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最先拿到移动互联网的站台票，马化腾却没有感到轻松。创业近20年，他曾在内部演讲中表示，自己觉得腾讯每一年都快要死去。就在微信站上移动社交的顶峰时，他却在乌镇峰会当众道出心中畏惧：打败微信的下一个物种是什么？
那还是3年前的乌镇峰会。
马化腾知晓，凡科技产品都有一个S型生命周期，想要公司健康持续，唯一的途径就是寻找第二曲线，从一条S曲线跳跃到另一条S曲线。也就是说，所有公司必须放下现有最火的产品去做新产品，比如，推出iPhone亲手打败自家产品iPod的苹果。
黑莓老矣
大多数公司都沉迷于现有产品，无法完成转型，就像黑莓手机。市场调研公司Gartner在2017年2月发布报告显示：黑莓在全球智能手机市场的份额为0。
其实早在2007年苹果发布第一代iPhone时，黑莓就死了。黑莓前CEO Jim Balsillie，承认了这点。有趣的是，直到2009年（iPhone上市第2年），黑莓仍控制着市场近25%的份额，当年营收也同比增长超4倍。
苹果从企业市场，转向当时规模很小的消费市场，进入了智能手机行业。而黑莓只能眼睁睁看着苹果转型愈加成功。
当时的黑莓拥有庞大的客户基础，包括一些全球最大的企业和巨额IT合同，如果要做出调整去适应这个变化的世界，就要毁掉当时本已成功的业务模式和产品线。
它不可能将这些切断，也不可能效仿苹果。
黑莓唯一的选择是置之不理。营收、净利润等滞后的指标让它产生了错觉，毕竟其2011年营收创下历史新高。接下来连续两年的加速下滑，让黑莓回过神来，罢免CEO、开始面向消费者。
但为时已晚，胜负手早分。
S曲线病态必然性
科技产品的生命周期无法预测。基于全行业数十年的实验证据，它可以由一个S曲线来代表（如图1）。
一款新产品始于寻找适合的市场，在这个阶段（导入期），投入资金大于产品产出。产品在反复尝试中，开始增加其在特定细分市场的黏度，符合市场需求，紧接着飞速发展 （成长期）。
市场在发展中饱和。产品经历不断创新后，已成为行业标准，利润率和市场份额都处于巅峰时期。随着增量的攀升，创新曲线开始走平，这时会有新的产品在市场中出现 （成熟期）。它们从市场的底部开始，捕捉小众用户群体。这个入侵者会从性能与成本左右开弓（衰退期），开始自己的S曲线周期。
企业规避被新产品替代的唯一路径，是自己开启一个新的S曲线，即从现在的S曲线跳跃到另一个S曲线。显然，黑莓没有完成这样的跳跃。
营收盲区与架构阻碍
历史在无数次重现，创新者还是总陷入这种困境。黑莓眼看着iPhone转型，为什么却跳不出原有的S曲线？
原因并不复杂。企业总是厌恶下一个S曲线，与现有S曲线的巅峰相比，刚刚形成的新S曲线没有任何吸引力。当黑莓积累越来越多的美元时，iPhone的曲线看上去还微不足道。
尤其是在接近曲线中间部分时，企业拥有庞大客户群体和丰厚利润，能够找到舒适区，对其现有产品进行增量改进 （如图2）。
没有人会注意到，随着营收、利润和总市场份额曲线逐步触及顶部，产品的生命周期不可避免地出现了下降趋势。
S曲线的变动太容易被忽视了。只有每个季度的财务数据增长，对于资本和企业领导人来说才最具冲击力。企业更希望实现利润和营收的最大化，它们必须去出售越来越多的现金牛。
当你在赚钱和盈利时，最难做的事情是对你的业务进行根本性的改变。当你攀登至顶峰或是接近S曲线最有价值的部分时，所有的精力和战略都被转移到放大营收，而创新被搁置在旁。
在这个时间段，企业的战略会从以消费者为中心转向以产品为中心。企业的战略变为，专注于规模化产品线中现金牛的营收。
这可能主要涉及三条路径：
第一，通过把现有产品引入新市场，为其带来新用户；第二，让现有用户更频繁地使用产品；第三；扩大产品功能，把用户引入新垂直领域。
营收遮住了企业发现第二增长曲线的眼睛，而现有企业的组织架构也在阻碍创新。如今大公司已经被分解了，每个人都专注于自己部门的问题，提高其核心指标。公司变得擅长不断改进现有市场的产品，却不关心破坏者蚕食市场份额。
在他们看来，营收是最主要的，于是销售越来越影响企业决策，产品开发人员则逐渐退居幕后。
这种战略上的微妙转变，会导致该企业对业务的根本误解。你要知道，自己从来没有身处“出售更多现金牛”的业务，而是在“解决特别痛点”的业务之中。
当现有企业开始挤现金牛的奶时，新的进入者来了。入侵者没有客户基础、没有大规模，它基于技术、文化和社会背景，打造最佳解决方案，并从小众市场的胜利逐渐危及现有企业。
现金牛预备役
为人所熟知的波士顿矩阵，曾在试图解决这个问题。但互联网把推销成本降至零，产品生命周期曲线如今更短、更陡峭，企业想要寻找新的S曲线，唯有增加自己的胜算。
企业通过现有现金牛的销售，获得了优厚的营收。这些营收不再拿去增加现有产品的市场规模，而是始终被用于新产品研发，或扶持新的产品。
这些新的产品，可能会是你新的明星产品，甚至是现金牛。简言之，让现金牛生存是为了更多现金牛的诞生。
目前来看，企业可通过三种方法增加胜算。
第一，打造一个产品线家族，而不是仅仅依赖于一个现金牛或明星产品。Facebook就是一个非常好的例子，这家公司旗下已拥有Messenger、Whatsapp和Instagram等产品。打造一个产品线家族，意味着把赌注分摊到了多个产品当中，且每个产品都处于各自曲线的不同阶段。
第二，意识到你不可能总是建立合适的产品，通过打造潜在的平台捕捉连续的S曲线。亚马逊可能是最成功地把平台思维嵌入到自己基因中的企业。Slack做得也相当出彩，它有望成为一个企业平台。
第三，接受不可避免的现实，取代你目前的现金牛，打造下一个重要产品。当然，这一切都没有听上去那么简单。即便是认识到自己身处S曲线之中，并双倍下注下一个重要产品，也同样会面临许多困境。
推出一个存有问题的新产品，要比什么都更耗费时间和资金，会给企业带来更多的困扰。实际情况是，绝大多数的新产品根本就没有形式上的经典生命周期曲线。它们从来都未获得成功，而是拥有一个无限下降的曲线。
在这种情况下，你或许需要做出多個新赌注，来打造下一个更肥更大的现金牛。
组织重塑
还是苹果。
乔布斯在自己的传记中提到：“如果你不革自己的命，别人会动手革你的命。”
当苹果在2007年推出iPhone时，iPod是这家公司的现金牛，占据其近50%的营收。乔布斯知道把iPod的所有功能都植入到iPhone，是宰杀了自己的现金牛。
如果苹果当时把战略集中在销售更多的iPod上，这家公司绝不会发布iPhone。
科技行业不要去关心情绪或历史，这才能在顶峰时跳到下一个创新曲线。如果这意味着苹果必须要砍掉公司历史上一些最大的现金牛，他们也愿意去做。
苹果的组织架构帮助它度过了创新者的困境，是苹果自己自动排序，让它一次又一次地立于S曲线中。
这主要在于，苹果并没有像iPad负责人、iPod负责人这样的业务负责人，这家公司像宝洁一样拥有单一的一体化结构。这让他们能够专注于终端客户，而不是各自的产品。
在乔布斯重返苹果之初，他所做的第一件事情是组织架构进行重组，这丝毫不让人感到惊讶。
最后，要想解决创新者的困境，需有意识地认知你在曲线上的位置，并为不可避免地下一个条曲线做准备。现任企业最终的消亡，都是因为它们拥有现金牛，误以为消费者会痴迷于它们的产品，而没有意识到并适应外界的变化。
如果不愿意遵循S曲线，那么企业注定会以失败收场。
那还是3年前的乌镇峰会。
马化腾知晓，凡科技产品都有一个S型生命周期，想要公司健康持续，唯一的途径就是寻找第二曲线，从一条S曲线跳跃到另一条S曲线。也就是说，所有公司必须放下现有最火的产品去做新产品，比如，推出iPhone亲手打败自家产品iPod的苹果。
黑莓老矣
大多数公司都沉迷于现有产品，无法完成转型，就像黑莓手机。市场调研公司Gartner在2017年2月发布报告显示：黑莓在全球智能手机市场的份额为0。
其实早在2007年苹果发布第一代iPhone时，黑莓就死了。黑莓前CEO Jim Balsillie，承认了这点。有趣的是，直到2009年（iPhone上市第2年），黑莓仍控制着市场近25%的份额，当年营收也同比增长超4倍。
苹果从企业市场，转向当时规模很小的消费市场，进入了智能手机行业。而黑莓只能眼睁睁看着苹果转型愈加成功。
当时的黑莓拥有庞大的客户基础，包括一些全球最大的企业和巨额IT合同，如果要做出调整去适应这个变化的世界，就要毁掉当时本已成功的业务模式和产品线。
它不可能将这些切断，也不可能效仿苹果。
黑莓唯一的选择是置之不理。营收、净利润等滞后的指标让它产生了错觉，毕竟其2011年营收创下历史新高。接下来连续两年的加速下滑，让黑莓回过神来，罢免CEO、开始面向消费者。
但为时已晚，胜负手早分。
S曲线病态必然性
科技产品的生命周期无法预测。基于全行业数十年的实验证据，它可以由一个S曲线来代表（如图1）。
一款新产品始于寻找适合的市场，在这个阶段（导入期），投入资金大于产品产出。产品在反复尝试中，开始增加其在特定细分市场的黏度，符合市场需求，紧接着飞速发展 （成长期）。
市场在发展中饱和。产品经历不断创新后，已成为行业标准，利润率和市场份额都处于巅峰时期。随着增量的攀升，创新曲线开始走平，这时会有新的产品在市场中出现 （成熟期）。它们从市场的底部开始，捕捉小众用户群体。这个入侵者会从性能与成本左右开弓（衰退期），开始自己的S曲线周期。
企业规避被新产品替代的唯一路径，是自己开启一个新的S曲线，即从现在的S曲线跳跃到另一个S曲线。显然，黑莓没有完成这样的跳跃。
营收盲区与架构阻碍
历史在无数次重现，创新者还是总陷入这种困境。黑莓眼看着iPhone转型，为什么却跳不出原有的S曲线？
原因并不复杂。企业总是厌恶下一个S曲线，与现有S曲线的巅峰相比，刚刚形成的新S曲线没有任何吸引力。当黑莓积累越来越多的美元时，iPhone的曲线看上去还微不足道。
尤其是在接近曲线中间部分时，企业拥有庞大客户群体和丰厚利润，能够找到舒适区，对其现有产品进行增量改进 （如图2）。
没有人会注意到，随着营收、利润和总市场份额曲线逐步触及顶部，产品的生命周期不可避免地出现了下降趋势。
S曲线的变动太容易被忽视了。只有每个季度的财务数据增长，对于资本和企业领导人来说才最具冲击力。企业更希望实现利润和营收的最大化，它们必须去出售越来越多的现金牛。
当你在赚钱和盈利时，最难做的事情是对你的业务进行根本性的改变。当你攀登至顶峰或是接近S曲线最有价值的部分时，所有的精力和战略都被转移到放大营收，而创新被搁置在旁。
在这个时间段，企业的战略会从以消费者为中心转向以产品为中心。企业的战略变为，专注于规模化产品线中现金牛的营收。
这可能主要涉及三条路径：
第一，通过把现有产品引入新市场，为其带来新用户；第二，让现有用户更频繁地使用产品；第三；扩大产品功能，把用户引入新垂直领域。
营收遮住了企业发现第二增长曲线的眼睛，而现有企业的组织架构也在阻碍创新。如今大公司已经被分解了，每个人都专注于自己部门的问题，提高其核心指标。公司变得擅长不断改进现有市场的产品，却不关心破坏者蚕食市场份额。
在他们看来，营收是最主要的，于是销售越来越影响企业决策，产品开发人员则逐渐退居幕后。
这种战略上的微妙转变，会导致该企业对业务的根本误解。你要知道，自己从来没有身处“出售更多现金牛”的业务，而是在“解决特别痛点”的业务之中。
当现有企业开始挤现金牛的奶时，新的进入者来了。入侵者没有客户基础、没有大规模，它基于技术、文化和社会背景，打造最佳解决方案，并从小众市场的胜利逐渐危及现有企业。
现金牛预备役
为人所熟知的波士顿矩阵，曾在试图解决这个问题。但互联网把推销成本降至零，产品生命周期曲线如今更短、更陡峭，企业想要寻找新的S曲线，唯有增加自己的胜算。
企业通过现有现金牛的销售，获得了优厚的营收。这些营收不再拿去增加现有产品的市场规模，而是始终被用于新产品研发，或扶持新的产品。
这些新的产品，可能会是你新的明星产品，甚至是现金牛。简言之，让现金牛生存是为了更多现金牛的诞生。
目前来看，企业可通过三种方法增加胜算。
第一，打造一个产品线家族，而不是仅仅依赖于一个现金牛或明星产品。Facebook就是一个非常好的例子，这家公司旗下已拥有Messenger、Whatsapp和Instagram等产品。打造一个产品线家族，意味着把赌注分摊到了多个产品当中，且每个产品都处于各自曲线的不同阶段。
第二，意识到你不可能总是建立合适的产品，通过打造潜在的平台捕捉连续的S曲线。亚马逊可能是最成功地把平台思维嵌入到自己基因中的企业。Slack做得也相当出彩，它有望成为一个企业平台。
第三，接受不可避免的现实，取代你目前的现金牛，打造下一个重要产品。当然，这一切都没有听上去那么简单。即便是认识到自己身处S曲线之中，并双倍下注下一个重要产品，也同样会面临许多困境。
推出一个存有问题的新产品，要比什么都更耗费时间和资金，会给企业带来更多的困扰。实际情况是，绝大多数的新产品根本就没有形式上的经典生命周期曲线。它们从来都未获得成功，而是拥有一个无限下降的曲线。
在这种情况下，你或许需要做出多個新赌注，来打造下一个更肥更大的现金牛。
组织重塑
还是苹果。
乔布斯在自己的传记中提到：“如果你不革自己的命，别人会动手革你的命。”
当苹果在2007年推出iPhone时，iPod是这家公司的现金牛，占据其近50%的营收。乔布斯知道把iPod的所有功能都植入到iPhone，是宰杀了自己的现金牛。
如果苹果当时把战略集中在销售更多的iPod上，这家公司绝不会发布iPhone。
科技行业不要去关心情绪或历史，这才能在顶峰时跳到下一个创新曲线。如果这意味着苹果必须要砍掉公司历史上一些最大的现金牛，他们也愿意去做。
苹果的组织架构帮助它度过了创新者的困境，是苹果自己自动排序，让它一次又一次地立于S曲线中。
这主要在于，苹果并没有像iPad负责人、iPod负责人这样的业务负责人，这家公司像宝洁一样拥有单一的一体化结构。这让他们能够专注于终端客户，而不是各自的产品。
在乔布斯重返苹果之初，他所做的第一件事情是组织架构进行重组，这丝毫不让人感到惊讶。
最后，要想解决创新者的困境，需有意识地认知你在曲线上的位置，并为不可避免地下一个条曲线做准备。现任企业最终的消亡，都是因为它们拥有现金牛，误以为消费者会痴迷于它们的产品，而没有意识到并适应外界的变化。
如果不愿意遵循S曲线，那么企业注定会以失败收场。