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“如果我不在办公室,就在星巴克,不在星巴克,就在去星巴克的路上。”曾经的经典现如今却在艰难挣扎。
1月28日,市值规模一度达到300亿美元(现锐减为83亿-98亿美元)的星巴克咖啡面对日益窘迫的困境,再次宣布裁员6700人,关闭300家分店(累计关闭门店数超过900家)。其创始人及灵魂人物霍华德•舒尔茨曾说:“管理品牌是一项终身的事业。星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。”问题是应该如何去做呢?
“盲目扩张是品牌消失的最快死法”
2008年底,星巴克第四季度财报和2008年年报显示,第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元急跌至540万美元,下跌95%;2008全年净盈余3.155亿美元,比2007年的6.726亿美元下滑53%。据星巴克最新财报,星巴克今年第二财季的净利润同比下降77%,其中本土星巴克美国公司的业绩状况最差。
当下的金融危机固然是一个重要的原因,但星巴克就是在美国经济衰退期崛起的。和今天一样,当年低迷的经济也深刻影响着人们的行为,为什么当时的星巴克依然能够快速发展,而今天它的业绩却如此糟糕透顶?
2008年之前,星巴克以每天开6家店的速度,急剧扩张自己的世界版图——在37个国家设立了1.3万多家分店。战线迅速拉长,合格员工的培养速度却远跟不上。“没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数是品牌消失的最快死法”,星巴克逐渐丧失了最核心的竞争利器。调查显示,星巴克营收的85%来自回头顾客,而这85%的老顾客之所以再次光顾绝不是因为其产品,而是因为其员工热情、高品质的服务。所谓的品牌延伸成为了星巴克的陷阱,哈佛商学院教授约翰•奎尔奇认为,“疯狂扩张已经让星巴克沦为一个试图为不再特别的体验收取高价的大众品牌。”
自2008年起,星巴克开始关闭在美国、澳大利亚等市场的分店,仅美国市场就关闭了600家、约19%的直营门店。但关店并不能成为星巴克保住品牌价值的救命稻草。压缩过于拉长的战线,只可以减少金融风暴冲击下严重的业绩负累,要恢复星巴克的品牌价值,似乎还在于有效、适时地做经营创新和改进。
“丧失了灵魂”的星巴克
回顾一下星巴克的发展历程:最早它只是西雅图的一家小咖啡店,以销售咖啡豆为主。后来在成功地将自己定位为“体验”服务后,星巴克咖啡店成为了一种品牌和房地产结合的业务——提供一种环境和氛围,而不再仅仅是经营咖啡豆产品。在中国则被称为“第三场所”——工作和生活之外不错的休闲之地。为了打造这样的盈利模式,星巴克在全球零售运作以及所有业务部门贯穿了全面战略规划的流程——在全球推动高管层的管理培训和员工的“文化管理流程”,以此确定星巴克高品质服务的核心价值观。
也许是资本逐利的本能驱动,上市后的星巴克更多地关注开店布点而忽视了品牌的维护和保养,“门店丧失了过去的灵魂,不再能够显示出一家连锁店对一家温馨社区店的优势”。于是,原本享受高质量咖啡以及俱乐部氛围的顾客开始流失,越来越复杂的菜单也使得服务员疲于奔命,顾客体验大打折扣。而“体验”式消费作为星巴克开创的商业盈利模式,正是其核心竞争力所在,高端品牌的灵魂。
也有人认为,星巴克的品牌精髓应该是它与时俱进的创新。所谓的体验式消费,也是星巴克创新理念,找到了自己与众不同的定位;或者,星巴克在保留原来特色的基础上,要进一步创新?
2008年1月,星巴克创始人及灵魂人物霍华德•舒尔茨重新掌舵。随后,星巴克便推出了一系列自救措施,包括在美国推出速溶咖啡,在中国推出茶饮料,推出低价餐点、打折活动……业内人士评价,这些是星巴克刺激消费市场最直接的手段。
与此同时,星巴克对员工做出了薪酬、培训机制等的调整:“时薪+奖金”被单独的“时薪”所代替,店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩;全球星巴克员工到西雅图总部进行三个月的培训也不复存在……员工与消费者每一次互动是品牌印象最大的决定因素。当“伙伴”不再热情,直接影响的将是消费者体验的品质。这是创新还是变质?
“体验式消费”迷失在资本逐利中
现在的星巴克已经是一家上市公司,已经不能只关注消费者的需要,同时还得兼顾资本逐利的目标。尽管两者在本质上并不矛盾,但现实当中,资本的急功近利,肯定让舒尔茨面临更大的挑战。
传统观念中,速溶咖啡与上乘品质绝对沾不上边。但为了提升业绩,星巴克积极抢攻全球170亿美元速溶咖啡的低端市场。2月18日,星巴克在美国市场推出了速溶咖啡Via,包括2.95美元的3袋装和9.95美元的12袋装。此外,星巴克还调整了咖啡店中的价目表顺序,高端的咖啡产品从顶端撤下,让位于2美元一杯的普通咖啡。完全颠覆了高档咖啡的品牌形象。
3月3日,星巴克又在美国推出优惠早餐。顾客可以3.95美元的折价,选择一杯12盎司的鲜奶咖啡配以燕麦片或咖啡蛋糕;或一杯12盎司的即磨咖啡配4款鸡蛋三文治的任意一款,消费者即可节省1.2美元。这也是星巴克首次将食品与饮料配搭并以折扣价出售,希望以此挽救下滑的颓势。
据悉,星巴克还在中国浙江订购了棋类玩具。这款玩具棋玩法类似于五子棋,在传统的欧美咖啡馆里并不少见。有分析指出,星巴克可能希望借此留住顾客,让客人在咖啡馆里多喝一杯。
对于中国门店,近日,星巴克中国北区公司则推出了1万张“熟客卡”,持卡的消费者可享受所有产品9折优惠,一举打破“决不降价”的诺言;星巴克广东地区虽无直接降价、打折等优惠,但今年3月初推出了多款迎合中国市场的产品,例如其早午餐系列产品中口味偏中国化的“彩椒蘑菇包”,首次打破了星巴克一贯固有的西式食物风格;价格上,也首创8-15元“新低”。在中国星巴克的饮料约有8%含有豆浆,“豆浆的各种喝法是顾客自己想的,星巴克只是跟顾客合作”。
分析认为,星巴克的核心竞争力是“体验式消费”,新经营策略将难保其高档形象,最终可能导致核心消费群的丧失。据《纽约时报》报道,星巴克目前的目标是价格既不过于昂贵,借以吸引顾客,但产品又要保持高档,以符合品位高尚的顾客要求,并努力寻求取得二者间的平衡。
“情感是成功市场营销的唯一、真正的基础”
刚公布的最新一期美国《财富》杂志“全球五十大最受尊崇企业”排行榜显示,星巴克排名从去年的第6位惨跌至第34位。哈佛商学院教授约翰•奎尔奇认为,在如今这个趋优消费(Trading up)的时代,星巴克目前的增长从如下三点破坏了品牌价值:
首先,为了增长,星巴克不断去吸引“买了带走”的快速消费顾客。对这些顾客来说,服务就意味着买咖啡的速度,而非被柜台后的服务员认出并愉快交谈。这将是对顾客忠诚度极大的扼杀。
其次,星巴克推出了许多新产品来扩大消费。但这些新产品削弱了星巴克的品牌,并且给服务员带来了挑战。由于必须努力记住越来越复杂的饮料菜单,而疲于应付客人的各种需要,不再有时间与顾客热情交谈。
再次,大量新开设的门店和新产品,只带来了表面上的增长,而忽视单个门店销售额的持续增长。“那就是为何像Prada这样的奢侈品品牌仍然是家族企业,或者被私人投资者所控制。它们可以通过在国际大都市精选门店并限制数量,保持小型化、独特性和高价格。”
1998年,美国学者提出了“体验经济时代”已经到来。它的核心是消费与生产的合一,以消费者作为价值创造的主体,在消费过程中产生“愉
悦”、“难忘”、“酷”、“爽”等等体验。星巴克毫无疑问是这一概念坚定的实践者。
在中国,星巴克一直推崇“第三空间”的体验理念——办公和家庭之外的首选休闲场所。选址上,无论是在北京后海的荷花西街还是在上海新天地,星巴克都占据着最显著的位置。2003年,星巴克更是把店开到了故宫;星巴克中国地区的员工都非常年轻,虽然他们并不常和客人搭讪,但大多可以用英文服务,会熟练介绍各种咖啡的特点和讲述一些关于咖啡的故事;店堂内精心布置的电器插座以及免费的无线网络,还可以方便消费者上网和使用各类随身电子设备。
虽然有人认为消费者会因此增加滞留时间,降低营业效率,但情感营销专家维基伦兹认为:“情感是成功的市场营销的唯一、真正的基础,是价值、顾客忠诚和利润的秘诀。”尽管一杯星巴克的咖啡价格大约3倍于纽约普通咖啡店的咖啡,但丝毫没有影响消费者的慷慨,而是培养了一大批忠实“粉丝”。
“土为洋用”的中国市场战略
1999年星巴克进入中国以来,取得了很好的业绩。如今,星巴克中国的门店数达209家;甚至在青岛、大连、成都等一些二线城市也开设自营新店。舒尔茨表示,“中国是公司寻求获得新增长的最重要市场。与其他市场一样,公司对于在中国取得的成绩也同样感到兴奋和乐观。无论从当前还是长期考虑,中国都已成为本公司的战略重点。”
在中国,星巴克保持了一条高端“体验”并注重本土化改进的战略路线。日益为国际化、品质化的中国中高端消费者认同,成为了中国的“小资”心中国际化的标志和“第一咖啡品牌”。尽管星巴克目前的核心理念是,“在困难时期提供最为优惠的咖啡”,但在上海星巴克门店,咖啡和三明治等食品的价格依然昂贵,咖啡加三明治的总价超过40元,甚至高于美国星巴克“超值早餐”折算成人民币的价格。
而且,即使在星巴克中国员工培训跟不上,“体验”品质其实极大下滑的情形下,相对于美国业务一团糟的同时,星巴克中国业务仍然蒸蒸日上。难怪舒尔茨坦言,与在美国收缩战线相反,星巴克在中国不存在开店过密的问题,但“在未来的国际市场拓展中要采取更加严谨的评估方式”,保证品牌质量。
在中国,星巴克加强了本土化的改进。首先尝试着将茶融入星巴克文化之中。尽管这有益于迎合并发掘数千年饮茶文化积淀所形成的广阔的中国喝茶人的市场,但令人担忧的是:星巴克懂不懂中国茶道?
其次,采用中国咖啡豆做原料。1月,星巴克推出了一款名为“凤舞祥云”的咖啡新品,它的咖啡原料来自云南,这在星巴克是第一次。有分析指出,中国的咖啡豆进口关税高达15%左右,这样一定程度上可降低成本。据悉,星巴克在世界各地采购的咖啡豆,全都要送到荷兰和美国的4个烘焙厂进行烘焙,在云南买咖啡豆仍然是一种进口。但不管怎样,这确实令中国消费者有了不同的感受。
再次,食品口味的中国化。近日,星巴克在华南市场推出了早午餐系列产品,其中的“彩椒蘑菇包”,颇具中国特色。星巴克宣称,将会在食品方面加大开发力度,推出更多的中国本土化食品。
最后,在打造门店装饰方面,一些城市出现了中式建筑风格的星巴克咖啡店。据透露,中国的星巴克咖啡店内,在“秉承星巴克特色前提下,会融入更多的中国元素”。最好要多了解中国“小资”们的品位,毕竟星巴克在中国的消费者更多还是中国人。
“品牌不是万能的,只能赚一部分人的钱,不要试图赚所有人的钱。”至少在中国,星巴克品牌的核心价值还是商务、时尚的“第三空间”,真正的消费群体还应该是高消费、高忠诚度的小资与中产阶段。更何况,上岛、两岸、真锅等咖啡品牌,早已在中低价位市场对星巴克形成包围之势。
1月28日,市值规模一度达到300亿美元(现锐减为83亿-98亿美元)的星巴克咖啡面对日益窘迫的困境,再次宣布裁员6700人,关闭300家分店(累计关闭门店数超过900家)。其创始人及灵魂人物霍华德•舒尔茨曾说:“管理品牌是一项终身的事业。星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。”问题是应该如何去做呢?
“盲目扩张是品牌消失的最快死法”
2008年底,星巴克第四季度财报和2008年年报显示,第四季度盈利从2007年同期的1.585亿美元急跌至540万美元,下跌95%;2008全年净盈余3.155亿美元,比2007年的6.726亿美元下滑53%。据星巴克最新财报,星巴克今年第二财季的净利润同比下降77%,其中本土星巴克美国公司的业绩状况最差。
当下的金融危机固然是一个重要的原因,但星巴克就是在美国经济衰退期崛起的。和今天一样,当年低迷的经济也深刻影响着人们的行为,为什么当时的星巴克依然能够快速发展,而今天它的业绩却如此糟糕透顶?
2008年之前,星巴克以每天开6家店的速度,急剧扩张自己的世界版图——在37个国家设立了1.3万多家分店。战线迅速拉长,合格员工的培养速度却远跟不上。“没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数是品牌消失的最快死法”,星巴克逐渐丧失了最核心的竞争利器。调查显示,星巴克营收的85%来自回头顾客,而这85%的老顾客之所以再次光顾绝不是因为其产品,而是因为其员工热情、高品质的服务。所谓的品牌延伸成为了星巴克的陷阱,哈佛商学院教授约翰•奎尔奇认为,“疯狂扩张已经让星巴克沦为一个试图为不再特别的体验收取高价的大众品牌。”
自2008年起,星巴克开始关闭在美国、澳大利亚等市场的分店,仅美国市场就关闭了600家、约19%的直营门店。但关店并不能成为星巴克保住品牌价值的救命稻草。压缩过于拉长的战线,只可以减少金融风暴冲击下严重的业绩负累,要恢复星巴克的品牌价值,似乎还在于有效、适时地做经营创新和改进。
“丧失了灵魂”的星巴克
回顾一下星巴克的发展历程:最早它只是西雅图的一家小咖啡店,以销售咖啡豆为主。后来在成功地将自己定位为“体验”服务后,星巴克咖啡店成为了一种品牌和房地产结合的业务——提供一种环境和氛围,而不再仅仅是经营咖啡豆产品。在中国则被称为“第三场所”——工作和生活之外不错的休闲之地。为了打造这样的盈利模式,星巴克在全球零售运作以及所有业务部门贯穿了全面战略规划的流程——在全球推动高管层的管理培训和员工的“文化管理流程”,以此确定星巴克高品质服务的核心价值观。
也许是资本逐利的本能驱动,上市后的星巴克更多地关注开店布点而忽视了品牌的维护和保养,“门店丧失了过去的灵魂,不再能够显示出一家连锁店对一家温馨社区店的优势”。于是,原本享受高质量咖啡以及俱乐部氛围的顾客开始流失,越来越复杂的菜单也使得服务员疲于奔命,顾客体验大打折扣。而“体验”式消费作为星巴克开创的商业盈利模式,正是其核心竞争力所在,高端品牌的灵魂。
也有人认为,星巴克的品牌精髓应该是它与时俱进的创新。所谓的体验式消费,也是星巴克创新理念,找到了自己与众不同的定位;或者,星巴克在保留原来特色的基础上,要进一步创新?
2008年1月,星巴克创始人及灵魂人物霍华德•舒尔茨重新掌舵。随后,星巴克便推出了一系列自救措施,包括在美国推出速溶咖啡,在中国推出茶饮料,推出低价餐点、打折活动……业内人士评价,这些是星巴克刺激消费市场最直接的手段。
与此同时,星巴克对员工做出了薪酬、培训机制等的调整:“时薪+奖金”被单独的“时薪”所代替,店长以下员工的收入不再与门店销售利益挂钩;全球星巴克员工到西雅图总部进行三个月的培训也不复存在……员工与消费者每一次互动是品牌印象最大的决定因素。当“伙伴”不再热情,直接影响的将是消费者体验的品质。这是创新还是变质?
“体验式消费”迷失在资本逐利中
现在的星巴克已经是一家上市公司,已经不能只关注消费者的需要,同时还得兼顾资本逐利的目标。尽管两者在本质上并不矛盾,但现实当中,资本的急功近利,肯定让舒尔茨面临更大的挑战。
传统观念中,速溶咖啡与上乘品质绝对沾不上边。但为了提升业绩,星巴克积极抢攻全球170亿美元速溶咖啡的低端市场。2月18日,星巴克在美国市场推出了速溶咖啡Via,包括2.95美元的3袋装和9.95美元的12袋装。此外,星巴克还调整了咖啡店中的价目表顺序,高端的咖啡产品从顶端撤下,让位于2美元一杯的普通咖啡。完全颠覆了高档咖啡的品牌形象。
3月3日,星巴克又在美国推出优惠早餐。顾客可以3.95美元的折价,选择一杯12盎司的鲜奶咖啡配以燕麦片或咖啡蛋糕;或一杯12盎司的即磨咖啡配4款鸡蛋三文治的任意一款,消费者即可节省1.2美元。这也是星巴克首次将食品与饮料配搭并以折扣价出售,希望以此挽救下滑的颓势。
据悉,星巴克还在中国浙江订购了棋类玩具。这款玩具棋玩法类似于五子棋,在传统的欧美咖啡馆里并不少见。有分析指出,星巴克可能希望借此留住顾客,让客人在咖啡馆里多喝一杯。
对于中国门店,近日,星巴克中国北区公司则推出了1万张“熟客卡”,持卡的消费者可享受所有产品9折优惠,一举打破“决不降价”的诺言;星巴克广东地区虽无直接降价、打折等优惠,但今年3月初推出了多款迎合中国市场的产品,例如其早午餐系列产品中口味偏中国化的“彩椒蘑菇包”,首次打破了星巴克一贯固有的西式食物风格;价格上,也首创8-15元“新低”。在中国星巴克的饮料约有8%含有豆浆,“豆浆的各种喝法是顾客自己想的,星巴克只是跟顾客合作”。
分析认为,星巴克的核心竞争力是“体验式消费”,新经营策略将难保其高档形象,最终可能导致核心消费群的丧失。据《纽约时报》报道,星巴克目前的目标是价格既不过于昂贵,借以吸引顾客,但产品又要保持高档,以符合品位高尚的顾客要求,并努力寻求取得二者间的平衡。
“情感是成功市场营销的唯一、真正的基础”
刚公布的最新一期美国《财富》杂志“全球五十大最受尊崇企业”排行榜显示,星巴克排名从去年的第6位惨跌至第34位。哈佛商学院教授约翰•奎尔奇认为,在如今这个趋优消费(Trading up)的时代,星巴克目前的增长从如下三点破坏了品牌价值:
首先,为了增长,星巴克不断去吸引“买了带走”的快速消费顾客。对这些顾客来说,服务就意味着买咖啡的速度,而非被柜台后的服务员认出并愉快交谈。这将是对顾客忠诚度极大的扼杀。
其次,星巴克推出了许多新产品来扩大消费。但这些新产品削弱了星巴克的品牌,并且给服务员带来了挑战。由于必须努力记住越来越复杂的饮料菜单,而疲于应付客人的各种需要,不再有时间与顾客热情交谈。
再次,大量新开设的门店和新产品,只带来了表面上的增长,而忽视单个门店销售额的持续增长。“那就是为何像Prada这样的奢侈品品牌仍然是家族企业,或者被私人投资者所控制。它们可以通过在国际大都市精选门店并限制数量,保持小型化、独特性和高价格。”
1998年,美国学者提出了“体验经济时代”已经到来。它的核心是消费与生产的合一,以消费者作为价值创造的主体,在消费过程中产生“愉
悦”、“难忘”、“酷”、“爽”等等体验。星巴克毫无疑问是这一概念坚定的实践者。
在中国,星巴克一直推崇“第三空间”的体验理念——办公和家庭之外的首选休闲场所。选址上,无论是在北京后海的荷花西街还是在上海新天地,星巴克都占据着最显著的位置。2003年,星巴克更是把店开到了故宫;星巴克中国地区的员工都非常年轻,虽然他们并不常和客人搭讪,但大多可以用英文服务,会熟练介绍各种咖啡的特点和讲述一些关于咖啡的故事;店堂内精心布置的电器插座以及免费的无线网络,还可以方便消费者上网和使用各类随身电子设备。
虽然有人认为消费者会因此增加滞留时间,降低营业效率,但情感营销专家维基伦兹认为:“情感是成功的市场营销的唯一、真正的基础,是价值、顾客忠诚和利润的秘诀。”尽管一杯星巴克的咖啡价格大约3倍于纽约普通咖啡店的咖啡,但丝毫没有影响消费者的慷慨,而是培养了一大批忠实“粉丝”。
“土为洋用”的中国市场战略
1999年星巴克进入中国以来,取得了很好的业绩。如今,星巴克中国的门店数达209家;甚至在青岛、大连、成都等一些二线城市也开设自营新店。舒尔茨表示,“中国是公司寻求获得新增长的最重要市场。与其他市场一样,公司对于在中国取得的成绩也同样感到兴奋和乐观。无论从当前还是长期考虑,中国都已成为本公司的战略重点。”
在中国,星巴克保持了一条高端“体验”并注重本土化改进的战略路线。日益为国际化、品质化的中国中高端消费者认同,成为了中国的“小资”心中国际化的标志和“第一咖啡品牌”。尽管星巴克目前的核心理念是,“在困难时期提供最为优惠的咖啡”,但在上海星巴克门店,咖啡和三明治等食品的价格依然昂贵,咖啡加三明治的总价超过40元,甚至高于美国星巴克“超值早餐”折算成人民币的价格。
而且,即使在星巴克中国员工培训跟不上,“体验”品质其实极大下滑的情形下,相对于美国业务一团糟的同时,星巴克中国业务仍然蒸蒸日上。难怪舒尔茨坦言,与在美国收缩战线相反,星巴克在中国不存在开店过密的问题,但“在未来的国际市场拓展中要采取更加严谨的评估方式”,保证品牌质量。
在中国,星巴克加强了本土化的改进。首先尝试着将茶融入星巴克文化之中。尽管这有益于迎合并发掘数千年饮茶文化积淀所形成的广阔的中国喝茶人的市场,但令人担忧的是:星巴克懂不懂中国茶道?
其次,采用中国咖啡豆做原料。1月,星巴克推出了一款名为“凤舞祥云”的咖啡新品,它的咖啡原料来自云南,这在星巴克是第一次。有分析指出,中国的咖啡豆进口关税高达15%左右,这样一定程度上可降低成本。据悉,星巴克在世界各地采购的咖啡豆,全都要送到荷兰和美国的4个烘焙厂进行烘焙,在云南买咖啡豆仍然是一种进口。但不管怎样,这确实令中国消费者有了不同的感受。
再次,食品口味的中国化。近日,星巴克在华南市场推出了早午餐系列产品,其中的“彩椒蘑菇包”,颇具中国特色。星巴克宣称,将会在食品方面加大开发力度,推出更多的中国本土化食品。
最后,在打造门店装饰方面,一些城市出现了中式建筑风格的星巴克咖啡店。据透露,中国的星巴克咖啡店内,在“秉承星巴克特色前提下,会融入更多的中国元素”。最好要多了解中国“小资”们的品位,毕竟星巴克在中国的消费者更多还是中国人。
“品牌不是万能的,只能赚一部分人的钱,不要试图赚所有人的钱。”至少在中国,星巴克品牌的核心价值还是商务、时尚的“第三空间”,真正的消费群体还应该是高消费、高忠诚度的小资与中产阶段。更何况,上岛、两岸、真锅等咖啡品牌,早已在中低价位市场对星巴克形成包围之势。