经历了对抗阶段之后，一定会走向带有联盟性质的共生阶段，这是行业发展规律
　　
　　格力与国美分道扬镳之后，受到行业内外的关注。在严重依赖大卖场的家电行业，作为制造商的格力，凭什么敢向国美这个强势终端叫板?
　　空调这种家电产品有其特殊性：产品单价高，售后服务要求有高水平。格力以空调为主，属强势品牌，大品牌能吸引消费者就是因为它的售后服务做得好。格力几年来走的渠道路子和其它厂家不一样。大卖场集中在大城市，但格力的目标市场除了大城市，还有许多二三级城市。国美的大卖场中，格力的电器顶多只占到百分之几，数量很小，国美不会主推格力，还有好多其它厂商的电器。格力舍弃国美，对其整体销售影响并不大。
　　格力在长期发展中形成自己的销售网络。格力把经销商联合起来成立销售公司，经销商是股东，这样就使经销商参与进去，形成牢固的渠道体系，但销售公司的控制力还是在格力手中。经销商知道长期利益有保障，主动投资建立专卖店。其实，格力并未放弃与家电连锁等新兴渠道的合作。与国美停止合作后，格力与大中、苏宁等家电连锁都还保持着较好的合作关系。
　　纵观发达国家的发展历程，大品牌在大卖场销售是个趋势，是规模经济在商业上的体现。比如索尼美国前四家经销商的销售量要占到索尼在美国总销售量的70％，在日本的前几家经销商的销量占到索尼日本总销量的70％。
　　中国家电发展，也会经历日美欧企业的一个发展历程。在他们的发展过程中，厂商关系经历了控制、反控制、对抗、共生四个阶段。下面我们以日本为例来说明。
　　控制阶段：20世纪50年代中期，日本经济开始高速增长，日本家庭收入大幅提高，对家电产品的需要促进了家电行业的高速成长，电视机和洗衣机的城市家庭的普及率分别从1957年的7．8％和20．2％升高到1960年的54．5％和45．4％。这个阶段零售商规模小，分散，没优势；厂家实力强，有绝对的话语权。
　　反控制阶段：60年代后期到70年代中期，以家电量贩店为代表的家电新流通业态的销售量迅速增长，在家电零售市场开始占有重要的地位，商家连锁专卖店发展迅速。这些新兴的渠道力量有规模优势，通过大规模采购压低厂家价格，吸引了更多的消费者。
　　对抗阶段：由于大卖场的压价行为严重损害厂—家的利益，如松下就停止向零售商大友供货，和大友30年没交往，大友只好通过中间商采购松下电器，以及开发自有品牌。80年代后，连锁专卖店发展快，规模迅速增大，不仅对厂家实行压价，还要求促销支持，有的东西卖不出去，就退给供应商，政策更加苛刻。
　　共生阶段：80年代末90年代初，制造商品牌越来越少，流通品牌越来越多，商家之间迫于竞争压力，需要厂家提供竞争支持，厂家也需要商家的市场信息支持，厂家和商家走向共生。索尼需要商家提供每天的销售情况，比如每天每个店铺的销售额是多少，每个品种的销量是多少，通过掌握这些信息，及时掌握市场需求行情，组织生产。大厂家与商家现在是战略联盟关系。
　　中国家电业的厂商关系现在还处于第二阶段，也就是反控制阶段：中国家电厂家几百个，有名的商家就几个，商家谈判力强，厂商实力对比不一样，厂家忍气吞声。目前国内的这种状态还会持续一段时间，但未来会经历了对抗阶段之后，一定会走向带有联盟性质的共生阶段，这是行业发展规律。