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危机来袭的时刻，克里安森能顺利地将丹佛斯传承给柯劳森家族的“三世”或“四世”吗？
雍根•柯劳森酷爱飞行，常开着他的6座赛斯纳喷气式飞机飞来飞去。
2008年9月24日，丹佛斯环球公园的Cumulus展厅被布置成了一个巨大的机舱，数千位宾客云集于此，为雍根庆祝他60岁的生日。
这既是一个喧闹的生日派对，又是一个多少有些感伤的告别酒会，一周后，雍根从丹佛斯总裁兼CEO的职位上退休，42岁的克里安森正式接班。
克里安森拥有丹麦工程大学的理学学士学位和法国INSEAD工商管理学院的MBA学位，2004年应雍根之邀就任丹佛斯COO之前，他是大北欧移动通讯公司的总裁兼CEO。此后4年，雍根与克里安森，一个主外一个主内，配合默契。
虽然顶着“丹麦最大工业集团”的帽子，生产制冷、制热和传动设备的“丹佛斯”仍让人感觉陌生，这也难怪，它的产品，要么躲在黑暗的角落（例如温控阀），要么藏在封闭的空间（例如压缩机、变频器），所以，几乎没有人不知道人民大会堂、国家大剧院、水立方以及“大裤衩”（中央电视台新址），但几乎所有人都不知道“Danfoss Inside”。即便如此，这个1933年由雍根的父亲梅茨•柯劳森在乡间农场的养鸡棚上创建的企业，到2008年，已在全球25个国家拥有70家工厂及3万多名员工，年销售额达30亿美元。
作为创始人家族，柯劳森家族控制了丹佛斯绝大多数的股份，不过，由非家族成员执掌整个家族企业，克里安森并非头一例。从1966年梅茨辞世到1996年雍根出任CEO，30年间，丹佛斯经历了三任CEO的更迭，此三人皆非柯劳森家族的人。如今，柯劳森家族算得上是枝繁叶茂，梅茨•柯劳森有五位子女、九位孙儿、三位重孙，但迄今为止，除了在恒温器部门担任副总裁的彼特•柯劳森（雍根的弟弟）以及一位担任总裁级职务的孙辈外，其他几位仍在求学，或已拥有自己的事业。
在自认“任职如此长的时间后，做许多事情都会不假思索，而且极容易陷入僵化习惯中”的雍根眼中，克里安森是“能带来新鲜思维、拥有批判性眼光”的继任者，而这位继任者最重要的任务是实现EBIT（营业利润）10，用他自己的话来说就是，“每销售100丹麦克朗产品可以赚10丹麦克朗”。
这不是一个简单的任务，尤其是在这样不景气的年份。根据丹佛斯2008年第三季度的报告，全球衰退已经影响到该公司大量业务的发展，前三个季度，它的净销售额为199亿丹麦克朗，营业利润则为10.35亿丹麦克朗。对于在风暴中接班的克里安森，如何渡过全球性的经济危机，才是眼下最大的挑战。
克里安森接受了挑战，他能顺利地将丹佛斯传承给柯劳森“三世”或是“四世”吗？2008年10月23日，克里安森履新后首次访华，《英才》记者对他进行了专访。
平稳过渡
“我觉得不应该期待丹佛斯马上出现翻天覆地的变化。”
《英才》：四年前邀请你加入的时候，雍根有没有给你什么承诺？
克里安森：他没有给我任何承诺，但是，做CEO一直是我的雄心，他也有相同的想法。
《英才》：你是什么时候知道自己将成为丹佛斯掌门人的？什么感觉？
克里安森：大概一年多前，我知道了这个消息，丹佛斯有很多优秀的价值观，跟我本人的非常吻合。
《英才》：据说雍根在成为CEO之前打败了一些竞争对手，你是否经历了这样的过程？在你的竞争对手中，有柯劳森家族的人吗？
克里安森：我倒没有遇到什么直接的竞争。至于柯劳森家族的第三代传人，（他们）都比较年轻，所以我来接班是比较合乎逻辑的。
《英才》：你的领导跟雍根的风格有什么异同？
克里安森：我们的共同点是，都非常有企业家的创新精神，总是希望有一些新的突破、新的改变，正是基于这一点，我们很谈得来。我们也有一些不同的地方，过去四年，我主要是负责企业内部的管理，而雍根更多的是对外打交道，现在交接班已经完成，接下来，我会更关注企业对外的一些工作。
《英才》：在一篇报道中，雍根曾谈到a change of air，你认为丹佛斯需要改变吗？
克里安森：一个CEO，一定要有前瞻性，且敢于创新，这是没错的，当然，我觉得不应该期待丹佛斯马上出现翻天覆地的变化，因为作为一个企业，它基本的价值观不会有什么变化。我们也不希望丹佛斯成为一个一成不变的老公司。
《英才》：在丹佛斯这样一个家族企业，你要做出一些改变的时候，你确信不会遇到来自创始人家族的阻力吗？
克里安森：不会。这些创新是整个公司都欢迎的，包括柯劳森家族。
《英才》：你拥有丹佛斯的股份吗？
克里安森：我是有一些股份，但是没有柯劳森家族成员那么多。实际上，大概每4年，我们会以比较低的价格向员工出售一些股份，是期望员工感觉到，他们是企业的一部分。
丹佛斯的董事会由9位董事组成，其中，3位是（柯劳森）家族成员，3位是外边的职业经理人，另3位是员工，丹佛斯的员工有直接参与公司重大决策的途径。
《英才》：几年前，雍根曾经有上市的计划，据说在家族的反对下流产，在你的任内，这个计划有可能会被重提吗？
克里安森：不会。目前我们没有这个计划，将继续作为一个私人公司存在，至于说15年以后会不会上市，谁也说不清楚，也许碰到并购资金短缺需要融资的情况，也可能会上市，但现在不存在这个问题。
直面危机
“对那些非常有胆识的个人或者公司，现在是一个非常好的机会。”
《英才》：就任CEO之后，最大的挑战是什么？
克里安森：目前最重要的是面临全球经济危机的挑战，丹佛斯之前定下来的一些大项目，仍然会坚持做下去，等到经济情况好转以后，相信整个局面会扭转。
《英才》：眼下的经济危机，丹佛斯有什么对策？
克里安森：丹佛斯早就开始采取行动了。2008年初，我们就已经开始为增长放缓做计划。到了7月，我们看到这场金融危机已经导致全球经济陷入更大的萧条，于是，我们在发达国家的投资变得更加谨慎。7月以后，我们不得不调低了增长的预期，这使得我们不得不对工厂的产能做出调整，这些工厂大部分集中在欧洲，我们也不得不解雇一些员工。我们现在的战略是两手抓，一方面，在那些有放缓迹象的市场调整我们的产能，另一方面就是进行研发、创新。在中国，我们希望能持续增长，但是，也许会比过去几年增长得慢一些。
《英才》：你曾遇到过像眼下这样的艰难时刻吗？
克里安森：是的。2001年，互联网泡沫破灭的时候，我身处通讯行业，全球需求突然下降。于是，我们聚焦于非常重要的长期项目，与此同时，我们调整了短期的产能。
《英才》：经验是什么？
克里安森：尽早做决定。尽管很难做决定，但是，把目光放长远并遵循公司基本的价值观还是很重要的。
《英才》：这样动荡的时期也可能会发现机会。
克里安森：没错，对那些非常有胆识的个人或者公司，现在是一个非常好的机会。我们现在看到的就是环保、节能这一块的商机，气候变暖对我们全球是一个很大的挑战，我们的问题是怎样提供一些最优秀的解决方案。这是我们公司正在做的。
雍根•柯劳森酷爱飞行，常开着他的6座赛斯纳喷气式飞机飞来飞去。
2008年9月24日，丹佛斯环球公园的Cumulus展厅被布置成了一个巨大的机舱，数千位宾客云集于此，为雍根庆祝他60岁的生日。
这既是一个喧闹的生日派对，又是一个多少有些感伤的告别酒会，一周后，雍根从丹佛斯总裁兼CEO的职位上退休，42岁的克里安森正式接班。
克里安森拥有丹麦工程大学的理学学士学位和法国INSEAD工商管理学院的MBA学位，2004年应雍根之邀就任丹佛斯COO之前，他是大北欧移动通讯公司的总裁兼CEO。此后4年，雍根与克里安森，一个主外一个主内，配合默契。
虽然顶着“丹麦最大工业集团”的帽子，生产制冷、制热和传动设备的“丹佛斯”仍让人感觉陌生，这也难怪，它的产品，要么躲在黑暗的角落（例如温控阀），要么藏在封闭的空间（例如压缩机、变频器），所以，几乎没有人不知道人民大会堂、国家大剧院、水立方以及“大裤衩”（中央电视台新址），但几乎所有人都不知道“Danfoss Inside”。即便如此，这个1933年由雍根的父亲梅茨•柯劳森在乡间农场的养鸡棚上创建的企业，到2008年，已在全球25个国家拥有70家工厂及3万多名员工，年销售额达30亿美元。
作为创始人家族，柯劳森家族控制了丹佛斯绝大多数的股份，不过，由非家族成员执掌整个家族企业，克里安森并非头一例。从1966年梅茨辞世到1996年雍根出任CEO，30年间，丹佛斯经历了三任CEO的更迭，此三人皆非柯劳森家族的人。如今，柯劳森家族算得上是枝繁叶茂，梅茨•柯劳森有五位子女、九位孙儿、三位重孙，但迄今为止，除了在恒温器部门担任副总裁的彼特•柯劳森（雍根的弟弟）以及一位担任总裁级职务的孙辈外，其他几位仍在求学，或已拥有自己的事业。
在自认“任职如此长的时间后，做许多事情都会不假思索，而且极容易陷入僵化习惯中”的雍根眼中，克里安森是“能带来新鲜思维、拥有批判性眼光”的继任者，而这位继任者最重要的任务是实现EBIT（营业利润）10，用他自己的话来说就是，“每销售100丹麦克朗产品可以赚10丹麦克朗”。
这不是一个简单的任务，尤其是在这样不景气的年份。根据丹佛斯2008年第三季度的报告，全球衰退已经影响到该公司大量业务的发展，前三个季度，它的净销售额为199亿丹麦克朗，营业利润则为10.35亿丹麦克朗。对于在风暴中接班的克里安森，如何渡过全球性的经济危机，才是眼下最大的挑战。
克里安森接受了挑战，他能顺利地将丹佛斯传承给柯劳森“三世”或是“四世”吗？2008年10月23日，克里安森履新后首次访华，《英才》记者对他进行了专访。
平稳过渡
“我觉得不应该期待丹佛斯马上出现翻天覆地的变化。”
《英才》：四年前邀请你加入的时候，雍根有没有给你什么承诺？
克里安森：他没有给我任何承诺，但是，做CEO一直是我的雄心，他也有相同的想法。
《英才》：你是什么时候知道自己将成为丹佛斯掌门人的？什么感觉？
克里安森：大概一年多前，我知道了这个消息，丹佛斯有很多优秀的价值观，跟我本人的非常吻合。
《英才》：据说雍根在成为CEO之前打败了一些竞争对手，你是否经历了这样的过程？在你的竞争对手中，有柯劳森家族的人吗？
克里安森：我倒没有遇到什么直接的竞争。至于柯劳森家族的第三代传人，（他们）都比较年轻，所以我来接班是比较合乎逻辑的。
《英才》：你的领导跟雍根的风格有什么异同？
克里安森：我们的共同点是，都非常有企业家的创新精神，总是希望有一些新的突破、新的改变，正是基于这一点，我们很谈得来。我们也有一些不同的地方，过去四年，我主要是负责企业内部的管理，而雍根更多的是对外打交道，现在交接班已经完成，接下来，我会更关注企业对外的一些工作。
《英才》：在一篇报道中，雍根曾谈到a change of air，你认为丹佛斯需要改变吗？
克里安森：一个CEO，一定要有前瞻性，且敢于创新，这是没错的，当然，我觉得不应该期待丹佛斯马上出现翻天覆地的变化，因为作为一个企业，它基本的价值观不会有什么变化。我们也不希望丹佛斯成为一个一成不变的老公司。
《英才》：在丹佛斯这样一个家族企业，你要做出一些改变的时候，你确信不会遇到来自创始人家族的阻力吗？
克里安森：不会。这些创新是整个公司都欢迎的，包括柯劳森家族。
《英才》：你拥有丹佛斯的股份吗？
克里安森：我是有一些股份，但是没有柯劳森家族成员那么多。实际上，大概每4年，我们会以比较低的价格向员工出售一些股份，是期望员工感觉到，他们是企业的一部分。
丹佛斯的董事会由9位董事组成，其中，3位是（柯劳森）家族成员，3位是外边的职业经理人，另3位是员工，丹佛斯的员工有直接参与公司重大决策的途径。
《英才》：几年前，雍根曾经有上市的计划，据说在家族的反对下流产，在你的任内，这个计划有可能会被重提吗？
克里安森：不会。目前我们没有这个计划，将继续作为一个私人公司存在，至于说15年以后会不会上市，谁也说不清楚，也许碰到并购资金短缺需要融资的情况，也可能会上市，但现在不存在这个问题。
直面危机
“对那些非常有胆识的个人或者公司，现在是一个非常好的机会。”
《英才》：就任CEO之后，最大的挑战是什么？
克里安森：目前最重要的是面临全球经济危机的挑战，丹佛斯之前定下来的一些大项目，仍然会坚持做下去，等到经济情况好转以后，相信整个局面会扭转。
《英才》：眼下的经济危机，丹佛斯有什么对策？
克里安森：丹佛斯早就开始采取行动了。2008年初，我们就已经开始为增长放缓做计划。到了7月，我们看到这场金融危机已经导致全球经济陷入更大的萧条，于是，我们在发达国家的投资变得更加谨慎。7月以后，我们不得不调低了增长的预期，这使得我们不得不对工厂的产能做出调整，这些工厂大部分集中在欧洲，我们也不得不解雇一些员工。我们现在的战略是两手抓，一方面，在那些有放缓迹象的市场调整我们的产能，另一方面就是进行研发、创新。在中国，我们希望能持续增长，但是，也许会比过去几年增长得慢一些。
《英才》：你曾遇到过像眼下这样的艰难时刻吗？
克里安森：是的。2001年，互联网泡沫破灭的时候，我身处通讯行业，全球需求突然下降。于是，我们聚焦于非常重要的长期项目，与此同时，我们调整了短期的产能。
《英才》：经验是什么？
克里安森：尽早做决定。尽管很难做决定，但是，把目光放长远并遵循公司基本的价值观还是很重要的。
《英才》：这样动荡的时期也可能会发现机会。
克里安森：没错，对那些非常有胆识的个人或者公司，现在是一个非常好的机会。我们现在看到的就是环保、节能这一块的商机，气候变暖对我们全球是一个很大的挑战，我们的问题是怎样提供一些最优秀的解决方案。这是我们公司正在做的。