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11月8日，由美国管理会计师协会（IMA）主办的“2016 IMA管理会计高峰论坛”在北京召开。本届高峰论坛以“跨越、创新、突破”为主题，围绕“中国经济新常态下的管理会计实效与企业提质增效”这一核心，搭建了财务领袖对话分享的盛宴。IMA总裁兼首席执行官Jeffrey Thomson、负责全球业务发展的高级副总裁Jim Gurowka、亚太区总监白俊江出席了本届高峰论坛，并与众多来自实务界及学术界的重磅嘉宾一起，深度探讨未来中国管理会计在推动企业创新管理、实现提质增效所发挥的作用，并分享行业最佳实践。
本次论坛分平衡战略与科学决策、创新管理与效益提升、内部潜挖与降本增效三大主题。《财会信报》记者节选了论坛的部分内容，以飨读者。
主题一
控制风险 增加绩效
IMA总裁兼首席执行官Jeffrey Thomson：企业风险管理之所以重要，是因为做好风险管理可以让企业在自信中成长壮大。企业风险管理并非一项容易的工作，它涉及技术、文化、对风险的理解等多个方面问题，风险可以说无处不在，但它又和公司的治理和绩效息息相关。如果能将风险管理和控制好，企业就可以更好地成长和发展。
今天讲的主要内容是如何控制风险和增加绩效。首先介绍一下COSO（全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）。 1985年，由美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会，旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决之道。两年后，基于该委员会的建议，其赞助机构成立COSO委员会，专门研究内部控制问题。1992年9月，COSO委员会发布《内部控制整合框架》，简称COSO报告，1994年进行了增补，此后一直在不断的修订和更新。COSO报告把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。
COSO主要通过设立企业风险管理的综合框架和指引，来改善组织绩效和治理能力，减少组织内部欺诈行为。COSO报告2016年会有新版推出，将在明年的1～2月份发布。企业风险管理的战略价值在于它可以给企业增加机会，同时能够帮助企业识别和管理全组织范围内的风险，减少经济损失，做好内部控制，确保风险的检测和发现。
所有的商业人士为未来期望完成的目标所做出的任何一项选择都具有风险性。从每天的日常运营决策到董事会批准的最终方案，在这些选择中，应对不确定性是企业组织活动的一部分内容。每一位企业家都要接受风险和不确定性。
另外，对变革要有一定的预见性、适应性，并在变革的过程中保持韧性和灵活性，针对变化能够敏捷地应对、灵活地反应。当然，这需要有一个非常好的风险评估体系，也才能够有一个更好的现金流和运营资本。
需要强调的是，成功并不是轻易能够获得的，企业风险管理帮助企业减少风险发生的概率，当然企业也需要去投入资源，目前风险管理的成熟度还是比较低的。我们目前正努力在这方面进行更多资源的投入。COSO定义风险是可能发生并影响战略以及商业目标的事件，可以说风险有很多的定义，各个机构也都有各自的定义。
企业风险管理的风险需要去考虑公司的目标和战略，这并不只是说识别和应对风险，而且要去估计风险的规模，除非我们有一个清晰的战略，比如说财务战略、运营战略或者合规的目标和战略。
企业风险管理是一种文化方面的能力和实践，与实践和战略能够密切结合起来。管理层要去创造价值，保护价值和实现价值，然后来管理风险，定义是非常重要的。因为那么多层面如何进行管理，如何把风险转化为机会，都取决于我们的一些定义和关键词。风险管理，并不仅仅是技术方面的问题，也是一种文化。在很多的情况下，是不断变化的一种文化。
财务风险是战略转型的主要风险
中国民生投资股份有限公司副总裁兼中民投资本管理有限公司董事长陈国钢：一个企业为什么转型？转型的目的是什么？从财务的角度来讲，第一，感觉到有危机感了，为什么有危机感？因为同业的竞争加强了，要么就是有了科技创新，现在的手段已经不能满足你对利润的需求。第二，就是看到别人赚钱，心里觉得痒痒的。比如有个人原来是伐木的，砍了树运过去以后，看到别人把树做成家具卖出去赚得钱更多，那他也想往下游再延伸一点，是为了追求更高的回报。还有，因为市场扩大了，这个区域或领域里已经不能满足所要追求的目标了，要走出去，所以要转型。
转型的方式很多，每个企业都要考虑为什么进行转型，然后在考虑通过什么方式来进行转型？比如通过技术升级，互联网来了，原来的实体店生意不行了，通过技术升级变成互联网+，通过B2C等等升级去做。还有纵向延伸，比如原来挖煤只是为了卖，现在通过下游的延伸，做煤化工、煤制气，或者说原来只做化工做炼厂，现在要去做上游的勘探，去下游建加油站等。另外，还可以通过跨界整合。比如原来是做房地产的，现在想去做金融，去收购保险公司、银行、信托等，上述都是转型的路径。
转型的手段有两种，一种是自己投资，一种是并购。
转型的目的和手段清楚了，接下来就要考虑转型中产生的风险？怎么去论证这个风险？任何企业转型必定会存在两个风险：
一是外部环境的风险，外部环境的风险包括市场的风险、宏观环境的变化。比如有个煤老板，原来挖煤很赚钱，后来要转型，他觉得中国化工材料需要有新品种，就往下游延伸投了几百个亿建煤化工，也做成了。但他遇到了一个风险，油价从100多元跌倒最低30多元，气价也从每立方米三块钱跌到一块多，这是转型产生的外部环境风险。
二是内部风险，转型过程中必然存在内部整合问题。对于负责人来讲，队伍怎么组织？怎么管理？特别是跨界转型，做房地产的盖房子没问题，但要去买一个保险公司，怎么运作？怎么管理？还有一个更大的问题资金怎么来？如何筹集？如果用资本金投入，对于被投资企业来说是资本金，但如果资本金大部分来自于融资，像前面的所讲的煤老板那样的情况，经济下行价格走低，怎么办？ 由此看出，企业战略转型中的主要风险，无论是外部环境的变化风险，技术风险还是人才储备风险，最后都集中到财务风险上来。所以，战略转型所面临的财务风险是最主要的风险。任何一个企业，如果没有很好地考虑财务风险的话，那么转型是必定要失败的。
如何去考虑财务风险？考虑到哪一个点？像以上所述的主要问题就是现金流。大家经常看到一个企业的报表很好看，也有利润，但突然之间却倒闭了，为什么？有的可能就是一个小处罚、小官司、小违约，触发了一个大的资金链的断裂。
现在既然把战略转型跟管理会计结合起来，就应在进行战略转型时财务先行。
财务信息是企业经营状况的一个反映，不管是自建转型还是并购，第一件事，要把并购企业的财务报表拿过来，自建的首先要进行论证，也可以说是财务论证，能不能赚钱，能够赚多少钱。所以企业开展战略转型都要论证，这个毫无疑问。但是怎么论证？对于企业财务的整个储备，就是财务资源储备还有管控，也就是说投资完以后有没有能力去管控，关键是现金流预测而不是财务数据预测。单靠传统的财务报表数据是无法达到这个要求的，需要对财务数据进行整理，去伪存真，所以说管理会计是非常必要的。
并购和转型过程中，如果纯粹靠传统财务会计的数据作为决策依据，容易产生误导，而管理会计是去伪存真、更贴近实际的一种学科，这是对管理会计宏观的理解。
管理会计是建立在财务会计基础上的一门管理学科，没有财务会计就没有管理会计，但由于财务会计在各行各业都要遵循统一的的标准和准则，这使有其局限性。而管理会计则是根据企业自身情况，分析研究如何合理有效配置企业财务资源。
管理会计以现金流作为研究对象，财务会计主要以资金运动作为研究对象，是从一个形态转到另外一个形态。还有一个最主要的方面是，管理会计以全面预算为核心。
不管是企业转型还是企业管理，整体的预算管理是最主要的，预算是否科学、合理不合理，是衡量管理会计的一个标准。任何事情都要有一个预期和预计，有了预算标准以后就可以进行误差管理，而误差就是风险。所以，我本人对管理会计的理解是，围绕企业财务资源进行的全面预算管理，包括财务资源的获取和配置、管控和评估考核。这是我对管理会计的定义。
企业转型需要管理会计
管理会计在企业数字化转型中的作用（浪潮集团执行总裁王兴山）：互联网对传统产业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化、员工创客化和移动化。这时候需要集团进行平台化的运营，就要建立共享服务中心，共享财务、人事、法律咨询服务等等。这改变了传统的组织和集团管控的模式，需要互联网技术和管理会计来实现。
现在国有企业要搞内部市场化，本质上也是希望组织扁平化，扁平化确实能释放潜力，激发积极性，但也带来一个问题，就是这么多的小微组织管理的难度太大，难度在于绩效的管理，业绩怎么计量，成本怎么核算？如果没有很好的绩效管理，激励就不管用或者失控，这是一个难题。
第二个问题是资源配置问题。扁平化的工具带来了管理会计工具。其中最有用的工具就是责任中心会计，还有一个ABC，作为成本的应用，成本的系统要适应这种组织的变革。
形成企业平台化很重要的途径，就是应该建立大量的共享服务中心。除了财务共享外，还有人力资源共享、法律共享、HR共享等，共享服务中心应该是构筑企业平台化非常重要的一个趋势，也是未来的一个趋势。
所以组织的扁平化和平台化会驱动组织的变革，从而影响管控的模式。集团管控的模式随着组织的扁平化和企业的平台化会发生战略性的改革，新一代的信息技术与管理会计的融合，会解决好放管结合、集中管控和分权激励的平衡问题。随着信息技术的到来、管理会计的应用，能够很好地处理这些问题。
现在大家比较关心财务共享，从大型企业来讲，财务共享是一个中心、四个着力点，即把财务大数据中心作为一个首要目标。首先，应该推动财务转型；第二，拉动财务业务一体化；第三，支持组织的变革；第四是强化集团管控。
未来，物联网对经济发展的变化，尤其是制造业将是革命性的改变。智能制造一个很重要的目标，就是个性化定制，那么，个性化定制的产品是否能及时给出报价及折扣呢？因此，在大力强调智能制造和技术的同时，如果没有管理会计的支撑，智能制造这种模式的形成是非常困难的。
另外，物联网会改变成本系统。过去一个加工中心分不清哪一个产品用了多少电多少耗材。现在装上物联网设备以后，每一个产品、每一个体量用了多少电和耗材，直接可以计量到产品的成本里，过去大量的间接成本，通过物联网的应用就变成了直接成本，当直接成本越来越多的时候，就成为了精益财务，管理会计就能很好地发挥作用。
现在信息化建设进入3.0时代，必须以数据为中心；必须是跨企业的应用，必须把供应商和客户的渠道打通，并且一定是基于云架构的，比如说像物联网和移动互联，就是移动优先，当然客户的体验现在越来越重要了。这和原来是不一样的，原来是以营运为中心，企业内部的资源整合，用的是广域网和互联网。制度化转型需要新的ERP做支撑。IMA发布的管理会计能力框架有五个领域，其中一个领域是科技。在科技一项里只有两条，其中一条就是ERP系统。所以接下来ERP同样需要进化，就是互联网化、云化和智能化。浪潮ERP策略就是把新一代的信息技术和管理会计融合，或者是做管理会计信息化。
扩大外包是企业降本增效的关键
德勤中国资深合伙人金建：在供给侧改革的背景下，企业如何降本增效？我认为发展服务外包，是降本增效的最佳途径。发展服务外包可以减少很多的矛盾和冲突，可以看到通过服务外包这个产业给整个国民经济带来很多的好处。首先，减少了环境污染，降低能源消耗，其次，通过服务外包可以促使产生很多新的企业、新的标准、新的管理、新的方法。
以前企业都是大而全，连供暖都是自己的。为什么供暖不可以外包？企业里好多环节，像物流、仓储、加工都可以外包。我国原来的服务外包概念，仅仅停留在一些数据和软件行业。现在的服务外包，应该逐渐扩大，甚至把很多政府的功能也可以进行服务外包。 2015年，我国的离岸外包服务达到872.9亿美金，这种趋势一旦扩展到所有的行业，要乘上10倍到20倍。现在世界上服务外包领域规模最大的还是美国，为什么美国很多的产业被认为在全世界扩张得很厉害，就是通过服务外包，例如，苹果手机的生产。苹果的市场和品牌、价值和利润都是最高的。道理很简单，就是把全世界的各种资源进行有效的利用和分配，而最终企业还是美国的。从这个角度看服务外包对我们传统产业带来一个巨大的冲击，一旦服务外包在传统产业里广泛推广，那么财务管理人员会不够用，而会计核算人员就多出来了。
管理人员之所以不够用，因为真正的服务外包需要的都是管理人员，中国政府对于服务外包早已经有了很多的优先政策，鼓励企业扩大服务外包。但是现在对于传统产业还有很大的制约，制约的关键在于这种外包的服务没有纳入政府的原有体系。
服务外包是降本增效比较有效的手段，而且不会涉及到人的问题，不会涉及到一些困难的资源再分配的问题。当然，服务外包业也有局限，而这在于，首先对于服务外包的认识还没有完全一致，没有上升到国家层面的高度，现在对服务外包仅仅看作是一种IT服务业，或者是额外的产业外循环的服务业，还没有深入到企业本身内循环、核心的专业。服务外包从理论层面看，第一是企业管理的精细化，一旦执行企业外包，除了品牌、知识产权和研发体系是核心产业之外，其它统统可以外包。就是合作生产者、供应商，大家一起合作。所以，服务外包将来就会成为企业发展的核心组成部分，除了知识产权、品牌、研发之外什么都没有，这就是外包。
如果中国的企业能够像苹果那样，靠品牌、研发占领全世界，那么中国现在不用担心产能过剩，不用担心供给侧改革了。所以，现在需要大家重新认识，把服务外包上升到一定的理论高度，同时也要看到，服务外包是能够通过资本运作创造出更多的市场价值。
服务外包一样可以引进战略投资者，可以通过上市，通过发债和融资，进一步扩大本身的产业。虽然其不是小而全、大而全，但是在某一方面精细化的运作，可以在全世界建立自己的品牌。原来台湾的计算机配件商——红海，在中国市场做得那么大，为苹果专门加工配套，其并没有自己的知识产权、自己的研发能力，只是一个加工业。但是就是这个加工业越做越大，在中国各地开了很多的工厂。道理很简单，他就是靠供应链，占领了链中某一个环节的高地。所以，通过资本运作，一样能够以小博大，这种案例比比皆是。
总之，通过资本运作，使得服务外包产业有自强自生的条件，同时还有天然的条件，可以到处进行并购，因为服务外包是没有任何的知识产权和价值的局限，可以做加工业和代工业，所以随时可以跟相关的产业进行整合。现在最关键的就是要取得大家的共识，把服务外包业当成当前供给侧改革和降本增效的重大举措，有朝一日我们企业的发展就会有更大的生命力。
本次论坛分平衡战略与科学决策、创新管理与效益提升、内部潜挖与降本增效三大主题。《财会信报》记者节选了论坛的部分内容，以飨读者。
主题一
控制风险 增加绩效
IMA总裁兼首席执行官Jeffrey Thomson：企业风险管理之所以重要，是因为做好风险管理可以让企业在自信中成长壮大。企业风险管理并非一项容易的工作，它涉及技术、文化、对风险的理解等多个方面问题，风险可以说无处不在，但它又和公司的治理和绩效息息相关。如果能将风险管理和控制好，企业就可以更好地成长和发展。
今天讲的主要内容是如何控制风险和增加绩效。首先介绍一下COSO（全国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）。 1985年，由美国注册会计师协会、美国会计协会、财务经理人协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会，旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决之道。两年后，基于该委员会的建议，其赞助机构成立COSO委员会，专门研究内部控制问题。1992年9月，COSO委员会发布《内部控制整合框架》，简称COSO报告，1994年进行了增补，此后一直在不断的修订和更新。COSO报告把风险管理的要素分为八个：内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。
COSO主要通过设立企业风险管理的综合框架和指引，来改善组织绩效和治理能力，减少组织内部欺诈行为。COSO报告2016年会有新版推出，将在明年的1～2月份发布。企业风险管理的战略价值在于它可以给企业增加机会，同时能够帮助企业识别和管理全组织范围内的风险，减少经济损失，做好内部控制，确保风险的检测和发现。
所有的商业人士为未来期望完成的目标所做出的任何一项选择都具有风险性。从每天的日常运营决策到董事会批准的最终方案，在这些选择中，应对不确定性是企业组织活动的一部分内容。每一位企业家都要接受风险和不确定性。
另外，对变革要有一定的预见性、适应性，并在变革的过程中保持韧性和灵活性，针对变化能够敏捷地应对、灵活地反应。当然，这需要有一个非常好的风险评估体系，也才能够有一个更好的现金流和运营资本。
需要强调的是，成功并不是轻易能够获得的，企业风险管理帮助企业减少风险发生的概率，当然企业也需要去投入资源，目前风险管理的成熟度还是比较低的。我们目前正努力在这方面进行更多资源的投入。COSO定义风险是可能发生并影响战略以及商业目标的事件，可以说风险有很多的定义，各个机构也都有各自的定义。
企业风险管理的风险需要去考虑公司的目标和战略，这并不只是说识别和应对风险，而且要去估计风险的规模，除非我们有一个清晰的战略，比如说财务战略、运营战略或者合规的目标和战略。
企业风险管理是一种文化方面的能力和实践，与实践和战略能够密切结合起来。管理层要去创造价值，保护价值和实现价值，然后来管理风险，定义是非常重要的。因为那么多层面如何进行管理，如何把风险转化为机会，都取决于我们的一些定义和关键词。风险管理，并不仅仅是技术方面的问题，也是一种文化。在很多的情况下，是不断变化的一种文化。
财务风险是战略转型的主要风险
中国民生投资股份有限公司副总裁兼中民投资本管理有限公司董事长陈国钢：一个企业为什么转型？转型的目的是什么？从财务的角度来讲，第一，感觉到有危机感了，为什么有危机感？因为同业的竞争加强了，要么就是有了科技创新，现在的手段已经不能满足你对利润的需求。第二，就是看到别人赚钱，心里觉得痒痒的。比如有个人原来是伐木的，砍了树运过去以后，看到别人把树做成家具卖出去赚得钱更多，那他也想往下游再延伸一点，是为了追求更高的回报。还有，因为市场扩大了，这个区域或领域里已经不能满足所要追求的目标了，要走出去，所以要转型。
转型的方式很多，每个企业都要考虑为什么进行转型，然后在考虑通过什么方式来进行转型？比如通过技术升级，互联网来了，原来的实体店生意不行了，通过技术升级变成互联网+，通过B2C等等升级去做。还有纵向延伸，比如原来挖煤只是为了卖，现在通过下游的延伸，做煤化工、煤制气，或者说原来只做化工做炼厂，现在要去做上游的勘探，去下游建加油站等。另外，还可以通过跨界整合。比如原来是做房地产的，现在想去做金融，去收购保险公司、银行、信托等，上述都是转型的路径。
转型的手段有两种，一种是自己投资，一种是并购。
转型的目的和手段清楚了，接下来就要考虑转型中产生的风险？怎么去论证这个风险？任何企业转型必定会存在两个风险：
一是外部环境的风险，外部环境的风险包括市场的风险、宏观环境的变化。比如有个煤老板，原来挖煤很赚钱，后来要转型，他觉得中国化工材料需要有新品种，就往下游延伸投了几百个亿建煤化工，也做成了。但他遇到了一个风险，油价从100多元跌倒最低30多元，气价也从每立方米三块钱跌到一块多，这是转型产生的外部环境风险。
二是内部风险，转型过程中必然存在内部整合问题。对于负责人来讲，队伍怎么组织？怎么管理？特别是跨界转型，做房地产的盖房子没问题，但要去买一个保险公司，怎么运作？怎么管理？还有一个更大的问题资金怎么来？如何筹集？如果用资本金投入，对于被投资企业来说是资本金，但如果资本金大部分来自于融资，像前面的所讲的煤老板那样的情况，经济下行价格走低，怎么办？ 由此看出，企业战略转型中的主要风险，无论是外部环境的变化风险，技术风险还是人才储备风险，最后都集中到财务风险上来。所以，战略转型所面临的财务风险是最主要的风险。任何一个企业，如果没有很好地考虑财务风险的话，那么转型是必定要失败的。
如何去考虑财务风险？考虑到哪一个点？像以上所述的主要问题就是现金流。大家经常看到一个企业的报表很好看，也有利润，但突然之间却倒闭了，为什么？有的可能就是一个小处罚、小官司、小违约，触发了一个大的资金链的断裂。
现在既然把战略转型跟管理会计结合起来，就应在进行战略转型时财务先行。
财务信息是企业经营状况的一个反映，不管是自建转型还是并购，第一件事，要把并购企业的财务报表拿过来，自建的首先要进行论证，也可以说是财务论证，能不能赚钱，能够赚多少钱。所以企业开展战略转型都要论证，这个毫无疑问。但是怎么论证？对于企业财务的整个储备，就是财务资源储备还有管控，也就是说投资完以后有没有能力去管控，关键是现金流预测而不是财务数据预测。单靠传统的财务报表数据是无法达到这个要求的，需要对财务数据进行整理，去伪存真，所以说管理会计是非常必要的。
并购和转型过程中，如果纯粹靠传统财务会计的数据作为决策依据，容易产生误导，而管理会计是去伪存真、更贴近实际的一种学科，这是对管理会计宏观的理解。
管理会计是建立在财务会计基础上的一门管理学科，没有财务会计就没有管理会计，但由于财务会计在各行各业都要遵循统一的的标准和准则，这使有其局限性。而管理会计则是根据企业自身情况，分析研究如何合理有效配置企业财务资源。
管理会计以现金流作为研究对象，财务会计主要以资金运动作为研究对象，是从一个形态转到另外一个形态。还有一个最主要的方面是，管理会计以全面预算为核心。
不管是企业转型还是企业管理，整体的预算管理是最主要的，预算是否科学、合理不合理，是衡量管理会计的一个标准。任何事情都要有一个预期和预计，有了预算标准以后就可以进行误差管理，而误差就是风险。所以，我本人对管理会计的理解是，围绕企业财务资源进行的全面预算管理，包括财务资源的获取和配置、管控和评估考核。这是我对管理会计的定义。
企业转型需要管理会计
管理会计在企业数字化转型中的作用（浪潮集团执行总裁王兴山）：互联网对传统产业最大的冲击是组织扁平化、企业平台化、员工创客化和移动化。这时候需要集团进行平台化的运营，就要建立共享服务中心，共享财务、人事、法律咨询服务等等。这改变了传统的组织和集团管控的模式，需要互联网技术和管理会计来实现。
现在国有企业要搞内部市场化，本质上也是希望组织扁平化，扁平化确实能释放潜力，激发积极性，但也带来一个问题，就是这么多的小微组织管理的难度太大，难度在于绩效的管理，业绩怎么计量，成本怎么核算？如果没有很好的绩效管理，激励就不管用或者失控，这是一个难题。
第二个问题是资源配置问题。扁平化的工具带来了管理会计工具。其中最有用的工具就是责任中心会计，还有一个ABC，作为成本的应用，成本的系统要适应这种组织的变革。
形成企业平台化很重要的途径，就是应该建立大量的共享服务中心。除了财务共享外，还有人力资源共享、法律共享、HR共享等，共享服务中心应该是构筑企业平台化非常重要的一个趋势，也是未来的一个趋势。
所以组织的扁平化和平台化会驱动组织的变革，从而影响管控的模式。集团管控的模式随着组织的扁平化和企业的平台化会发生战略性的改革，新一代的信息技术与管理会计的融合，会解决好放管结合、集中管控和分权激励的平衡问题。随着信息技术的到来、管理会计的应用，能够很好地处理这些问题。
现在大家比较关心财务共享，从大型企业来讲，财务共享是一个中心、四个着力点，即把财务大数据中心作为一个首要目标。首先，应该推动财务转型；第二，拉动财务业务一体化；第三，支持组织的变革；第四是强化集团管控。
未来，物联网对经济发展的变化，尤其是制造业将是革命性的改变。智能制造一个很重要的目标，就是个性化定制，那么，个性化定制的产品是否能及时给出报价及折扣呢？因此，在大力强调智能制造和技术的同时，如果没有管理会计的支撑，智能制造这种模式的形成是非常困难的。
另外，物联网会改变成本系统。过去一个加工中心分不清哪一个产品用了多少电多少耗材。现在装上物联网设备以后，每一个产品、每一个体量用了多少电和耗材，直接可以计量到产品的成本里，过去大量的间接成本，通过物联网的应用就变成了直接成本，当直接成本越来越多的时候，就成为了精益财务，管理会计就能很好地发挥作用。
现在信息化建设进入3.0时代，必须以数据为中心；必须是跨企业的应用，必须把供应商和客户的渠道打通，并且一定是基于云架构的，比如说像物联网和移动互联，就是移动优先，当然客户的体验现在越来越重要了。这和原来是不一样的，原来是以营运为中心，企业内部的资源整合，用的是广域网和互联网。制度化转型需要新的ERP做支撑。IMA发布的管理会计能力框架有五个领域，其中一个领域是科技。在科技一项里只有两条，其中一条就是ERP系统。所以接下来ERP同样需要进化，就是互联网化、云化和智能化。浪潮ERP策略就是把新一代的信息技术和管理会计融合，或者是做管理会计信息化。
扩大外包是企业降本增效的关键
德勤中国资深合伙人金建：在供给侧改革的背景下，企业如何降本增效？我认为发展服务外包，是降本增效的最佳途径。发展服务外包可以减少很多的矛盾和冲突，可以看到通过服务外包这个产业给整个国民经济带来很多的好处。首先，减少了环境污染，降低能源消耗，其次，通过服务外包可以促使产生很多新的企业、新的标准、新的管理、新的方法。
以前企业都是大而全，连供暖都是自己的。为什么供暖不可以外包？企业里好多环节，像物流、仓储、加工都可以外包。我国原来的服务外包概念，仅仅停留在一些数据和软件行业。现在的服务外包，应该逐渐扩大，甚至把很多政府的功能也可以进行服务外包。 2015年，我国的离岸外包服务达到872.9亿美金，这种趋势一旦扩展到所有的行业，要乘上10倍到20倍。现在世界上服务外包领域规模最大的还是美国，为什么美国很多的产业被认为在全世界扩张得很厉害，就是通过服务外包，例如，苹果手机的生产。苹果的市场和品牌、价值和利润都是最高的。道理很简单，就是把全世界的各种资源进行有效的利用和分配，而最终企业还是美国的。从这个角度看服务外包对我们传统产业带来一个巨大的冲击，一旦服务外包在传统产业里广泛推广，那么财务管理人员会不够用，而会计核算人员就多出来了。
管理人员之所以不够用，因为真正的服务外包需要的都是管理人员，中国政府对于服务外包早已经有了很多的优先政策，鼓励企业扩大服务外包。但是现在对于传统产业还有很大的制约，制约的关键在于这种外包的服务没有纳入政府的原有体系。
服务外包是降本增效比较有效的手段，而且不会涉及到人的问题，不会涉及到一些困难的资源再分配的问题。当然，服务外包业也有局限，而这在于，首先对于服务外包的认识还没有完全一致，没有上升到国家层面的高度，现在对服务外包仅仅看作是一种IT服务业，或者是额外的产业外循环的服务业，还没有深入到企业本身内循环、核心的专业。服务外包从理论层面看，第一是企业管理的精细化，一旦执行企业外包，除了品牌、知识产权和研发体系是核心产业之外，其它统统可以外包。就是合作生产者、供应商，大家一起合作。所以，服务外包将来就会成为企业发展的核心组成部分，除了知识产权、品牌、研发之外什么都没有，这就是外包。
如果中国的企业能够像苹果那样，靠品牌、研发占领全世界，那么中国现在不用担心产能过剩，不用担心供给侧改革了。所以，现在需要大家重新认识，把服务外包上升到一定的理论高度，同时也要看到，服务外包是能够通过资本运作创造出更多的市场价值。
服务外包一样可以引进战略投资者，可以通过上市，通过发债和融资，进一步扩大本身的产业。虽然其不是小而全、大而全，但是在某一方面精细化的运作，可以在全世界建立自己的品牌。原来台湾的计算机配件商——红海，在中国市场做得那么大，为苹果专门加工配套，其并没有自己的知识产权、自己的研发能力，只是一个加工业。但是就是这个加工业越做越大，在中国各地开了很多的工厂。道理很简单，他就是靠供应链，占领了链中某一个环节的高地。所以，通过资本运作，一样能够以小博大，这种案例比比皆是。
总之，通过资本运作，使得服务外包产业有自强自生的条件，同时还有天然的条件，可以到处进行并购，因为服务外包是没有任何的知识产权和价值的局限，可以做加工业和代工业，所以随时可以跟相关的产业进行整合。现在最关键的就是要取得大家的共识，把服务外包业当成当前供给侧改革和降本增效的重大举措，有朝一日我们企业的发展就会有更大的生命力。