李总的化妆品公司在成立不久，很快迎来了辉煌。由于产品的市场定位得当，很快赢得了广大终端商的追捧。然而就在公司有待进一步发展的时候，李总却因为看到了市场中的另一处商机，决定转换经营策略，以赢得更大的利润。半年后，随着公司的逐渐成熟，李总再次定下决策，抢占美妆的多层面市场，几个品牌，几条路线同时开展起来。公司的业务骤然增多，似乎在一夜之间就已经显现出国际性公司的气派来。然而，仅仅三个月后，公司的资金运转便开始出现问题。由于每个项目的开展都需要大量人力物力，公司的经济状况开始变得捉襟见肘，渐渐背上了沉重的债务包袱。终于在一年后，李总的化妆品公司倒闭了。
　　
　　买方市场有三大特征：生产过剩：商品积压，市场的消费力小于企业的生产力；市场饱和：你再往里塞商品，就像饱和溶液一样，倒入的溶质不可能被溶解，除非再来些溶剂才行；产品同质：质量、功能、渠道、营销等都一样了，消费者看得眼花缭乱，不知道该买谁的。这时，各企业举起价格屠刀，纷纷跳水厮杀，唯恐那比刀片还薄的利润也抢不到手。这就是微利时代的春秋战国。
　　微利时代，没有了一夜暴富者的踪迹，更多的是先按照二八定律给自己画个圈儿，从这个圈儿起步，踩稳每一步，一步一个脚印地前行，摘取远方属于自己的芬芳果实。
　　
　　1少就是多
　　不要打麻将
　　国内企业有个打麻将的概念，叫大小通吃，谁来都是客，那就错了。早在1897年意大利经济学家帕累托总结出了“二八定律”。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分即20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的。这一定律经过一个多世纪的检验，是正确的。
　　那么在市场上，你的产品或服务也不可能卖给所有的人，这里只有20％的顾客属于你，你要拿出80％的精力寻找这20％的顾客，然后再拿80％的服务来满足这20％的顾客的需求，最后这20％的顾客将给你带来80％的利润。
　　
　　2小就是大
　　一口吃不成胖子
　　许多企业迷恋于短期爆发的机会，渴望一夜成名，震惊全球。尤其是在高速发展时期，都雄心勃勃，发出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。
　　“著名的失败者”史玉柱在《我的四大失误》一文中痛陈自己的第一大失误便是“盲目追求发展速度，巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。”
　　“巨人”是“吃得太快消化不良”的典型；而中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。1993年，太阳神处于巅峰时期，全年营业额达到创纪录的13亿元，占当年中国保健品市场份额的60％。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内举资3.4亿元上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20多个项目。结果几乎全部打了水漂，太阳神元气大伤，自此一蹶不振。
　　既然自己没有那么多胃，一口吃不成胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑，市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可。没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。
　　
　　3精就是强
　　完成无间的接力
　　微利时代不可能再一夜暴富，即使你挖空心思通过投机取巧的手段赚了些钱，但市场是很公平的，你怎么从暴利中赚钱，再怎么赔进去。
　　既然不能一夜暴富，大家还是心平气和些，别再指望破坏“游戏规则”，也别再迷恋于炮制“经典策划”、“轰动新闻”、“密集广告”、“梦幻概念”等打造百强企业。现在该回过头来，把市场细分、目标市场、市场定位、渠道规划、技术创新、顾客满意、品牌推广、形象塑造等重要的经营指标做扎实、做精细、做到位。
　　企业做大本身是好事，但大而不精，无异于套个恐龙壳子，风一吹壳子就翻了，里面的虾兵蟹将到处乱窜，寻找下一个寄居地去了。
　　
　　4精细管理 精细营销
　　中国最神秘的营销大师认为营销要“精细”就得“打穿做透”——市场要打穿，营销要做透。他时常告诫营销经理们：“任何一块市场，都如同一口‘油井’，浅尝辄止或过度开采，都不是理智的做法。‘打穿做透’，精耕细作，是一个市场得以长久开发的最佳方式”。曾经，有位营销经理对把他从一个大县调到区里做市场不满，可干了一年却发现，原来一个区“打穿做透”了竟比一个县的销售额还多。
　　从小到大的发展是量的积累，每走一步必须踏稳，别踩空，这就要把每个环节做精细。
　　实际上一个成功的企业就是先生产符合市场需求的产品，卖给20％的顾客，然后赚取80％的利润，再滚动投资，在品牌联想度高的领域或同一产业链上进行品牌延伸，扩大企业规模，追求利润最大化。这是个循序渐进的过程，急不得。