2007年4月30日，TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报，二者一亏一赢，极具戏剧效果。其实，TCL2006年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元，却出乎意料。不久前，离开TCL五年的有“打工女皇”之称的吴士宏重回TCL，再次与李东生携手合作，但不知此次回归能否拯救TCL于泥淖之中。
　　
　　巨额亏损：沉重的管理困境
　　
　　 TCL的解释是：多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元，集团按股权比例分摊10.06亿元，除多媒体之外，集团还亏损了9.26亿元。
　　首先，欧洲亏损怎么带来的？TCL的解释是：欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期，而TTE欧洲老的系统不能适应这一变化——作为一个以电视起家的企业，TCL竟然未能对产业发展方向做出准确的判断，这几乎是一个不可原谅的错误。
　　其次，严重低估欧洲市场高昂的营销成本。这才是其亏损的最大症结。一个靠廉价劳动力生存的企业，怎么可能靠欧洲高昂的人力成本来生存？这也正是TCL2006年下半年痛下决心重组欧洲市场的原因。这种重组，实际上让TCL回到了2004年收购汤姆逊之前的原点上。
　　再次，集团其他产业亏损9.26亿元。这种现象说明一个问题：TCL彩电产业管理上的困境，已经蔓延到其他产业。
　　这意味着，即使TCL彩电通过努力在海外市场实现了扭亏转盈，其他产业仍然可能对TCL集团带来巨大亏损，从而造成整个集团难以在短时间内走出困境。
　　所以照常理，2006年如此巨额亏损，2007年是不可能实现赢利的。但是，TCL 2007年第一季度一下子赢利了1387万元——这是相当滑稽的事情。对此，我们只能理解为一种财务技巧：把2006年的亏损尽可能放大，为2007年撇出一个相对干净的TCL。对于现在的TCL来说，盈利比什么都重要。
　　
　　节流减亏：高昂的市场代价
　　
　　问题在于：这种做出来的扭亏，到底有多大意义？
　　过去两年，TCL实施的扭亏之道，基本上可以归结为“节流型”减亏。裁员、减薪、该投的广告不投了、该招的人不招了，海外工厂或停工或半停工。这样做带来两个结果：一个是经营成本的降低，另一个是市场的急速下滑。TCL手机表现得最典型，因为大量裁撤销售人员，导致市场一落千丈，国内市场份额不足1%，被彻底挤出前10名之外。
　　成本是不可能一直削减下去的。而且，削减成本还必须付出市场急速萎缩的巨大代价。2006年，TCL集团的营业收入比2005年减少了48.2亿元，下降幅度达到9.33%。
　　这也许是一件好事。一个健康的企业比一个浮肿的企业更有价值。只要瘦身能让TCL成为健康的企业，付出这样的代价是值得的。过去那种贪大求多的思维，该扔到太平洋里去了。
　　
　　国际陷阱：缺失的品牌竞争
　　
　　一个好端端的企业，几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中，TCL的国际化战略负有重要责任。
　　为什么中国优秀企业，做国内市场叱咤风云，做国际市场就困难重重？这和中国企业没有准备好就匆忙出发了有很大关系。
　　国际市场是一个典型的“技术+品牌双竞争”型市场，恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足，一个赤手空拳，一个坚船利炮，两者如何展开对等较量？
　　技术的取得，尤其是核心技术、关键技术、专利技术的取得，非一朝一夕功夫，TCL们不可能在短期内取得实质性突破。而TCL“借船出海”的品牌战略，表面上看起来是条捷径，实际上隐患重重，属于典型的短期行为。
　　所以，中国企业应谨记一句话：只要品牌是人家的，市场就不可能是你的。
　　
　　编辑：吴晓丽