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国美收购大中之后，家电连锁业美苏争霸之势彻底定局，人们一直在寻找一位第三者，将美苏争霸演变成三国演义。
率先入围的当然是来自美国、全球最大的家电连锁巨头百思买，但收购五星电器之后，这位老大显得步履蹒跚，两年开不出一家门店。其次是颇具实力的雄踞山东的三联商社，但这位昔日领先国美的家电卖场在集团遭遇多元化之殇后，已注定卖身求生之命。
在一批挑战者中，如今最让人看好的反而是一家外行，做IT连锁起家的宏图三胞。
7日周转
与国美、苏宁比起来，它的发展时间实在短暂，2004年才在南京开出第一家零售店。但这种后发劣势反而对连锁管理提出更高的要求。为了摸索出更精确的管理模式，宏图三胞在初设门店时，先后三次停业整顿，不断对库存、资金周转率、利润、定价、销售额、积压等数据进行调试，将原来模糊的数据弄清楚，因为信息系统不完善将是其供应链不畅的罪魁祸首。
为此，宏图三胞要求各地卖场以分公司为单位，实时集中数据并反馈给总部，总部设有专职操盘手对近万种IT产品进行实时统计、分析与管理，进而操纵各地卖场的实际库存量和产品价格信息。
系统实施后，宏图三胞的库存准确率达到99.8％，产品库存下降30％左右。同时，宏图三胞将库存管理计划精细到周计划，实现了7天周转的业界奇迹。
目前，宏图三胞将库存周转率严格控制在每月4次，超过7天马上低价出货。高速周转使商品高度“保鲜”，备受消费者青睐，一年内，宏图三胞资金周转高达50次，最快捷的资金周转让其赚得盆满钵盈，在华东市场一家独大。
王大妈模式
在中国电脑市场上，无论硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级电脑城，它们都靠租赁场地赚取租金，根本不是经营IT产品。
国美、苏宁等家电连锁电脑卖场则是利用强大的规模优势以包销、定制等模式，与厂家直接对话，减少流通环节，取得价格优势。
开直营店的宏图三胞只能另辟路径，找到了一个称呼很通俗，但管理很复杂的“王大妈”(WDM)模式。
WDM是Walmart、Dell、McDonlad’s首字母的组合，W是沃尔玛(Walmart)，宏图三胞作为直营店，可以学习沃尔玛的全球集采模式，以量压价，戴尔(Dell)则是定制的代称，为进一步降低价格，提高性价比，宏图、三胞也向厂商定制许多产品，同时还借鉴戴尔的直销模式，麦当劳(McDonlad’s)则是标准化复制的偶象。宏图三胞作为连锁经营，在摸透单店经营规律之后，标准化成为最大的难题。
宏图三胞对旗下连锁店实施严格的总部控制，总部、物流配送中心、连锁店面三位一体，形成跨区域采购、配送、经营的统一网络。
在发展自有品牌电脑方面，宏图三胞从戴尔电脑的直销经营中取到“真经”，在卖场建设规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测透明化。
在学麦当劳时，宏图三胞力推标准化服务，它首次结合10106699全国客服中心与其第三方专业服务机构“红快服务”的优势力量，力推“一个电话，专业服务轻松到您家”、“10106699，明明白白买电脑”等一系列消费者喜闻乐见的互动板块，不仅解决了他们的后顾之忧，更使其品牌形象深入人心。
圈地运动
宏图三胞深谙速度核心价值的精髓，即没有速度就没有成长，没有成长竞争力就是天方夜谭，因此它马不停蹄地迅速扩张。
从最初艰难起步到现在如火如荼，宏图三胞在华东设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域全面开花，拥有遍及20余座城市的80余家连锁店，总营业面积约12万平方米。2007年成功立足北京市场后，由区域性企业变身为全国性企业。
说不定哪天，美苏二人转就会因宏图三胞的第三者插足而演变成三国演义。
率先入围的当然是来自美国、全球最大的家电连锁巨头百思买，但收购五星电器之后，这位老大显得步履蹒跚，两年开不出一家门店。其次是颇具实力的雄踞山东的三联商社，但这位昔日领先国美的家电卖场在集团遭遇多元化之殇后，已注定卖身求生之命。
在一批挑战者中，如今最让人看好的反而是一家外行，做IT连锁起家的宏图三胞。
7日周转
与国美、苏宁比起来，它的发展时间实在短暂，2004年才在南京开出第一家零售店。但这种后发劣势反而对连锁管理提出更高的要求。为了摸索出更精确的管理模式，宏图三胞在初设门店时，先后三次停业整顿，不断对库存、资金周转率、利润、定价、销售额、积压等数据进行调试，将原来模糊的数据弄清楚，因为信息系统不完善将是其供应链不畅的罪魁祸首。
为此，宏图三胞要求各地卖场以分公司为单位，实时集中数据并反馈给总部，总部设有专职操盘手对近万种IT产品进行实时统计、分析与管理，进而操纵各地卖场的实际库存量和产品价格信息。
系统实施后，宏图三胞的库存准确率达到99.8％，产品库存下降30％左右。同时，宏图三胞将库存管理计划精细到周计划，实现了7天周转的业界奇迹。
目前，宏图三胞将库存周转率严格控制在每月4次，超过7天马上低价出货。高速周转使商品高度“保鲜”，备受消费者青睐，一年内，宏图三胞资金周转高达50次，最快捷的资金周转让其赚得盆满钵盈，在华东市场一家独大。
王大妈模式
在中国电脑市场上，无论硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级电脑城，它们都靠租赁场地赚取租金，根本不是经营IT产品。
国美、苏宁等家电连锁电脑卖场则是利用强大的规模优势以包销、定制等模式，与厂家直接对话，减少流通环节，取得价格优势。
开直营店的宏图三胞只能另辟路径，找到了一个称呼很通俗，但管理很复杂的“王大妈”(WDM)模式。
WDM是Walmart、Dell、McDonlad’s首字母的组合，W是沃尔玛(Walmart)，宏图三胞作为直营店，可以学习沃尔玛的全球集采模式，以量压价，戴尔(Dell)则是定制的代称，为进一步降低价格，提高性价比，宏图、三胞也向厂商定制许多产品，同时还借鉴戴尔的直销模式，麦当劳(McDonlad’s)则是标准化复制的偶象。宏图三胞作为连锁经营，在摸透单店经营规律之后，标准化成为最大的难题。
宏图三胞对旗下连锁店实施严格的总部控制，总部、物流配送中心、连锁店面三位一体，形成跨区域采购、配送、经营的统一网络。
在发展自有品牌电脑方面，宏图三胞从戴尔电脑的直销经营中取到“真经”，在卖场建设规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测透明化。
在学麦当劳时，宏图三胞力推标准化服务，它首次结合10106699全国客服中心与其第三方专业服务机构“红快服务”的优势力量，力推“一个电话，专业服务轻松到您家”、“10106699，明明白白买电脑”等一系列消费者喜闻乐见的互动板块，不仅解决了他们的后顾之忧，更使其品牌形象深入人心。
圈地运动
宏图三胞深谙速度核心价值的精髓，即没有速度就没有成长，没有成长竞争力就是天方夜谭，因此它马不停蹄地迅速扩张。
从最初艰难起步到现在如火如荼，宏图三胞在华东设立了7大区域分公司，在苏、沪、皖、浙四个区域全面开花，拥有遍及20余座城市的80余家连锁店，总营业面积约12万平方米。2007年成功立足北京市场后，由区域性企业变身为全国性企业。
说不定哪天，美苏二人转就会因宏图三胞的第三者插足而演变成三国演义。