管理者要将自身专长视作事业成败的关键，找到适合自己发展的多元化道路，改变扩张市场不利的状态。
　　
　　企业案例：
　　
　　我们公司是一家以经营冲压钣金和焊接为主成长起来的汽车测试零部件制造厂商。我本人也曾在一家著名汽车制造企业的研究所学习过机械技术，之后从父亲手中接过公司并一直经营到现在。
　　由于我坚持“在经营企业时永远超前一步”的理念，公司的产品也因此覆盖到很多地区，小到单个机械加工件，大到汽车大型部件都有涉及。而且，我们很早就引进了“计算机辅助设计”技术，实现了产品设计的电脑化。再加上销策略所发挥的功效，最近五年内，营业额增加了2，5倍以上，员工数量也扩充了两倍多。目前，我们公司的员工总数达到了二百五十人，资本金达到两千万日元。
　　然而，随着电脑技术的不断进步，仅需利用电脑模拟分析零部件强度的技术在汽车制造业界迅速普及。因此汽车制造厂商所需要的零部件试制品数量也会不断减少。此外，汽车零部件的通用化、车型更替周期变长，这些都给我们这样的制造厂商罩上了不安的阴影。
　　我本来是要让公司从一家中小型企业发展成为更具实力的重要厂商。为了实现这个目标，我计划要在新的领域中开创新的事业。由于在以钣金为主体的领域市场规模萎缩，因此我打算涉足其他领域。
　　最初我也进行过论证，想要涉足航空制造产业和电子设备产业，但是由于在成本控制上无法与这些行业的要求实现一致，因此最终只能放弃了这个念头。
　　最终，本公司还是选择了擅长的汽车制造业，在新材料应用这个全新领域里进行开拓。做出这项决策的理由在于：在进行业务转换时，和我们打交道的依旧是原来的老客户，并且在技术上也有许多和现有技术通用的地方。
　　但我计划要在三年后让新业务的比重上升到现有业务的35％。为了让公司员工们都能具备这种忧患意识，我每月都要召开两次经营会议，每周召开一次计划会议来部署检查业务的进展状况。
　　而让我心烦的是，新业务却无法依照当初的意图顺利推进。如何加快新技术的研发速度、提高自身的技术实力等问题更是让我经常头痛。希望稻盛和夫老师能给予些指导：如何在陌生领域开创新事业，以及如何展开具体的行动。
　　
　　稻盛和夫解惑：
　　
　　看了你的叙述，我感觉要改变这种状态，就要将自身专长视作事业成败的关键，注重自身能力的培养。
　　
　　企业经营多元化
　　从你的介绍中得知，你们公司虽然只是一家中小型企业，但却能够先期引进“计算机辅助设计”技术，我感到你本人正是一位具有远见卓识的优秀经营者。
　　你刚才陈述到，希望能够让自己的公司进入到大企业的行列。然而，在企业成长过程当中，市场规模一旦过小，企业发展就容易受到限制，因此多元化经营就显得必不可少。
　　但需要注意的是，企业经营的多元化需要在自身支柱业务领域与众多对手进行苦苦竞争的同时，还要按照企业的多元化战略涉足其他全新的领域。我过去曾经与华歌尔(日本著名的女性内衣品牌厂商)的塜斱本幸一总裁之间有过一段对话。我对他说 “华歌尔作为一家女性内衣厂商非常成功，你们不如再乘胜出击，进军女性时装市场。”没想到塜本先生却摇头道：“如果要是那么简单的话，大家就不用这么辛苦了。就算我们在女性内衣市场上获得了成功，也不能保证就一定能够在女性时装市场中也同样取得成功。比如我们也推出了睡衣类的居家服装，然而由于华歌尔在这个领域算是半路出家，因此到现在仍然效果不佳。”
　　从这段对话中可以看出，即便是只手铸就了华歌尔王国的塜本先生也并非能够轻易地涉足女性时装市场。女性时装的款式风格变换迅速，由于内衣与时装之间各自所要求的风格和设计存在着非常大的差异，因此就算华歌尔稳坐女性内衣业界的头把交椅，也仍然无法保证自身在女性时装业的成功。
　　事实也正是如此，多元化并不是一件容易的事情。在熟知各种不利因素的情况下依然要想推进企业经营的多元化，对于企业的经营者来说，这就意味着必将承担巨大的辛劳，为此所需要的精神和毅力绝非常人所能具备。
　　以京瓷为例，公司最早是以生产电视机显像管用的绝缘部件起家的。当时随着日本电视机的迅速普及，这种产品的销量也一路增长。然而我却一直怀有危机感，担心随着技术的进步，这种产品终究有一天将会被淘汰出局。
　　正是这种危机感促使我四处拜访客户，对于客户提交的那些我们从来没有做过的、复杂程度较高的产品订单，我也是一口承诺下来，然后投入到忘我的开发研制工作中。通过这样的方式，京瓷的生产规模逐渐得到了扩大，员工数量也随之增加。正是在这样的循环过程当中，京瓷实现了自身的成长，不断拓展着新市场和新业务。在企业多元化的过程中，京瓷最终得以进入像移动电话和复印机这样的全新领域。
　　
　　推行多元化蒙受损失
　　在推行企业经营多元化的尝试中，教训最大的公司莫过于钟纺。钟纺是一家创始于明治时代的棉纺业公司。从明治维新开始，在日本朝着近代化国家发展的过程当中，棉纺业一直都是日本的主力产业，而钟纺在这个产业中则拥有首屈一指的地位。到二战爆发之前，它已经发展成为一家具有代表性的日本大企业。
　　在二战后的日本高速成长期期间，钟纺进一步加强了企业多元化的力度。风华正茂就担任钟纺总裁的伊藤淳二是一位非常独特的经营者，他提出了五角形经营的理念，标榜除在纺织业之外，钟纺还要确立以化妆品、药品、食品、住宅不动产等五个支柱领域构成的多元化经营。他的雄伟计划是，要通过在完全互不相关的领域全面展开各项事业的方式，实现向更大型企业的跨越。
　　然而，待到这个计划开始具体实施时经营者却发现，钟纺在药品和食品领域与既有的专业厂商展开了白热化的竞争，进而在经营上陷入苦境。在这些新业务进展不畅的同时，纺织部门又由于石油危机和日元升值而遭受到沉重的打击。最终，钟纺只剩下化妆品部门还能保持盈利，而其他所有部门的业绩都出现恶化，最终导致钟纺的负债不断膨胀。
　　当纺织已经陷入严峻的困境时，钟纺还要选择进一步开拓其他四个新的业务领域，这就无疑在市场营销、技术开发、等各个方面给公司造成了极大的負担。企业的经营者由于需要针对各项业务做出各种重要判断。然而当经营者的精力被过多的业务分散时，就有可能在经营判断上出现失误，进而导致企业经营的恶化。
　　对于那些为了企业将来发展的经营者而言，我建议还是应该在自身专长的延长线上推动企业经营的多元化进程。
　　这是因为如果是自己专长的领域，那么经营者就能够充分把握各方面的情况，并且由于技术、经营以及销售渠道都是现成的，风险就要比涉足一个全新领域小得多，与此同时，也有利于新业务与企业的现有业务之间产生协作效应。而且，在进行企业多元化经营时，绝对不能把战线拉 得过长。
　　你们公司现在无疑正准备要攀登一座从中小型企业到大企业之间的山峰。你打算今后要在企业现有技术的延长线上开拓诸如新材料应用之类的新事业。我认为你的这个方针非常正确，你完全可以依照这个方针去推进公司的多元化进程。
　　
　　正确对待自身的能力
　　你提到，虽然想要在新的领域开拓事业，但是由于公司员工缺乏危机感，结果导致即便获得了新的订单，也难以开展相应的研发和生产活动。如果这种情况继续下去，就无法生产出新产品。在公司状况还算良好时推动新产品的研制开发，重要的一点就是要让员工都感受到危机。
　　然而，我感觉还有一个原因是由于这项新技术的研制开发难度极高。虽然你们的营销人员辛辛苦苦从客户那里拿到了新产品的订单，但是你们的技術部门却基于现有技术实力做出判断，认为以公司现有的能力，根本无法开发出客户所要求的这种新产品。于是在新产品的研发上刻意推诿拖延。
　　当京瓷还只是一家小工厂时，我们能够拿到的订单内容都是些因为技术难度极大。如果我也回绝掉这些订单，那么京瓷就难以再获得新的订单，京瓷的前景也将变得更加渺茫。于是，我即便对于那些看上去以现有技术几乎无法研发出来的产品，也是一口咬定“我们做得出来”，不顾一切地把订单接了下来。
　　在签约的时候，为了获得客户的订单，虽然会作出诸如“半年之后就能够拿出试制品”之类的承诺，然而一旦我们无法按期交货，那么客户就不会再与我们打交道。因此尽管我无法正确预测在承诺的期限以内，以京瓷的技术实力到底能够达到什么样的程度，可是如果不愿意承担这种风险的话，我们的技术实力也就不可能得到提升。
　　签完订单回到公司后，我会立即召集公司屈指可数的几名技术人员，告诉他们哪一种部件是为客户的哪种产品而制造的，具有什么样的用途。虽然目前我们尚不具备的全新技术，但是如果一旦研制成功，一定会成为一个具有划时代意义的产品，并且能够让我们公司的技术实力也得到飞跃性的提升。然后再想办法对现有设备进行相应改造，那么研发出来的产品也一定能够得到量产。为了能够激发众人的斗志，我尽可能地告诉他们新产品在技术上所代表的意义、需要具备的性能以及我要选择研发生产这种产品的理由。
　　我会教育员工们：
　　“依照公司的现有技术和实力，确实无法完成一些工作。但是人的能力是能够随着时间的迁移而不断增长的。现在认为是不可能的事情，或许半年后就会成为可能。所以我们必须坚信一定能够实现并为此而奋斗。”
　　因此，我也想告诉经营者们，在进行全新技术的研发工作时，必须确立远大的目标，以未来进行时的态度来对待自身能力。还必须激励研发人员们为此奋发而起，发出“为了实现这个目标，让我们现在就开始动手”的声音。
　　企业员工没有危机感并不意味着企业的产品研发就会因此而无法开展。你必须要以身作则，率领手下的员工们一路向前。只要能够做到以未来进行时态来对待自身能力、为实现企业经营多元化的梦想而努力奋斗的话，成功的大门就必定会为你打开。