蒋向阳并不好接近。
　　他曾经是中南大学材料学博士，后来进入了全球工程机械领域的领导公司——卡特彼勒，担任了十多年表面材料研究项目的领导者。现在，他回到了老家湖南长沙，在三一集团里任职，代表公司的股东们在三一收购的德国同行普茨迈斯特公司里任联络代表。
　　他这样描述回国的过程：“2009年，我收到邀约，说梁稳根可能要来美国，想请我们中南大学的老同学聚一聚。第一次我就请他来家里吃了顿饭，我们在大学里就认识。我当时在材料系793班，梁稳根和唐修国是792班的，梁稳根在系里当时有点出名，因为他坚定地想研究企业管理，在系里有个外号叫‘厂长’。”
　　“三十年后，‘厂长’老梁成了董事长老梁。他来美国的时候，毫不掩饰三一集团想把卡特彼勒作为赶超标杆的想法。一方面是想听听卡特彼勒在很多项目上的做法，另一方面也流露出想挖一批卡特彼勒的人回国的愿望，因此中南大学的一批在卡特彼勒工作的老同学，他都想见见。”蒋向阳说。
　　蒋向阳帮助梁稳根实现了他的想法。梁稳根第二次去美国的时候，见到了一批老同学，他们确有一些跟梁稳根回到了长沙，开始在三一成为全球工程机械头号企业的历程上出力。
　　中国企业在2008年之后收购了很多国外公司，但从运营上来看，能真正驾驭这些公司的并不多。这是因为，虽然中国公司能收购国外公司，但未必能让被收购者心服口服。要真正在公司里起到说话能算的作用，还需要派出“说话正确、有人听从”这样的代表。从这一点上说，中国公司并不占优。收购者虽然钱多，不过在被收购者心里，你的产品不一定是最好的，公司治理也未必是最好的，所以在具体问题上，他们并不听你的，或者更多地是带着反感情绪，常常适得其反。而公司的运营，需要有相当的一致性，如果令行而禁不止，或者压根儿没有统一的策略，那就会乱了套。
　　从这一点上说，中国公司的海外收购，很多就败在文化上，收购者并不能完全使被收购者心悦诚服，而这又集中体现在派出代表身上。
　　而蒋向阳不一样，他在美国的经历，使得包括普茨迈斯特高管层在内的所有人都明白，这是一个学者加西方文化的了解者。因此人们对他容易形成的看法是，他是客观的，而且是站在道理一边的。同时他的学历、技术背景以及讲话的逻辑性，会使人很自然地尊敬他，会用心地听他的话。同时，蒋向阳因为是梁稳根的同学，不仅在三一深孚信任，而且能很轻易地协调资源。因此他在普茨迈斯特的行动有相当的自由度。有了这两条，这个三一的代表，就可以协调很多资源。
　　收购要实现一加一大于二，关键在于两边可以取得什么。从理论上看，三一收购普茨迈斯特，普茨迈斯特在中国市场上的竞争就如虎添翼，再也不会盲人摸象了。而反过来，三一如果要了解普茨迈斯特的一个做法或者一项技术，因为蒋向阳在普茨迈斯特的影响力，也可以很明晰地讲清楚双方的共赢点和总体利益的增大部分。
　　比如说，普茨迈斯特是个德国公司，但它在德国之外有很多资产。而三一在中国以外的地方卖了很多产品，却不一定有服务机构，双方存在的一个共赢点就是，普茨迈斯特的海外网点，可以为三一的产品做服务，也为自己增加了业务。这种共赢很容易实现，但前提是有蒋向阳式的联络代表。
　　实现海外收购对于中国公司来说是大事，正是因为是大事，企业的一把手都会本能地派出最信任的人，也就是我们通常讲的“亲信”。但这是本能的要求，不是客观的要求。从三一派出的蒋向阳来看，他绝不是亲信，反而是一个对三一和公司决策者要求很多的人。而亲信们，一般会因为平时受宠显得独断专行，但老外们才不吃这一套呢。
　　我们可以说，蒋向阳是个合适的人选。