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摘要:作为美国市区大学治理结构中相互作用模式的典型代表,休斯敦大学在历史进程中逐步形成了以休斯敦大学系统董事会为最高决策、多元利益主体的共存与协作、组织结构的管理层级简化与核心集权并存、对社区的辐射和参与为主要特征的治理结构,开辟了一条不同于其他院校模式的路径,以适应知识经济时代的需要。
关键词:市区大学; 治理结构; 相互作用
在1980年代,美国一些新型大学为了避免与州立重点大学竞争,主张并实践了一种要建立与地区发展紧密相联的新大学,它们确立了“相互作用战略”并获得巨大成功。他们并不打算为此而照搬现有的研究型大学或任何其它类型院校的模式,而正是与社区建立新型的合作伙伴关系使这些相互作用大学获得了新生,其中以休斯敦大学为成功的典范。在这种“相互作用战略”观照下,休斯敦大学在历史进程中逐步形成了一种相互作用型治理结构模式,它强调多元利益主体的共存与协作,以“以他方为中心”的重要表现形式,让所有利益相关者参与到大学治理中来,包括治理机构、教师、行政人员以及学生的利益和责任,并尽可能采用讨论的方式进行决策;强调通过治理过程进行责任分配,其中指导委员会和远景规划委员会的成立较为完备的体现了这一特点;以管理层级简化和核心集权为主要特征的扁平式组织结构;与外部的紧密联系,形成对社区的辐射和参与互动。
一、休斯敦大学治理结构的相互作用模式的形成
休斯敦大学创建于1927年,目的是为年轻而充满活力的城市中的高中毕业生提供中学后教育。它的目标在1927年的公告中被阐述得非常清楚:“为休斯敦及其附近区域建立起这样一所院校,能最大限度地满足德克萨斯区域内所有公民的需求,并使所有公民都有受教育的机会,为确保每一名学生接受两年高层次的标准的学院训练而进行相应的组织和运作。”[1] 1933年,初级学院发展成为一所四年制的学院——休斯敦大学。1945年,市议会建立了大学董事会,休斯敦大学才正式与学区脱钩。在1960年代后期,休斯敦大学系统的建立已“是不可避免的了,考虑到休斯敦大都市的能量,也考虑到它的建立可以满足那些在历史上和经济上与该市相联系地区的教育服务要求”[2] 。1977年,当时的州长威廉·克莱门特否决了为资助这种新的管理机构所设立的拨款机构。议会认为大学可以对自己管辖的给社会提供服务的机构给予财政支持。而在1980-1990年代,美国很多地方性大学着手改革试验,如缅因州南部、马里兰州中部、佛罗里达州中部、代顿、奥马哈、休斯敦、加利福尼亚州南部、阿拉斯加州中南部地区,一些新的重要大学相继出现。这些新兴大学的出现对传统观念以及原来的高等教育体系是一种挑战,意味着过去以重点公立大学及名牌私立大学为主导的高等教育体系已经不能适应形势的变化。“相互作用模式”成为当时美国高等教育改革的模式,它们要求大学不仅履行教育、科研、服务的基本职能,而且还要作为促进地方经济发展的试验者。休斯敦大学在这批大学中成为了先行者。
到了1990年代,德克萨斯州同样受到了早期全国性的经济衰退之苦,但德克萨斯州的管理比其他大部分州更加分权,其中原因之一是州议会直接向院校拨款,而不通过拨款机构或大学系统。德克萨斯高等教育协调委员会及其工作人员在州议会向院校拨款方面予以合作。州政府领导人认为分权化管理和系统数量增加了成本、降低了效率,因此州政府呼吁加强高等教育协调委员会的协调权威性,减少大学系统的数量。休斯敦大学系统要求制定出各自院校的长短期结合的综合性规划,逐步的更趋于分权,精简管理机构,并向分校下放了职能作用和服务项目。
1995年,休斯敦大学校董们建议将管理部门分成3个工作组,分别负责学术事务、行政与财政、外部事务的评审,并预留60天的时间提出意见。每一工作组中都包括校董、教授和管理人员。此次改革受到了广泛的支持与赞誉。如行政与财政工作组认为,不管组织结构如何,信息资源和设备规划都需要重新审视和改进。外部事务工作组确证了几项需要:经常性地就共同见解进行沟通,快速地对委托者要求作出响应,讲究成本效益,明确沟通渠道和以委托者为中心(constituent-centered)的制度。[3]
1996年4月1日,休斯敦大学校董们决定把总校校长办公室与休斯敦大学校长办公室合并,并在系统运行结构中加大教授的参与力度。这种结构包括教务员会议、财政主管会议、外部事务主管会议、总校校长常务会议以及大学教授常务会议。每一会议中都增加教授咨询委员会,教授咨询人员每月参与一次上述的会议。外部事务会议也吸收校友、学生和社区咨询人员参加,休斯敦大学的前校长威廉 ·P ·霍比认为,这种治理结构改革形成了一个良好的决策过程。自此,休斯敦大学相互作用型大学治理结构基本形成。从它的发展历程来看,如德州教育委员会主席弗兰克·纽曼所说,市区大学“并不自信,它们缺乏既定的传统,因而易于改变,这样它们有着很大的可能去勾画一条服务于美国社会的道路”[4]。
二、 休斯敦大学的治理结构的特征
(一)多元化利益主体间的共存与协作:“以他方为中心”
“以他方为中心”,从利益主体的角度出发,包含两方面的含义,一是利益主体的多元化;二是利益主体的共存与协作关系。从利益相关者的角度考虑,治理结构的转变实则是利益的分化和重新分配。首先,在休斯敦大学形成和发展的过程中,治理结构中多元利益的共存同样也是利益分化的产物,美国高等教育的利益主体结构一直处于不断分化整合的过程中。从利益相关者角度来看,休斯敦大学主张以“以他方为中心”,强调所有利益相关者的参与,与外界形成双向互动关系,而大学作为一个有机系统,任何一项决策都必然牵扯到不同团体的利益,因而在任何一个层面上的决策都应对全体成员负责并受其监督。[5]虽然在不同的决策领域内参与其中的人员各不相同,但无疑都具有多元利益构成和协商式决策机制这一相互作用的基本特点。这一特点较为突出的表现就在于指导委员会和远景规划委员会的建立。指导委员会主要是指由行政管理人员和评议会共同组成的战略指导委员会,在学校的整体运营中发挥着“强有力的驾驭核心”的作用。指导委员会的成员包括:总校校长、副校长、评议会主席、学生会主席、财务与行政管理委员会主席、各分校校长、分校副校长、分校评议会主席、分教职员委员会主席、分校注册主任、分校主管财政与行政管理的副校长。指导委员会的核心任务是把行政、财务、学术和校舍规划集中在一起,制定全校的宏观战略。在这个委员会中,休斯敦大学的利益相关者,包括高级管理人员、学者、学生一起共同协商在学术、财政、校园规划等方面的具体事务,为评议会、财政和综合委员会以及董事会的款项拨放和政策制定提供建议。1990年代,休斯敦大学董事会成立一个由教育、工商业、政府和文化方面的全国性领导人组成的远景规划委员会(vision Commission)。19位成员都愿意为此投入精力和时间,这是对该大学系统实力的信任,也表现出为市区大学勾画新方向的兴趣。肯尼斯·雷博士对远景规划的理解使之创立了一家世界上领先的能源公司。建立与校园所在社区之间的联系是远景规划委员会的重要目标,这项计划由彼得·毕晓普博士制定,毕晓普博士支持休斯敦大学克利尔湖分校的“未来研究”项目,同时每所大学都成立了由校园领导人组成的小组,他们与远景规划委员会一起工作。[6]
治理机构委员会成员的构成呈现多元化特点。在其它类型的大学中,也不乏治理机构成员构成多样化的例子,例如加州大学。但是,多样化的构成一般仅仅体现在董事会本身,而在其下属的各个委员会中却往往趋于单一,并且多数情况是由学者占据了主导地位。事实上,董事会的很多具体事务是交由下属的委员会具体操作,委员会成员的构成应该是实性权力的体现。表1中列举了休斯敦大学董事会5个主要委员会的成员构成,从表中可以看出,每个委员会中董事会主席是必然成员,它们的成员构成充分表现了多元的特点,其分类涵盖了从校内学者到校外人士,从管理高层到普通学生之间的多个种类和层级,并且在各个委员会间呈不均匀分布,体现了各个委员会的性质和特点。例如,在评估与合作委员会中,董事会成员、评议会学者占据平等席位;而在规划委员会中还有学生代表加入,这与该委员会在财政预算和分配上的重要性是相适应的。
应该说,委员会成员的多元化带来的最直接的好处就是在外部人士、管理人和学者之间架起了一座沟通的桥梁,从而实现这些核心利益相关者在某些学术、行政两难问题上的高效协作。
(二)管理层级的简化与核心集权
从休斯敦大学的组织结构的特点(见图1)中发现:一是大学的管理层次较之传统大学简化了许多,纵向上在董事会与各分校、校长和各分校之间没有任何中间层级,相应地横向管理幅度也有所加宽,同时各分校有相对独立的系统规划并处理微观学术与行政事务;二是简化的层级并没有带来权力的分化,相反却是权力的集中或者核心集权下的分权。休斯敦大学系统董事会拥有最后决策权,董事会总共有9个成员,包括董事会主席、副主席、秘书以及六位成员,每位董事会成员任期6年。系统董事会的职责包括:保持机构的独立性,维护大学系统每个分校通过自己的行政管理机构和官员行使自身的权力,提升每所分校的公众形象;阐释每所大学(分校)的社区和社区的大学;培育每所大学的使命和角色的潜力;提供政策指导;坚持每所大学的使命和关注点。[7]在董事会之下设有五个委员会,分别是学术与成就委员会,评价与合作委员会,捐赠管理委员会,设备、基建与规划委员会以及财政与行政管理委员会。在每个委员会中董事会主席是必然成员,各委员会成员为4-5员。
休斯敦大学的这种相互作用模式是在一个充满竞争和变化的环境中形成和发展起来的。决策的及时性和结构的灵活性是大学与外部环境进行有效沟通并实时互动的前提和基础,这也正是休斯敦大学简化管理层级,进行集权管理的根本所在。同时,在多元易变的社会环境下,利益主体的分化使得大学在管理层级和治理结构中不得不充分考虑并表达各种不同的主体利益。但这种多元利益表达在传统的院系分权制下却很难行得通,由于院系的专业化特点,专业权力在院系层面更容易趋于垄断而架空其它权力,因此选择校级集权制实属休斯敦大学在现代环境下的一个适应之举。
(三)相互作用机制:对外部世界的辐射与参与
休斯敦大学的相互作用模式对于社区具有独特的辐射和参与功能。任何一所高校对社区都有其辐射和参与功能,而“相互作用”大学的这种辐射和参与功能更因其自身的社区性、合作性和互动形式的灵活性而具有自身的鲜明特点。“这个系统因为与世界的一个大都市建立其相互依存的关系而赢得其最高的声誉和尊敬,成为通过休斯敦社区获取最新知识进展的高速通道。”[8]
在休斯敦大学治理的结构中外部事务关系主要局限于三个领域:政府关系、校友关系与公共信息。首先,在休斯敦大学的结构中,分管大学对外关系的副校长要直接向系统总校校长报告。相应地,一个在系统层次负责新闻发布、媒体关系、出版设计以及网站管理等工作的公共事务机构直接向副校长报告。另外,一个专门负责与政府之间关系的机构要直接向副校长报告,这个机构既处理系统与州政府的关系,也负责系统与联邦政府间的关系。公共事务机构具有维护系统利益的功能以及对外发布信息的功能。在系统层面上,公共事务机构为政府关系提供支持,并且起着辅助的作用。在休斯敦大学中,系统在动员其他“替代性利益维护者”方面的努力是有效的。休斯敦大学设立了政府关系办公室,它与董事会、大学校长、总校校长属于一种合作关系,它服务大学的法律优先以及协调工作使其法律有利于休斯敦大学,包括保持大学拨款资助、教学和研究服务于社区。该部门还与州政府、联邦政府和当地保持友好合作关系,并受到了教授、校友以及朋友的支持而有利于休斯敦大学。休斯敦大学政府与大学关系委员会成功地游说议会依照州立院校的校长的旨意去增加资金。休斯敦大学花了大量的精力去创造“拥护友善”的环境,包括延长财政资助办公室的工作时间、研究生院对低年级和高年级学生开展咨询、针对风险学生制定学生保留在校计划、与社区学院的学生签订合同等。在2008年6月10日董事会的会议上,再次重申了休斯敦大学目标为提升国家竞争力、学生成就和提升社区发展。
综上所述,“以他方为中心”可以说是休斯敦大学治理结构最典型的特征。正是在这种战略的牵引下,休斯敦大学在治理结构上更加趋于简洁和紧凑。它存在一个强有力的校级核心,在面对外界变化时能够做出更加快捷灵敏的反应;它改变了传统大学中学者行政和学术分而治之甚至对立的局面,通过权力的重新分配和人员交叉使学者和其他利益主体顺利融入到治理过程中。也正是这样一种制度安排,使“整个大学共有一种自主向前的感觉”并且“能够坚定自立并自主选择自己未来”。因而,对于大学来讲,这样的治理结构,不仅仅是帮助大学找到一条生路,而且是“重建大学的共治、自治,以致最终增进大学成就的一种方式”。“相互作用模式”使美国休斯敦大学获得了巨大的成功,但是“以他方为中心”的战略和建立利益相关者合作模式并不局限于地方大学,它反映的是现代大学所表现出的利益相关者共同治理特征。①“相互作用战略”是一种新的企业发展战略,但是,这一发展战略已经被成功地引入到美国现代大学治理之中。
注释:
①哈佛大学校长博克在《走出象牙塔》书中告诫,美国高等院校应改变“以自我为中心”的态度,并提出“以他方为中心”的参与模式。
参考文献:
[1]http://www.uh.edu/about/history/.
[2]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board /.
[3][4][6][8]威廉 ·P ·霍比,萨拉李·梯尔德,市区大学系统:休斯敦大学[A].杰拉德·盖泽尔.美国多校园大学系统:实践与前景[C].沈红译.北京:教育科学出版社,2005.
[5]葛守勤,周式中.美国州立大学与地方经济发展[M].兰州:西北大学出版社,1993.85.
[7]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board_meetings/agenda_signing.html
关键词:市区大学; 治理结构; 相互作用
在1980年代,美国一些新型大学为了避免与州立重点大学竞争,主张并实践了一种要建立与地区发展紧密相联的新大学,它们确立了“相互作用战略”并获得巨大成功。他们并不打算为此而照搬现有的研究型大学或任何其它类型院校的模式,而正是与社区建立新型的合作伙伴关系使这些相互作用大学获得了新生,其中以休斯敦大学为成功的典范。在这种“相互作用战略”观照下,休斯敦大学在历史进程中逐步形成了一种相互作用型治理结构模式,它强调多元利益主体的共存与协作,以“以他方为中心”的重要表现形式,让所有利益相关者参与到大学治理中来,包括治理机构、教师、行政人员以及学生的利益和责任,并尽可能采用讨论的方式进行决策;强调通过治理过程进行责任分配,其中指导委员会和远景规划委员会的成立较为完备的体现了这一特点;以管理层级简化和核心集权为主要特征的扁平式组织结构;与外部的紧密联系,形成对社区的辐射和参与互动。
一、休斯敦大学治理结构的相互作用模式的形成
休斯敦大学创建于1927年,目的是为年轻而充满活力的城市中的高中毕业生提供中学后教育。它的目标在1927年的公告中被阐述得非常清楚:“为休斯敦及其附近区域建立起这样一所院校,能最大限度地满足德克萨斯区域内所有公民的需求,并使所有公民都有受教育的机会,为确保每一名学生接受两年高层次的标准的学院训练而进行相应的组织和运作。”[1] 1933年,初级学院发展成为一所四年制的学院——休斯敦大学。1945年,市议会建立了大学董事会,休斯敦大学才正式与学区脱钩。在1960年代后期,休斯敦大学系统的建立已“是不可避免的了,考虑到休斯敦大都市的能量,也考虑到它的建立可以满足那些在历史上和经济上与该市相联系地区的教育服务要求”[2] 。1977年,当时的州长威廉·克莱门特否决了为资助这种新的管理机构所设立的拨款机构。议会认为大学可以对自己管辖的给社会提供服务的机构给予财政支持。而在1980-1990年代,美国很多地方性大学着手改革试验,如缅因州南部、马里兰州中部、佛罗里达州中部、代顿、奥马哈、休斯敦、加利福尼亚州南部、阿拉斯加州中南部地区,一些新的重要大学相继出现。这些新兴大学的出现对传统观念以及原来的高等教育体系是一种挑战,意味着过去以重点公立大学及名牌私立大学为主导的高等教育体系已经不能适应形势的变化。“相互作用模式”成为当时美国高等教育改革的模式,它们要求大学不仅履行教育、科研、服务的基本职能,而且还要作为促进地方经济发展的试验者。休斯敦大学在这批大学中成为了先行者。
到了1990年代,德克萨斯州同样受到了早期全国性的经济衰退之苦,但德克萨斯州的管理比其他大部分州更加分权,其中原因之一是州议会直接向院校拨款,而不通过拨款机构或大学系统。德克萨斯高等教育协调委员会及其工作人员在州议会向院校拨款方面予以合作。州政府领导人认为分权化管理和系统数量增加了成本、降低了效率,因此州政府呼吁加强高等教育协调委员会的协调权威性,减少大学系统的数量。休斯敦大学系统要求制定出各自院校的长短期结合的综合性规划,逐步的更趋于分权,精简管理机构,并向分校下放了职能作用和服务项目。
1995年,休斯敦大学校董们建议将管理部门分成3个工作组,分别负责学术事务、行政与财政、外部事务的评审,并预留60天的时间提出意见。每一工作组中都包括校董、教授和管理人员。此次改革受到了广泛的支持与赞誉。如行政与财政工作组认为,不管组织结构如何,信息资源和设备规划都需要重新审视和改进。外部事务工作组确证了几项需要:经常性地就共同见解进行沟通,快速地对委托者要求作出响应,讲究成本效益,明确沟通渠道和以委托者为中心(constituent-centered)的制度。[3]
1996年4月1日,休斯敦大学校董们决定把总校校长办公室与休斯敦大学校长办公室合并,并在系统运行结构中加大教授的参与力度。这种结构包括教务员会议、财政主管会议、外部事务主管会议、总校校长常务会议以及大学教授常务会议。每一会议中都增加教授咨询委员会,教授咨询人员每月参与一次上述的会议。外部事务会议也吸收校友、学生和社区咨询人员参加,休斯敦大学的前校长威廉 ·P ·霍比认为,这种治理结构改革形成了一个良好的决策过程。自此,休斯敦大学相互作用型大学治理结构基本形成。从它的发展历程来看,如德州教育委员会主席弗兰克·纽曼所说,市区大学“并不自信,它们缺乏既定的传统,因而易于改变,这样它们有着很大的可能去勾画一条服务于美国社会的道路”[4]。
二、 休斯敦大学的治理结构的特征
(一)多元化利益主体间的共存与协作:“以他方为中心”
“以他方为中心”,从利益主体的角度出发,包含两方面的含义,一是利益主体的多元化;二是利益主体的共存与协作关系。从利益相关者的角度考虑,治理结构的转变实则是利益的分化和重新分配。首先,在休斯敦大学形成和发展的过程中,治理结构中多元利益的共存同样也是利益分化的产物,美国高等教育的利益主体结构一直处于不断分化整合的过程中。从利益相关者角度来看,休斯敦大学主张以“以他方为中心”,强调所有利益相关者的参与,与外界形成双向互动关系,而大学作为一个有机系统,任何一项决策都必然牵扯到不同团体的利益,因而在任何一个层面上的决策都应对全体成员负责并受其监督。[5]虽然在不同的决策领域内参与其中的人员各不相同,但无疑都具有多元利益构成和协商式决策机制这一相互作用的基本特点。这一特点较为突出的表现就在于指导委员会和远景规划委员会的建立。指导委员会主要是指由行政管理人员和评议会共同组成的战略指导委员会,在学校的整体运营中发挥着“强有力的驾驭核心”的作用。指导委员会的成员包括:总校校长、副校长、评议会主席、学生会主席、财务与行政管理委员会主席、各分校校长、分校副校长、分校评议会主席、分教职员委员会主席、分校注册主任、分校主管财政与行政管理的副校长。指导委员会的核心任务是把行政、财务、学术和校舍规划集中在一起,制定全校的宏观战略。在这个委员会中,休斯敦大学的利益相关者,包括高级管理人员、学者、学生一起共同协商在学术、财政、校园规划等方面的具体事务,为评议会、财政和综合委员会以及董事会的款项拨放和政策制定提供建议。1990年代,休斯敦大学董事会成立一个由教育、工商业、政府和文化方面的全国性领导人组成的远景规划委员会(vision Commission)。19位成员都愿意为此投入精力和时间,这是对该大学系统实力的信任,也表现出为市区大学勾画新方向的兴趣。肯尼斯·雷博士对远景规划的理解使之创立了一家世界上领先的能源公司。建立与校园所在社区之间的联系是远景规划委员会的重要目标,这项计划由彼得·毕晓普博士制定,毕晓普博士支持休斯敦大学克利尔湖分校的“未来研究”项目,同时每所大学都成立了由校园领导人组成的小组,他们与远景规划委员会一起工作。[6]
治理机构委员会成员的构成呈现多元化特点。在其它类型的大学中,也不乏治理机构成员构成多样化的例子,例如加州大学。但是,多样化的构成一般仅仅体现在董事会本身,而在其下属的各个委员会中却往往趋于单一,并且多数情况是由学者占据了主导地位。事实上,董事会的很多具体事务是交由下属的委员会具体操作,委员会成员的构成应该是实性权力的体现。表1中列举了休斯敦大学董事会5个主要委员会的成员构成,从表中可以看出,每个委员会中董事会主席是必然成员,它们的成员构成充分表现了多元的特点,其分类涵盖了从校内学者到校外人士,从管理高层到普通学生之间的多个种类和层级,并且在各个委员会间呈不均匀分布,体现了各个委员会的性质和特点。例如,在评估与合作委员会中,董事会成员、评议会学者占据平等席位;而在规划委员会中还有学生代表加入,这与该委员会在财政预算和分配上的重要性是相适应的。
应该说,委员会成员的多元化带来的最直接的好处就是在外部人士、管理人和学者之间架起了一座沟通的桥梁,从而实现这些核心利益相关者在某些学术、行政两难问题上的高效协作。
(二)管理层级的简化与核心集权
从休斯敦大学的组织结构的特点(见图1)中发现:一是大学的管理层次较之传统大学简化了许多,纵向上在董事会与各分校、校长和各分校之间没有任何中间层级,相应地横向管理幅度也有所加宽,同时各分校有相对独立的系统规划并处理微观学术与行政事务;二是简化的层级并没有带来权力的分化,相反却是权力的集中或者核心集权下的分权。休斯敦大学系统董事会拥有最后决策权,董事会总共有9个成员,包括董事会主席、副主席、秘书以及六位成员,每位董事会成员任期6年。系统董事会的职责包括:保持机构的独立性,维护大学系统每个分校通过自己的行政管理机构和官员行使自身的权力,提升每所分校的公众形象;阐释每所大学(分校)的社区和社区的大学;培育每所大学的使命和角色的潜力;提供政策指导;坚持每所大学的使命和关注点。[7]在董事会之下设有五个委员会,分别是学术与成就委员会,评价与合作委员会,捐赠管理委员会,设备、基建与规划委员会以及财政与行政管理委员会。在每个委员会中董事会主席是必然成员,各委员会成员为4-5员。
休斯敦大学的这种相互作用模式是在一个充满竞争和变化的环境中形成和发展起来的。决策的及时性和结构的灵活性是大学与外部环境进行有效沟通并实时互动的前提和基础,这也正是休斯敦大学简化管理层级,进行集权管理的根本所在。同时,在多元易变的社会环境下,利益主体的分化使得大学在管理层级和治理结构中不得不充分考虑并表达各种不同的主体利益。但这种多元利益表达在传统的院系分权制下却很难行得通,由于院系的专业化特点,专业权力在院系层面更容易趋于垄断而架空其它权力,因此选择校级集权制实属休斯敦大学在现代环境下的一个适应之举。
(三)相互作用机制:对外部世界的辐射与参与
休斯敦大学的相互作用模式对于社区具有独特的辐射和参与功能。任何一所高校对社区都有其辐射和参与功能,而“相互作用”大学的这种辐射和参与功能更因其自身的社区性、合作性和互动形式的灵活性而具有自身的鲜明特点。“这个系统因为与世界的一个大都市建立其相互依存的关系而赢得其最高的声誉和尊敬,成为通过休斯敦社区获取最新知识进展的高速通道。”[8]
在休斯敦大学治理的结构中外部事务关系主要局限于三个领域:政府关系、校友关系与公共信息。首先,在休斯敦大学的结构中,分管大学对外关系的副校长要直接向系统总校校长报告。相应地,一个在系统层次负责新闻发布、媒体关系、出版设计以及网站管理等工作的公共事务机构直接向副校长报告。另外,一个专门负责与政府之间关系的机构要直接向副校长报告,这个机构既处理系统与州政府的关系,也负责系统与联邦政府间的关系。公共事务机构具有维护系统利益的功能以及对外发布信息的功能。在系统层面上,公共事务机构为政府关系提供支持,并且起着辅助的作用。在休斯敦大学中,系统在动员其他“替代性利益维护者”方面的努力是有效的。休斯敦大学设立了政府关系办公室,它与董事会、大学校长、总校校长属于一种合作关系,它服务大学的法律优先以及协调工作使其法律有利于休斯敦大学,包括保持大学拨款资助、教学和研究服务于社区。该部门还与州政府、联邦政府和当地保持友好合作关系,并受到了教授、校友以及朋友的支持而有利于休斯敦大学。休斯敦大学政府与大学关系委员会成功地游说议会依照州立院校的校长的旨意去增加资金。休斯敦大学花了大量的精力去创造“拥护友善”的环境,包括延长财政资助办公室的工作时间、研究生院对低年级和高年级学生开展咨询、针对风险学生制定学生保留在校计划、与社区学院的学生签订合同等。在2008年6月10日董事会的会议上,再次重申了休斯敦大学目标为提升国家竞争力、学生成就和提升社区发展。
综上所述,“以他方为中心”可以说是休斯敦大学治理结构最典型的特征。正是在这种战略的牵引下,休斯敦大学在治理结构上更加趋于简洁和紧凑。它存在一个强有力的校级核心,在面对外界变化时能够做出更加快捷灵敏的反应;它改变了传统大学中学者行政和学术分而治之甚至对立的局面,通过权力的重新分配和人员交叉使学者和其他利益主体顺利融入到治理过程中。也正是这样一种制度安排,使“整个大学共有一种自主向前的感觉”并且“能够坚定自立并自主选择自己未来”。因而,对于大学来讲,这样的治理结构,不仅仅是帮助大学找到一条生路,而且是“重建大学的共治、自治,以致最终增进大学成就的一种方式”。“相互作用模式”使美国休斯敦大学获得了巨大的成功,但是“以他方为中心”的战略和建立利益相关者合作模式并不局限于地方大学,它反映的是现代大学所表现出的利益相关者共同治理特征。①“相互作用战略”是一种新的企业发展战略,但是,这一发展战略已经被成功地引入到美国现代大学治理之中。
注释:
①哈佛大学校长博克在《走出象牙塔》书中告诫,美国高等院校应改变“以自我为中心”的态度,并提出“以他方为中心”的参与模式。
参考文献:
[1]http://www.uh.edu/about/history/.
[2]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board /.
[3][4][6][8]威廉 ·P ·霍比,萨拉李·梯尔德,市区大学系统:休斯敦大学[A].杰拉德·盖泽尔.美国多校园大学系统:实践与前景[C].沈红译.北京:教育科学出版社,2005.
[5]葛守勤,周式中.美国州立大学与地方经济发展[M].兰州:西北大学出版社,1993.85.
[7]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board_meetings/agenda_signing.html