才工作措施，促进枣庄矿业集团公司各类人才队伍全面协调可持续发展。我们提出了枣庄矿业集团公司创新人才绩效考核评价机制目标计划实施方案。
2.工作思路
根据山东省国资委下发了《山东省省管企业人才工作机制创新试点工作方案》的通知，我们充分地认识到目前枣庄矿业集团人才队伍建设和人才创新体系建设的重要性和紧迫感。按照省国资委的要求，通过认真学习《试点工作方案》，我们明确了该项工作的重要性和工作方向，把推进枣庄矿业集团公司人才工作机制创新，实施“人才强企”战略作为该项目工作推进主要指导思想。
根据国资委试点工作方案的指示精神，枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系建设思路是：基本建立起符合现代企业制度要求和市场经济规律，适用于枣庄矿业集团各类人才的培养、引进、选拔任用、考核评价、激励约束、流动和服务保障机制，形成完整的选拔人才、培养人才、使用人才的动态考评和相互转化体系，不断完善枣庄矿业集团的人才绩效考核创新体系。
2.1 基于人才绩效考核创新体系的人才队伍发展建设。
重点研究枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的现状及趋势，总结经验，探求规律，根据国家行业发展的经济规律和枣庄矿业集团公司在经营创新发展过程中的绩效考核工作的需求，规划枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系中长期发展战略、指导方针和战略目标。并且具体规划和设计枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的具体的发展战略框架内容和指标体系，研究枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系战略实施机制。
在建设枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的同时，研究筛选当前枣庄矿业集团公司人才队伍建设中存在的战略性问题和重大“并颈”问题，提出解决问题的思路和举措。在现在枣庄矿业集团公司绩效考核体系和人才队伍建设的基础上，进一步完善企业经营管理人才、专业技术人才、技能人才队伍建设。建立适合枣庄矿业集团公司的战略发展的人才结构，并且制定一系列的目标要求和实现措施，为实现枣庄矿业集团公司快速高效地发展提供充足的人才保证和智力支撑。
2.2 基于人才国际竞争力的绩效考核创新体系发展机制建设。
枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系的建设和发展目标就是进一步完善和优化枣庄矿业集团公司的经营业绩。其中基础的建设工程是围绕着枣庄矿业集团公司的人才国际竞争力建设与枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系为一体的综合性发展机制与规划研究。
重点研究当前发达国家的同类枣庄矿业集团公司企业在绩效考核创新体系和人才培养方面的成功经验和案例，该项目的规划研究必须实现枣庄矿业集团公司在人才队伍的建设创新方面有实质性的突破，在全国同行业率先实现两个绩效和机制的协同发展。
通过该研究，可以使枣庄矿业集团公司在绩效考核创新体系和吸引、使用人才方面的做法和未来国际人才竞争的特点和发展趋势相吻合。要进一步研究建立什么样的绩效考核创新体系才能挖掘枣庄矿业集团公司现有的人才队伍的潜力和激励机制，同时研究什么样的绩效考核创新体系可以吸引留学和国外优秀人才到我枣庄矿业集团公司来工作，并且如何能融入到我们枣庄矿业集团公司崭新的绩效考核创新体系中来。
在此基础上，枣庄矿业集团公司就得深入地研究相应的对策措施；研究有效持续发展的绩效考核创新体系，研究发展枣庄矿业集团公司的教育培训和多元化人才培养机制，建设枣庄矿业集团公司围绕着绩效考核创新体系发展的集团人力资源开发战略，进一步提高枣庄矿业集团公司的经营与人才发展的国际竞争力。
2.3 基于绩效考核创新体系的集团人才测评与评价体系建设。
枣庄矿业集团公司由于长期形成的组织管理框架和组织要素机制，有许多在枣庄矿业集团公司所设立的机构在下属的各个分支经营机构的管理有效执行力较弱。分析原因就是目前枣庄矿业集团公司下属的各个企业的经营与管理存在着一定的管理经营个性的发展趋势。有些管理行为要求嚴格遵循枣庄矿业集团公司的组织管理框架所行使的机能，有些工作各个下属企业可以根据自己的发展目标制定灵活的基于枣庄矿业集团公司绩效考核创新体系范围下的人才工作的基础建设。
枣庄矿业集团公司的人才工作基础建设重点研究实现枣庄矿业集团公司党管人才原则的有效方法和途径，进一步完善枣庄矿业集团公司和各个下属企业人才工作新格局；研究加强枣庄矿业集团公司人才环境建设，建立健全枣庄矿业集团公司多元人才投入机制，进一步开发和建设人才信息共享机制和人才工作法律法规体系等一系列的有效措施，为枣庄矿业集团公司的绩效考核创新体系和人才资源开发提供基础保障。
根据目前集团公司的绩效考核体系推进过程中所存在的不适应集团快速发展的具体问题，深入分析和研究集团人才工作体制机制建设，完善集团创新人才工作流程岗位机制的建设和建立完善枣庄矿业集团公司人才评价体系。
我们深刻体会到，枣庄矿业集团公司的人才发展战略和绩效考核创新体系的建设的重要保障是建立集团人才测评和评价体系，必须规划建设枣庄矿业集团人才发展测评与评价体系及其信息平台。该测评与评价体系概括了集团经营管理岗位、专业技术岗位、操作技能岗位和其它职能部门岗位测评与评价。人才测评与评价体系概括了集团员工的管理知识与实务、经营知识与实务、人才综合基本素质、职业道德与工作业绩、岗位胜任能力等量化评价标准和模型，同时包括了智能化的岗位推荐和个人的职业生涯规划与设计。
该体系包括了枣庄矿业集团公司的所有岗位绩效考核量化定义，各个工作流程岗位人才素质测评与评价，各个工作岗位人员的工作胜任能力测评与评价，专业技术岗位技术人员的知识与能力测评与评价，操作技能岗位人员的工作能力与相关知识的测评与评价等。该系列评价严格与各个工作岗位的薪酬进行挂钩，实行分级和岗位的综合矩阵模型分析与研究，进一步建立和完善枣庄矿业集团公司的人才流动、激励和保障机制，促进枣庄矿业集团公司各类优秀人才脱颖而出，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。
3.工作目标
根据工作思路，枣庄矿业集团将企业人才工作纳入对企业负责人和各个层级管理人员和技能人员在任期考核的主要内容，进一步完善枣庄矿业集团公司经营管理人才、专业技术人才和生产技能人才的绩效考核创新体系的建设。
3.1 建设集团人才绩效考核创新体系。
根据国资委人才工作创新试点工作方案的指示精神，枣庄矿业集团的重点创新工作的建设目标是建立集团人才绩效考核创新体系，建立以信息平台支持的、动态的薪酬创新机制，使枣庄矿业集团公司全员的薪酬体系以枣庄矿业集团公司的效益为核心，以枣庄矿业集团公司持续发展为重点，建立和完善枣庄矿业集团公司的薪酬机制。该薪酬创新机制的建立与市场经济相适应、与各个岗位员工的工作业绩紧密相联，进而建立鼓励人才创新创造的分配制度和奖励制度。在此基础上，建立和完善集团的三维考核机制，即：职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与胜任能力。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系设计思路：首先实施激励政策，因为激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。所以要先把枣庄矿业集团员工定义岗位的职责，然后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位，如果不适合则需要培训或调整岗位。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系设计是基于流程的管理模式。基于流程管理的人才发展创新体系包括以下四个方面：岗位体系、考评体系、激励体系、培训体系。如下图所示：
3.2 建立枣庄矿业集团人才测评与评价创新体系。
根据枣庄矿业集团公司不同时期战略发展的人才需求，建立由职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力等人才要素构成的枣庄矿业集团公司各类人才评价指标体系。同时，规划、设计和开发适应枣庄矿业集团公司经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才的测评和评价体系，进一步提高枣庄矿业集团公司考核评价的科学水平。
3.3 建立枣庄矿业集团人才发展培训常效机制。
为了完成上述目标和更好实施枣庄矿业集团公司的人才发展战略，我们认真总结枣庄矿业集团公司先进宝贵的人才和绩效体系管理经验，积极借鉴国外的有益做法，努力探求和把握规律，以强烈的改革创新精神和宽阔的世界眼光，科学规划和设计当前和今后一个时期枣庄矿业集团公司绩效创新体系和人才队伍建设的战略目标、重点任务和措施，为枣庄矿业集团公司可持续发展提供有力的绩效考核体系和人才保证。
4.工作原则
4.1 坚持创新原则。
在建立完善集团人才绩效考核创新体系的过程中，枣庄矿业集团坚持人才工作机制创新与企业改革发展相适应的原则，把促进枣庄矿业集团改革发展作为人才工作机制创新的根本出发点，使枣庄矿业集团人才结构与产业结构调整相适应，人才素质的提高与枣庄矿业集团发展方式转变相适应，人才工作制度与枣庄矿业集团企业组织与制度建设相适应。
4.2 坚持人才持续发展原则。
把集团的人才队伍培养管理工作纳入各级企业和组织的重要议事日程，做到与企业发展战略目标紧密结合，做到并行规划、并行研究，并行部署，并行检查和并行考核，使集团的人才发展战略推进达到实效。
坚持助推发展原则就是要坚持集团储备和推进后备人才成长，关注员工的持续成长的原则，区分不同管理层级、技术层级和技能层级，按一定比例建立后备人才队伍储备，实现备用结合，梯次结构合理、有备有用。同时，根据集团能绩考评结果，对后备人才队伍进行动态管理，在整个集团范围内统一调剂使用后备人才，实现人才资源的科学合理有效配置。
根据助推发展原则，进一步创建集团的有效学习文化创新环境，营造员工全面发展环境，在满足集团发展需求的同时，更好地满足员工个人自我价值追求，实现员工自身职业生涯与企业目标的共同发展提升。
4.3 坚持协调发展原则。
枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系的建设，必须坚持协调发展的原则，三个阶段的工作目标的推进与实现做到循序渐进，前后工作关联密切，理论与实践相互吻合。集团下属的各个公司和部门严格按照集团公司的统一部署和指示，按照人才发展创新战略的规划进行本企业和本部门的人才发展战略的推进和实施。
坚持协调发展的原则就是从枣庄矿业集团的实际出发，立足当前，着眼长远，做到整体规划，分步实施，协调推进。
5.集团人才队伍发展建设
5.1 集团人才队伍发展建设目标。
根据枣庄矿业集团人才发展战略，坚持人才队伍建设的市场化与系统化相结合，坚持员工个人职业发展与企业战略目标实现相统一。我们围绕吸引人才、培养人才和用好人才为集团人才队伍建设为主要工作方向，实行按层次储备，凭能绩用人，在“双通道”发展和“两维度”考核的基础上，进一步向“多通道”（根据岗位的需求进行人才使用的充分流通）和“三维度”考核（职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力）机制发展，形成优胜劣汰、动态管理、科学合理的人才优化配置管理与考评体系，实现“人才管理制度化，人才开发梯次化，人才考评科学化”。
根据目前集团公司的战略发展，我们提出支撑枣矿集团公司大集团战略发展的三支人才队伍的建设规划，把企业经营管理人才、专业技术人才和技能人才的建设落到实处，在界定集团公司三支人才队伍的同时，根据集团各个公司和部门的工作类别和岗位发展，来确定当前集团所需要的各类人才的职业与能力范围的界定，同时设计各类人才的岗位等级划分以及职业生涯发展方向。
由于人才队伍建设和发展的需求，我们提出如何解决集团经营管理人才、专业技术人才和技能等三类人才相互的发展通道建设目标。通过对每個员工的职业道德和基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力及职业生涯规划与设计，建立集团人才队伍建设的常效发展机制。
集团人才队伍的建设的根本是建立健全集团的绩效考核与考评体系。根据集团近期和远期的战略发展目标和各类各个层次的人才总量需求，进行规划和建设。目前的工作之一是最大限度地盘活现集团有人才资源存量，有效开发和引进急需人才资源增量，争取利用2~3年的时间，使集团公司各层级管理人员、各专业技术人员均有一定比例的人才储备。在集团的经营管理层、专业技术层和操作技能层等一系列关键岗位形成后集团人才梯队。
根据集团的经营发展需求，在目标期内建立具有大学及以上学历人数占员工总数的20%以上；大专和中专以上学历、初级以上专业职称人员占员工总数的40％以上；高级技师80人以上，技师800人以上，高级工达到6000人以上；各类专业技术人才达到“三个趋于合理”，即：在矿井主业单位和非煤产业间分布趋于合理；在专业、年龄、文化结构上趋于合理；在高、中、初级专业人才的比例上趋于合理。通过以上的建设目标的完成，能够基本满足集团快速发展过程中对人才的需求。
5.2 集团后备人才队伍建设。
为深入推进人才强企战略，培养造就一文素质优良、结构合理、数量充足、门类齐全、富有发展潜力的后备人才队伍，强力支撑集团公司规模扩张和可持续发展，根据省国资委《关于进一步加强省管企业人才工作的意见》我们制订和推进了集团后备人才队伍的建设工作计划。
5.2.1 构建层级动态选拔培养体系。
从集团公司到各所属单位都要按照管理序列、业务专家序列（含不同层次技术能手），自上而下形成梯次后备人才选拔培养体系。管理序列从职级工衔管理第二档三层级往上，依次储备；业务专家及各专业技术能乎要从初级往上，依次储备。各不同序列后备人选的储备，要求自上而下，按梯次适度增加储备数量，留有充足的优选空间。对各类后备人选严格按照“推荐—考察—认定”的流程进行推荐选拔，并分类制定出规范的“培养—评估—调整”的动态管理流程计划。实现定期考评，优胜劣汰，动态总量控制，专业门类平衡，以满足集团后备人才队伍的发展需求。
5.2.2 规范引进与选拔程序。
根据煤炭生产建设和非煤经济发展方向对人才的需求，积极开展人才引进工作，做到急需的高层次人才放开引进，对口本科毕业生按需引进，高技能专业人才随时引进，特需人才特殊引进。
5.2.2.1 引进后备人才。
以科研机构、高等院校、人才市场为先导，通过人才交流会、人才洽谈会、到高等院校公开招聘、网上签约等方式招聘急需人才。按照“不求所有，但求所用”的原则，鼓励基层单位采取咨询、兼职、短期聘用、人才租赁和市场机制运作等方式科学灵活引进紧缺人才。
根据集团的经营发展需要，引进后备人才一般是指专业技术人才，在特殊需要时引进复合管理人才、高技能人才。专业技术人才原则上必须具有大学本科以上学历。大学专科学历必须专业对口，并具有工程师及以上技术职称，有技术创新成果。其中从事本专业工程技术管理的优秀人才要具有从事对口岗位3年以上的经历。
5.2.2.2 选拔后备人才。
集团在选拔后备人才方面，首先在任职资格方面进行确定。按照集团公司职级工衔管理序列二档一层级及以上后备入选，一般应是在下一层级管理人员岗位上任职满2年以上，原则上具有大学及以上学历者；二档二层级的后备人选，一般应是在二档三层级管现岗位上任职满3年以上，且具有大学以上学历者。
业务专家及技术能手型各层级后备人才资格原则上要求按照专业需求岗位，在其下一层级任职1~2年时间。对特别优秀的可据情破格列入。集团公司主要对二档三层级及以上层级的后备入选及专业技术中高级、技术专家、高级技师、技能；专家的后备人才进行选拔和培养。三档以下后备人才及上述以外专业技术序列的后备人才的选拔和培养由所属各单位负责。
5.2.3 健全后备人才队伍能绩素质考评体系。
推进和加强绩效计划、绩效跟踪、绩效评价和评价结果综合运用水平。绩效计划就是将企业的发展战略分解到单位、部门和员工，确定员工的关键绩效指标。后备人才人选在明确企业发展目标的同时，制定出自身提高完善的绩效计划，明确个人奋斗目标；绩效跟踪就是由党政主要领导或组织人事部门，对后备人才人选实施绩效计划的过程进行跟踪，帮助后备入才对象提高技能，纠正随时可能出现的偏差，并对个人目标按需要进行及时修订；绩效评价就是对后备人才入选的绩效进行定期评价，根据评价结论向党委提出任用建议，或向本人提出改进意见，使其明确个人努力方向；评价结果运用就是将评价结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、后备人选个人职业生涯发展等。
积极推进“三维度”动态考评，实行职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与岗位胜任能力三维考评。职业道德与基本素质考评由各个职能部门对个人进行职业道德工作行为方面的考评，基本素质则由专业化的人才综合素质测评系统来进行测评。经营管理知识与实务考评则根据个人的工作岗位所必须拥有的经营管理知识进行有针对性的理论与实务方面的人机系统测评来完成。工作业绩和岗位胜任能力考评由相关部门按照本人层级任期目标，对应相关规定进行定期考核。胜任能力考评是按照综合考评得分确定行为对应最终综合评价结果。
6.枣庄矿业集团关键绩效指标体系（KPI）建设
6.1 枣庄矿业集团公司KPI现状分析。
枣庄矿业集团公司在绩效考核方面存在以下几个问题：
一是集团的绩效评价体系不完善。尽管我们现在实行的是两维绩效考核体系，对集团的部门和员工的考核较为深刻，但是对专业人员（管理人员、工程师、会计师、技师、高级工等）的评价体系不健全，主要是因为对与KPI关键指标要素的研究还没有非常细化，这样就得不到理想的绩效考核结果。
二是绩效考核员工参与程度较低。枣庄矿业集团公司员工对绩效考核制度了解不够深刻，自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等没有从关键指标体系的角度来理解和衡量。员工对于考核业绩的多少和优劣关心程度较低。
三是绩效考核未能与其他管理手段紧密结合。集团基层部门的基于SC的绩效评价体系较为完整，考核指标较为详尽，但仍然存在激励效果不明显、监控点未能充分发挥作用等问题。这都是绩效考核未能与集团其他经营管理方法与手段结合不太紧密造成的。
6.2 集团KPI指标体系规划。
枣庄矿业集团绩效考核是指通过设定各个公司和部门的经营管理目标，运用KPI绩效考核对集团的经营运行效率和结果进行管理与控制。我们规划集团的KPI绩效考核体系分为长期绩效考核和短期绩效考核两个过程。长期绩效考核主要通过战略规划系统来完成；短期绩效考核主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。
枣庄矿业集团发展战略目标的实现有赖于绩效考核的水平，绩效考核水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高集团绩效考核水平，KPI指标体系规划如下：
6.2.1 集团发展战略规划。
集团发展战略规划是企业长期绩效目标，为集团可持续发展指明了方向。战略规划是枣庄矿业集团经营计划的前提与先导，是考核集团高层领导业绩与能力的主要指标。
6.2.2 集团经营目标与计划。
集团经营目标与计划是指集团及所属的企业和部门年度经营行动方案，经营目标与计划集团战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标；另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效指标，也是企业开展绩效考核的基础依据。
6.2.3 绩效监控。
绩效监控是集团绩效考核的关键，没有绩效监控就没有绩效考核，集团要实现有效的绩效监控，需要依靠系统化的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织部门沟通，不断改进组织绩效。
6.2.4 KPI绩效考核。
KPI绩效考核是对集团经营业绩的科学评价，通过KPI绩效考核，枣庄矿业集团了解自己经营目标的完成情况，找出集团实际经营业绩与战略规划之间的差距，為集团的人力资源开发与管理提供现实依据，为集团的价值分配、薪酬体系和激励体系创造有利条件。
集团KPI绩效考核指标体系的建立是在明确了集团企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价枣庄矿业集团公司发展战略所达到的目标。枣庄矿业集团KPI绩效考核指标体系的关键KPI指标在集团的战略发展过程中是非常重要的，与集团的其它相关战略要素是密不可分的，如图所示：
枣庄矿业集团公司KPI绩效考核指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：
6.2.4.1 集团战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KP标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。
6.2.4.2 KPI指标体系要全面反映集团经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解集团各个企业和部门的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和执行年度计划的偏差及时纠正。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
6.2.4.3 集团常规KPI指标与改进KPI指标反映了集团的战略与计划关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映集团战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映集团各个企业部门年度经营管理状况。集团改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的实现，改进KPI指标随集团阶段管理重点的变化而变化。
6.2.4.4 集团行为指标以集团企业或部门的整体绩效的体现，行为指标是衡量集团所属的各个企业和单位员工行为或工作质量状况的标准，是改善集团KPI指标体系的前提，因为只有行为指标改善了，上述的集团改进KPI指标才能得到实现。
枣庄矿业集团KPI绩效考核指标体系总体框架图如下：
6.3 集团KPI指标体系设计。
6.3.1 集团KPI指标体系关系分解。
枣庄矿业集团公司KPI绩效考核的基本流程是确定集团经营目标和阶段性（年度）经营指标，将集团的经营目标分解到下属各个企业组织部门，各个企业部门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，提高岗位胜任能力水平。在绩效考核过程中集团组织各个企业和经常进行经营检讨，组织考核者与被考核者充分沟通，实现各个公司部门目标的实现。集团经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。
6.3.2 集团KPI指标体系框架。
集团KPI指标按评价层次，抓住关键绩效指标，设计枣庄矿业集团公司一、二、三层KPI指标体系；反映整个枣庄矿业集团公司价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况；进行定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调；重视对枣庄矿业集团公司长期利益和长远发展潜力的评价。
6.3.3 集团三级KPI指标体系设计。
枣庄矿业集团公司绩效考核体系主要依据是关键业绩指标（KPI），建立一个以枣庄矿业集团公司战略为导向的关键业绩指标体系，针对集团不同岗位的工作人员实现不同的职能战略。通过该体系,制定动态的集团KPI指标体系，不仅不同岗位或不同级别的指标设置不同，即便是同样岗位在不同时期的指标也应不同。我们设计了集团及矿领导层的一级KPI指标体系；部门科室负责人的二级KPI指标体系；部门员工的三级KPI指标体系。
我们在制定具体岗位的KPI绩效指标时，针对枣庄矿业集团公司高层的管理者，更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。枣庄矿业集团公司基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。
7.枣庄矿业集团绩效考核评价体系建设
根据省国资委工作方案精神，枣庄矿业集团绩效考核评价体系的建设遵循全覆盖、可量化原则，健全以业绩为重点，由职业道德、基本素质、经营管理知识、工作业绩和岗位胜任能力等要素构成的集团公司各类人才全员绩效考核评价体系。
7.1 棗庄矿业集团公司绩效考核体系架构。枣庄矿业集团绩效考核体系由以任职资格标准为核心的职业行为评价体系；以战略为导向的KPI绩效考核体系；以经营中期述职报告为核心的绩效改进体系；以提高人力资源管理责任为中心的绩效考核循环体系和员工素质评测体系等构成。
7.1.1 职业化评价体系：枣庄矿业集团公司KPI指标体系是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。我们通过集团现行的任职资格制度将集团的员工进行了分层分类，对于不同层类的员工有不同的职业行为准则要求。KPI指标体系不仅成为枣庄矿业集团公司员工行为的约束机制，而且须有一套牵引机制和约束机制，使员工都朝着集团发展战略去努力。
7.1.2 绩效改进体系：我们通过组织的经营检讨和中期述职报告来建设集团绩效改进体系，经营检讨和中期述职集团共享学习和持续进行绩效改进的过程。因为集团KPI指标体系完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求集团领导者和经营管理者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行深刻分析和总结。
7.1.3 绩效分析体系：绩效分析是帮助集团发现问题，规划改善绩效问题的行动和措施，建立一个以提高枣庄矿业集团公司人力资源管理效益水平为中心的绩效考核循环体系。通过企业和部门的经营业绩考核，把对关键业绩指标（KPI）的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成员工自我开发的有效手段。
7.1.4 绩效考核循环体系：集团绩效考核的核心在于不断提升组织和员工绩效，完整的绩效考核体系过程由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程。从组织层面来说，表现为绩效考核循环，即通过计划、实施、辅导、检查，报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门领导的共同参与，通过绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
7.1.5 人才素质测评体系：枣庄矿业集团公司能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。枣庄矿业集团公司企业中不同的岗位，对人提出的要求不同。对一个人的要求就在于解决岗位适应性的问题。我们在研究集团绩效考核体系是，首先研究各个工作岗位需要具备什么样个性、什么样潜能的人胜任；何种素质的人在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的集团人才素质测评体系的研究对象。素质测评体系对枣庄矿业集团公司的企业员工进行素质测评与分析，主要是根据集团经营发展过程中为不同岗位的员工提供素质测试平台，针对员工的经营管理知识、管理实务、合作能力、工作能力、心理素质等方面以测试方式给定员工的基本素质评价，给领导提供员工职业生涯发展指导和培训指导。
7.2 集团绩效考核与薪酬体系建设。
7.2.1 集团岗位体系设计。
集团岗位是由岗位描述、岗位评价和KPI指标体系构成的，通过员工招聘、员工配置和员工晋升的过程对员工的能力进行定义、分级和岗位能力匹配。岗位是用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求的。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。岗位评价可以由员工职业发展规划、职位通知、绩效评价、薪资匹配和人员招聘构成了岗位评价的目的。
枣庄矿业集团人才发展战略创新体系岗位评价方法：通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值；职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素；确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：集团公司文化/环境、保护某些职位的必要性、劳动力市场、市场数据的可取性、职位范围 / 定义、管理与操作所需的资源等。
7.2.2 集团岗位体系评价。
7.2.2.1 关键绩效考核指标（KPI）。将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性。
7.2.2.2 能力定义。
①专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；
②业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；
③沟通能力：与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；
④理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；
⑤学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；
⑥分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的能力；
⑦协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；
⑧书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能力；
⑨计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源使用情况的能力。
7.2.2.3 能力分级。评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。
7.2.2.4 能力匹配。根据测评的结果，把上述能力形成图表，来展示员工的各项能力的发展和欠缺。如下图所示：
7.2.3 集团考核体系设计。
枣庄矿业集团人才发展战略考核体系设计是在完成了岗位体系的条件下进行的。通过员工的任职角色通过KPI指标的分解和能力分析，进行岗位能力的考核，来确定业绩工资、基本公司、年度奖金和福利等。
能力分级调整是枣庄矿业集团人才发展战略创新体系岗位考核的目标，调整的周期相对较长，我们特别利用KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标。
7.2.4 集团激励体系设计。
枣庄矿业集团人才发展战略创新体系激励体系是对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合。因为公正和公平是考核与激励的设计准则，公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素更为重要。
激励体系强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的精神激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比。
枣庄矿业集团人才发展战略创新激励体系分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了集团的整个激励体系。
7.2.4.1 精神激励包括：培训教育体系，与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系；员工荣誉激励体系与员工级别和个人贡献相联系；员工参与激励体系鼓励员工为公司的管理和发展献计献策；员工感情激励体系进一步加强沟通交流，关心员工生活和工作；
7.2.4.2 物质激励包括：企业奖励制度与员工的工作业绩等因素相联系；企业特殊福利制度与员工岗位胜任能力级别相联系；员工工资体系按员工个人级别发放工资；员工基本福利是所有员工都有权享有的福利措施。
7.2.5 集团绩效考评工作流程
7.3 集团薪酬激励分配体系建设。
7.3.1 经营业绩考核。
按照集团公司及其所属单位不同类型，建立KPI绩效考核体系，进行分类考核。因工作性质不同，各单位考核指标及对应分值也不尽相同，具体以经营业绩目标考核文件明确的指标和分值进行考核。
主要考核指标：①基本指标：利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入、安全、稳定、节能减排、科技创新。②分类指标：七对生产矿井考核：毛煤产量、商品煤量、精煤产量、煤炭质量、毛煤成本、三个煤量、万吨掘进率、资源回收率、总进尺、开拓进尺、内部往来占用、应收账款。③三处考核：内部往来占用、应收账款，大方绿塘等矿井基建目标、投资额、投产后效益等内容。
7.3.2 能力素质考核。
我们严格按照集团公司的三维度考核体系，在集团员工的能力素质考核方面主要考核德、能、勤、绩、廉五个方面，实行百分制考评，五项所占权重分别为：20%、15%、10%、40%、15%。
具体内容：①德、：政治素质、理论水平、民主作风、群众观念、全局观念与集团公司保持高度一致无杂音、奉献精神、吃苦耐勞、思想品德、党性修养、诚信务实、协同配合等。②能：“三个亮点”建设、科学决策能力、组织领导能力、开拓创新能力等。③勤：工作勤勉、埋头苦干、全身心投入工作，工作节奏快、效率高。④绩：认真履行岗位职责，开展全面经营风险管理，抓好“三定”工作目标的落实，主要对工程、产品、工作和服务等“四个质量”的综合评价。⑤廉：遵纪守法、廉洁自律、以身作则以及单位整体反腐倡廉建设等。
主要考核指标：集团公司领导、机关部（处）室负责人、本单位中层及以下管理人员与员工代表分别对所属三级单位党政正职进行测评。其中：集团公司领导占40%，公司机关处室负责人占30%，本单位中层及以下管理人员与员工代表占30%。
7.3.3 集团薪酬分配制度建设与完善。
集团薪酬分配制度建设坚持以集团各个单位和部门所设计的绩效岗位体系为基准，对每个岗位的人员进行基于职业道德与基本素质、经营管理知识与实务、工作业绩与胜任能力三维度考核体系为严格依据，以科学先进、内涵丰富、便于操作的指导思想,总体把握的原则。具体工作重点如下：
首先是在全集团公司范围内统一规范运行四种薪酬分配形式，不允许出现任何其他的分配形式；其次在业绩考核上充分把握能力素质软实力与工作业绩硬指标的有机结合，在管理策略上充分把握抓大放小与宽严适度的有机结合；然后在薪酬管理上充分把握合理拉开差距与有效激励的有机结合，随着职务（能级）逐步升高,固定工资部分愈来愈少,浮动工资部分愈来愈大,真正体现贡献和风险收入。
在共建共享和谐上充分把握企业发展壮大与让员工得实惠的有机结合，在正确处理集团发展和员工的利益关系,在企业发展壮大的同时,让员工共享改革发展成果。为有利于薪酬制度改革,首先在全集团公司范围内统一规范了员工的职级工衔,按照岗位、职务等区别将员工的职级工衔萃划分为五档十五个层级。在此基础上,设计了四种薪酬分配形式,即目标薪酬制、岗效工资制、计件工资制、岗技工资制。
目标薪酬包括基薪与绩效薪酬两部分,是以企业一个生产经营年度为周期,分不同时期兑现薪酬的分配制度。目标薪酬人员的基薪与企业利润总额和工作业绩（经济责任或工作目标责任）考核结果挂钩,月度按照一定的比例预发：年底两维考评后兑现绩效薪金,其中能力素质考评占绩效薪金的30%,业绩考核占绩效薪金的70%。
7.3.4 绩效考评与薪酬支付。
基薪与工作业绩（经济责任或工作目标责任）考核结果挂钩,每半年考核一次,考核期前每月预发基薪的80%,半年综合考评后统算兑现：绩效薪金实行工作业绩（目标责任）与能力素质两维考评。工作业绩（目标责任）考核与集团公
司整体生产经营指标和主要工作挂钩,每半年考核一次,根据考核得分不同分为ABCDE五个档次,年度工作业绩（目标责任）考核结果为两次考核结果的平均数。能力素质考评分德、能、勤、绩、廉五个方面,由集团公司领导、所属单位党政正职、集团公司机关中层及以下管理人员代表每一年度进行一次考评,其中集团公司领导占40%、所属三级单位党政正职占30%,集团公司机关中层及以下管理人员代表占30%。能力素质考评,按照综合考评得分确定行为榜样（1级）、优秀实践者（2级）、待提高者（3级）3个级差。业绩考核分ABCDE共5个档次。
7.4 基于胜任能力的人才素质测评与评价创新体系建设。
建立基于胜任能力的枣庄矿业集团人才素质测评与评价创新体系是目前集团人才工作创新机制建设与研究的重点。根据集团公司不同时期战略发展的人才需求，建立由职业道德与基本素质、经营管理知识与实务和工作业绩与胜任能力等三个测评维度要素构成的枣庄矿业集团公司人才素质测评与评价指标体系。该创新体系的建设目标是规划、设计和建立适应枣庄矿业集团公司可持续发展的企业经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才的测评与评价体系，进一步提高枣庄矿业集团公司的绩效考核评价的科学水平。
7.4.1 基于胜任能力的员工综合素质发展目标设计。
枣庄矿业集团员工综合素质发展体系关注的核心是员工的综合素质，为提升员工胜任能力素质、职业道德素质、经营管理知识素质积极创造条件和平台，使全体员工能够共同拥有发展的机会，共同提高发展的能力，共同提升发展的水平，共同分享发展的成果。枣庄矿业集团员工综合素质发展体系基本框架包括总目标、分目标（含关键目标与测评指标）、主要策略和实施举措四个组成部分，其中分目标包括胜任能力素质、职业道德综合素质、经营管理知识素质和工作业绩等四个方面。枣庄矿业集团员工综合素质发展目标模型基本框架。
7.4.2 员工综合素质胜任能力模型设计
7.4.2.1 “质量”与“数量”分析。
建立基于胜任能力的枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系是依据枣庄矿业集团及其各个企业部门的业务流程，设计枣庄矿业集团组织/岗位架构，确定各个部门的职能职责和彼此的关联性。然后，对集团各个企业部门所有的岗位在“质量”和“数量”两方面进行分析和设计。
①“质量分析”，即建立枣庄矿业集团人才胜任能力素质模型，它是基于枣庄矿业集团人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求，建立适合集团可持续发展的全员岗位胜任能力素质。
②“数量分析”，利用组织分析和行为学的理论和观点研究枣庄矿业集团岗位及人员编制计划设计，在确定枣庄矿业集团在一定历史发展时期内的生产经营规模和目标下，各岗位需要的人员数量。
枣庄矿业集团人才胜任能力素质模型和人员编制计划，为集团在人员招聘与任用、员工的培训与职业生涯发展、绩效考核与评估、薪酬与晋升等方面，提供科学有效的依据。在确定了质量和数量分析之后，进行岗位评估，对集团各个企业的所有岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。
以胜任力模型为核心构建的枣庄矿业集团人力资源管理体系，将成为枣庄矿业集团企业人力资源管理各项活动的基础。
7.4.2.2 人才胜任能力模型构建。
枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系的核心是构建胜任能力模型，因为要解决集团人才的“留”、“育”、“用”的问题，解决集团人才的招聘和选拨、继任计划、培训与发展、奖励与认可和绩效管理要以岗位胜任能力为核心的。下图是枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系的胜任能力模型。
根据上图分析，枣庄矿业集团人才综合素质测评与评价创新体系胜任能力模型的构建是集团人才管理创新机制的核心和基础。胜任能力模型将集团企业的策略、关键岗位的成功因素和对这些关键岗位的人力资源管理各面方系统连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。
根据员工能力模型分析，员工的核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求。专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。枣庄矿业集团公司行为要求来源于并支持和强化企业的使命、远景、战略驱动力及工作文化。行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化，并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。核心能力是枣庄矿业集团公司为执行其发展战略所特有的能力，是企业的竞争优势之所在。管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。
7.4.2.3 员工胜任能力模型的功效。
从枣庄矿业集团企业管理与发展角度来看，胜任力模型是推进枣庄矿业集团核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效基础；有利于枣庄矿业集团进行人力资源的管理与开发，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人才的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，胜任力模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
通过建立枣庄矿业集团人才素质模型，明确某一职位或某一类职位的任职者的素质要求，可以为枣庄矿业集团人才招聘与选拔、人才测评、绩效考核、培训与开发等众多人力资源管理和开发职能提供基础性的平台。
7.4.3 员工胜任能力素质分析量表设计。
枣庄矿业集团员工胜任能力素质量表分为：基本能力指标量表、技能维度等级得分表、专业能力指标表、管理序列专业能力指标库表、技术研发序列专业能力指标库表、井下一线生产操作工专业能力指标库表、技术工种专业能力指标库表、个性特征建议模型和员工品行衡量标准等。
（具体各种素质分析量表略）
7.4.4 人才测评与评价平台建设。
7.4.4.1 人才測评范围确定。
鉴于目前国内同行业企业的实际情况及国家的标准，测评系统把枣庄矿业集团员工分为五类：一类是企业领导者CEO、第二类是部门经理、第三类是经营管理人员、第四类是专业技术人员、第五类是技能人员。
7.4.4.2 测评模块设计。
我们设计开发的集团人才测评与评价平台所要测评的人员包括了枣庄矿业集团的领导者、部门经理、经营管理人员、专业技术人员和技能人员五个层次。这五个层次人员的专业特征和要求各不相同，即使是同一层次内的不同岗位也会要求不同的素质结构，要建立一个固定统一的测评指标体系来同时测评五个层次中所有的人员几乎是不可能的，但如果给每个岗位人员都建立一套完整的测评指标体系，也是没有必要的，而且所要耗费的人力、物力，所需时间也会非常巨大。因此，我们选择了关键岗位和关键工种以及关键的专业技术方向。
在素质模型及人才测评的相关理论中，有许多种关于人的素质的分类方法，虽然不同的理论基础下，分类的方式有许多不同，但基本可以分为几个大的方面。参考不同理论的分类方式，结合所要测评四类人员的各自特点，本系统决定采用模块整合重组的方式建立素质模型，可以同时对枣庄矿业集团的管理人员、技能人员、技术人员的不同岗位进行测试。
在确定完关键岗位及工种之后，基于上述四个方面的要求，在枣庄矿业集团发展趋势及企业发展战略、国家标准和员工日常角色与行为的要求下。我们确定了以下4个大的测评主模块库，分别是专业知识测评模块库、相关知识测评模块库、操作技能测评模块库、能力素质测评模块库，能力素质测评模块里又分为基本素质测评模块库、管理能力测评模块库两个二级模块子库。
8.枣庄矿业集团培训体系建设
为了积极推进枣庄矿业集团人才绩效考核创新体系的建设，作为推进保障我们积极开发与之相适应的集团培训体系的建设。集团培训体系的建设是严格基于集团人才测评与评价创新体系基础建立的。
8.1 体系建设。
通过集团人才测评体系平台，员工通过测评所得出的成绩和在平时工作总的业绩表现，形成了该员工在该岗位上的胜任能力的状况。根据这些数据，集团人力资源管理部门通过集团职工教育培训管理平台进行统一管理和培训。另外，根据集团公司的战略发展需求，集团在未来所需要的人才需要进行提前教育和培训；同时，根据各个员工的职业生涯设计，进行集约化的群体培训等。
枣庄矿业集团人才发展战略创新培训体系以通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和业务培训是三大重要部分。可以根据各个经营单位和部门的特点进行分级和层次进行培训，同时兼顾企业的各个层次的员工和企业内部和外部的教学培训资源，进行有机的整合和进行实时监督与控制教学和培训的质量。
8.2 培训体系平台建设。
随着我国经济发展和进入WTO以后，枣庄矿业集团与国际经济快速接轨，同时随着集团的快速发展，集团对员工素质的要求也相应提高，与此同时在集团各公司范围内的教育培训工作任务相应增加。企业面临应对国际竞争的严峻形势，集团领导希望通过学习、运用国际规则，参与国际经济竞争，以期在竞争中获得先机与优势。
在提高教育培训质量的同时，教育培训数量和培训的范围也相应提高，使原本繁重的教育培训管理工作变得更加艰巨。过去对教育培训工作的手工式管理已经很难适应枣庄矿业集团公司企业教育培训管理工作的快速发展。
枣庄矿业集团公司教育培训平台的建设ISO10015国际培训标准的要求，全部覆盖培训所有要素的过程管理，科学评价人员培训效果及再培训持续发展的有力措施，从而提高集团员工整体素质。
集团教育培训体系平台可以全部覆盖集团员工教育培训的全过程，可以科学地评价企业人员培训效果，还可以通过测评机制进行整个集团公司的全员再培训发展，并提供有力的保障措施，进一步提高集团公司企业员工整体素质。
该平台可以对枣庄矿业集团公司的企业员工进行教育和培训的网络管理、统计等工作，可以对企业教育培训工作进行计算机网络化的统计、分析、考评与管理，实现如下功能目标，即：①对企业的教育培训中心工作进行流程化的信息统计分析和管理；②针对枣庄矿业集团公司的教育培训战略发展，提供相关格式报表的整合输出，可以给领导提供各个方面的统计分析工具；③可以对枣庄矿业集团公司企业培训计划进行网络分析和管理控制，对教育培训的成本、教学质量、学员成长、组织建设等进行有效地管理与控制。平台可以对集团公司全部培训过程进行监督，对培训效果进行客观地综合评价与分析，为集团公司领导提供有效及时的数据信息，使集团领导更方便地进行决策。
枣庄矿业集团教育培训体系平台结构如下图所示：
9.工作实施步骤
根据省国资委的部署，枣庄矿业集团公司人才绩效考核评价创新体系规划与实施工作目标我们计划分三个阶段完成。第一个阶段是到2008年年底，完成集团人才发展绩效考核创新体系的建设；第二个阶段是2009年，完成枣庄矿业集团人才评价与推荐创新体系；第三个阶段是2010年，完成枣庄矿业集团人才发展培训常效机制。