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摘 要：中层管理者管理工作的主要内容是建设企业中层管理者的能力。本文正是基于对企业中层管理者能力建设现状的分析，研究了当前企业中层管理者存在的问题，并针对建设和培养企业中层管理者能力提出了一些方法、对策及措施。
关键词：企业 中层管理者 能力培养 综合素质 考核机制 管理
一、企业中层管理者培养现状
1.在学习能力方面，随着科学技术的进步，当前拥有着较高学历水平与专业素质的中层管理者队伍缺乏现代管理知识，缺乏对新技术的深入学习、掌握和研究，同时企业中层管理者中还缺乏特别优秀的专业性较强的领军人才，这会导致薄弱的管理能力与较弱的科学管理意识。
2.在沟通协调能力方面，不能清楚的意识到对部门工作中存在的问题和矛盾，主动沟通协调解决意识也不强，不能恰当的协调处理利益和矛盾，“有矛盾就找领导”的现象特别常见。而且由于有时极少数中层管理者只考虑自己，不顾大局，缺乏应该具备的奉献精神，会导致一些被动现象——各部门之间的工作难以沟通与协调且相互推委。
3.在说写能力方面，不能井井有条地汇报工作、描述问题时不能抓住重要的部分、提出建议时含糊其词，另外还存在一些比较严重的问题，如撰写文字材料时调理不清楚，层次不分明、要点不突出、语句不通顺、格式不规范。
4.在管控能力方面，由于大局意識不够，有三方面的工作不够到位。其一是对部门工作的计划性掌控不够，导致不能较好的控制工作任务的进度和质量；其二是对本部门各岗位职责重视程度不够，不能较好地调动下属工作积极性，导致出现下属之间相互推诿工作、拖拖拉拉、不积极的现象；其三是管理意识不够，不能及时预测和发现部门工作中带有苗头性、倾向性的问题，遇到突发事件时不能沉着冷静，从而不能正确处理。
5.在执行能力方面，工作作风不好，不能及时处理工作，不够果断有力，不能迅速有效、到位地执行上级的精神与决议，不能很好地解决实际问题，在困难和问题面前不敢有所做为，总之，执行能力有待提高。
二、简要分析企业中层管理者培养存在问题的原因
1.从个人方面来说，一些中层管理者忧患意识不足，当他们感到自己与家人已经衣食无忧时，工作压力会不断减小，在工作中也会慢慢缺乏危机感和紧迫感。更加可怕的是，他们的安于现状、得过且过的态度会逐渐唤起天生的惰性，降低完善自身能力的要求，放松学习，对工作需要的新知识不在感兴趣甚至是抵制新知识，从而与工作的代沟不断拉大，不可避免的给企业带来损失。
2.从教育培训方面来说，企业往往是在工程上发现问题后对中层管理者进行一些专业技能培训，祈求在短期内达到工作目的，这种培训不仅针对的内容不够全面，而且由于培训的内容、方式和时间得不到保证，企业也往往因此达不到预期培训目标。
3.从机制保障方面来说，虽然各企业单位依据实际情况，制订了一些中层管理者管理考核措施，并做到了对中层管理者的实绩考核，但由于缺乏一些竞争、动力和压力、绩效考核奖惩等机制，企业对中层管理者的激励手段单一、监督不到位、鞭策力不强，从而导致了中层管理者工作范围较小，不能适应上层或下层工作，达不到中层管理者应有的水平。
4.从工作方面来说，随着经济的发展，企业在工作中必须要适应更多新技术、接受更多新挑战、应对更多新情况，如果企业体制不能及时改革，企业会陷入水深火热之中。中层管理者作为企业上下层人员的桥梁，已经不能仅用以往的经验处理新形势下的工作，必须要掌握更多技能以充分适应机制改革，提高工作质效和组织能力。
三、加强企业中层管理者能力培养的对策及措施
1.确定科学的人才价值观，促进企业中层管理者队伍健康成长。中层管理者，从字面意思就可以发现其作用介于高层与基层之间，工作范围也必然与这两者有很多相似之处，这就要求他们一方面要能与基层人员“打成一片”，另一方面又要全面掌握高层人员必备的一些知识，时刻为进入高层做好准备。因此，企业应对做好对中层管理者的培养工作投入足够的重视，要想做好这点，企业必须要确立科学的人才价值观，建立健全企业的相关制度，选拔一些真正具备真才实学的人进入中层管理者队伍，为中层管理者提供良好的工作实践环境，从而奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础。
2.加大科学培训力度，激励企业中层管理者队伍健康成长。要想在真正意义上加大对中层管理人员的培训力度，必须要将培训工作做细做精，划分固定区域与规定具体时间，保证培训工作不会无疾而终。另外，在开展培训工作时，不能仅仅将眼光放置在企业内部，可以学习一些国内或国外一些先进企业在这一方面的工作方法，积极将其引入到企业内部，从而发展自身企业。具体实践时可以从以下几个方面着手：
2.1同专业员工之间互换岗位。一般来说，企业员工总是站在自己的岗位上考虑问题，因此，很不利与企业整体的发展。通过企业内部同专业员工之间互换岗位，可以让员工在收获一部分工作经验的同时，了解到企业各环节工作的重要性，以此鞭策他们以后能够深思熟虑地考虑问题。
2.2建立导师传帮带制度，制度不仅可以保证公平，也对企业的管理有着不可忽视的作用，给中层管理者提供专业的导师，导师可以在平常的生活与工作中，指导管理者并对其提出合理有效的管理建议，中层管理者每天耳濡目染，管理能力逐渐提升，导师最好从事于不同的岗位。除此之外，也可以通过其它方式选取导师，比如有经验的中层管理者可以成为直系下属或新员工的导师，辅助他们工作，给予他们一定的权利和学习管理的机会，这样一来，可以在中层管理者离职时，有人可以接替他们的工作，保障企业的正常运行。
2.3重点培养一些中层管理者，让他们为进入高层做好准备。首先选择出能力较高的中层管理者，然后让他们参与比他们职位高一级的重要会议，这样一来，可以在一定程度上提升他们的参与决策能力，扩大他们的人脉圈，为让他们成为高层管理人员做好准备，也为企业的发展提供坚强的后备军。
3.完善用人机制，提升中层管理者的管理能力。制度决定着公平，完善的用人制度有利于企业的长期性发展。通过一些实施一些比较公平的选拔制度，选拔出能力较强、素质较高的人才进入中层管理者队伍并重点培养。为了奖罚分明，可以建立优胜劣汰的管理机制，坚决打压那些滥竽充数的人员。
4.完善绩效激励制度，促进中层管理者队伍的成长。绩效考核制度能够为中层管理者的建设注入新鲜血液，根据岗位分析评价，科学制定薪资绩效考核和激励体系。企业绩效考核方法必须要做到奖罚分明，大力奖励优秀人员，并将他们作为榜样鼓励大家学习，并通过这种手段让大家知道只有能力突出、业绩较高、德才兼备的人才能进入中层管理者队伍并得到领导的重视。根据实际需要，树立各级岗位任职资格榜样，完善岗位说明以及编制定员、薪资要求、绩效考核制度。此外也要进行市场化薪资绩效管理，积极改革岗位竞聘制度，吸引先进人才，使企业人力资源达到最大化，成本最低化，风险最小化。实现公平公正的考核激励机制的具体方法：实行岗位竞聘；完善薪资管理与考核激励体系，激励要集市场化、人性化、差异化于一身。
四、结语
加强基层中层管理者能力建设势在必行，但其又是一项长期性、艰巨性、系统性的工作，我们需要在长期的工作中不断探索与改进。以上仅是笔者依据所在单位中层管理者能力建设现状所进行的思考与感悟，提出的一些方法和措施，一孔之见，错误之处敬请大家批评斧正。
参考文献：
[1]马雷，李彦国. 论建设国企高素质中层管理者队伍[J]. 华北电业. 2015（05） .
[2]陈骥. 怎样调动中层管理者的积极性[J]. 当代经理人. 2003（02）.
[3]章立早. 中层管理者走向平庸的征兆[J]. 企业管理. 2001（10）.
[4]杨恒. 国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考[J]. 中国人力资源开发. 2011（02）.
关键词：企业 中层管理者 能力培养 综合素质 考核机制 管理
一、企业中层管理者培养现状
1.在学习能力方面，随着科学技术的进步，当前拥有着较高学历水平与专业素质的中层管理者队伍缺乏现代管理知识，缺乏对新技术的深入学习、掌握和研究，同时企业中层管理者中还缺乏特别优秀的专业性较强的领军人才，这会导致薄弱的管理能力与较弱的科学管理意识。
2.在沟通协调能力方面，不能清楚的意识到对部门工作中存在的问题和矛盾，主动沟通协调解决意识也不强，不能恰当的协调处理利益和矛盾，“有矛盾就找领导”的现象特别常见。而且由于有时极少数中层管理者只考虑自己，不顾大局，缺乏应该具备的奉献精神，会导致一些被动现象——各部门之间的工作难以沟通与协调且相互推委。
3.在说写能力方面，不能井井有条地汇报工作、描述问题时不能抓住重要的部分、提出建议时含糊其词，另外还存在一些比较严重的问题，如撰写文字材料时调理不清楚，层次不分明、要点不突出、语句不通顺、格式不规范。
4.在管控能力方面，由于大局意識不够，有三方面的工作不够到位。其一是对部门工作的计划性掌控不够，导致不能较好的控制工作任务的进度和质量；其二是对本部门各岗位职责重视程度不够，不能较好地调动下属工作积极性，导致出现下属之间相互推诿工作、拖拖拉拉、不积极的现象；其三是管理意识不够，不能及时预测和发现部门工作中带有苗头性、倾向性的问题，遇到突发事件时不能沉着冷静，从而不能正确处理。
5.在执行能力方面，工作作风不好，不能及时处理工作，不够果断有力，不能迅速有效、到位地执行上级的精神与决议，不能很好地解决实际问题，在困难和问题面前不敢有所做为，总之，执行能力有待提高。
二、简要分析企业中层管理者培养存在问题的原因
1.从个人方面来说，一些中层管理者忧患意识不足，当他们感到自己与家人已经衣食无忧时，工作压力会不断减小，在工作中也会慢慢缺乏危机感和紧迫感。更加可怕的是，他们的安于现状、得过且过的态度会逐渐唤起天生的惰性，降低完善自身能力的要求，放松学习，对工作需要的新知识不在感兴趣甚至是抵制新知识，从而与工作的代沟不断拉大，不可避免的给企业带来损失。
2.从教育培训方面来说，企业往往是在工程上发现问题后对中层管理者进行一些专业技能培训，祈求在短期内达到工作目的，这种培训不仅针对的内容不够全面，而且由于培训的内容、方式和时间得不到保证，企业也往往因此达不到预期培训目标。
3.从机制保障方面来说，虽然各企业单位依据实际情况，制订了一些中层管理者管理考核措施，并做到了对中层管理者的实绩考核，但由于缺乏一些竞争、动力和压力、绩效考核奖惩等机制，企业对中层管理者的激励手段单一、监督不到位、鞭策力不强，从而导致了中层管理者工作范围较小，不能适应上层或下层工作，达不到中层管理者应有的水平。
4.从工作方面来说，随着经济的发展，企业在工作中必须要适应更多新技术、接受更多新挑战、应对更多新情况，如果企业体制不能及时改革，企业会陷入水深火热之中。中层管理者作为企业上下层人员的桥梁，已经不能仅用以往的经验处理新形势下的工作，必须要掌握更多技能以充分适应机制改革，提高工作质效和组织能力。
三、加强企业中层管理者能力培养的对策及措施
1.确定科学的人才价值观，促进企业中层管理者队伍健康成长。中层管理者，从字面意思就可以发现其作用介于高层与基层之间，工作范围也必然与这两者有很多相似之处，这就要求他们一方面要能与基层人员“打成一片”，另一方面又要全面掌握高层人员必备的一些知识，时刻为进入高层做好准备。因此，企业应对做好对中层管理者的培养工作投入足够的重视，要想做好这点，企业必须要确立科学的人才价值观，建立健全企业的相关制度，选拔一些真正具备真才实学的人进入中层管理者队伍，为中层管理者提供良好的工作实践环境，从而奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础。
2.加大科学培训力度，激励企业中层管理者队伍健康成长。要想在真正意义上加大对中层管理人员的培训力度，必须要将培训工作做细做精，划分固定区域与规定具体时间，保证培训工作不会无疾而终。另外，在开展培训工作时，不能仅仅将眼光放置在企业内部，可以学习一些国内或国外一些先进企业在这一方面的工作方法，积极将其引入到企业内部，从而发展自身企业。具体实践时可以从以下几个方面着手：
2.1同专业员工之间互换岗位。一般来说，企业员工总是站在自己的岗位上考虑问题，因此，很不利与企业整体的发展。通过企业内部同专业员工之间互换岗位，可以让员工在收获一部分工作经验的同时，了解到企业各环节工作的重要性，以此鞭策他们以后能够深思熟虑地考虑问题。
2.2建立导师传帮带制度，制度不仅可以保证公平，也对企业的管理有着不可忽视的作用，给中层管理者提供专业的导师，导师可以在平常的生活与工作中，指导管理者并对其提出合理有效的管理建议，中层管理者每天耳濡目染，管理能力逐渐提升，导师最好从事于不同的岗位。除此之外，也可以通过其它方式选取导师，比如有经验的中层管理者可以成为直系下属或新员工的导师，辅助他们工作，给予他们一定的权利和学习管理的机会，这样一来，可以在中层管理者离职时，有人可以接替他们的工作，保障企业的正常运行。
2.3重点培养一些中层管理者，让他们为进入高层做好准备。首先选择出能力较高的中层管理者，然后让他们参与比他们职位高一级的重要会议，这样一来，可以在一定程度上提升他们的参与决策能力，扩大他们的人脉圈，为让他们成为高层管理人员做好准备，也为企业的发展提供坚强的后备军。
3.完善用人机制，提升中层管理者的管理能力。制度决定着公平，完善的用人制度有利于企业的长期性发展。通过一些实施一些比较公平的选拔制度，选拔出能力较强、素质较高的人才进入中层管理者队伍并重点培养。为了奖罚分明，可以建立优胜劣汰的管理机制，坚决打压那些滥竽充数的人员。
4.完善绩效激励制度，促进中层管理者队伍的成长。绩效考核制度能够为中层管理者的建设注入新鲜血液，根据岗位分析评价，科学制定薪资绩效考核和激励体系。企业绩效考核方法必须要做到奖罚分明，大力奖励优秀人员，并将他们作为榜样鼓励大家学习，并通过这种手段让大家知道只有能力突出、业绩较高、德才兼备的人才能进入中层管理者队伍并得到领导的重视。根据实际需要，树立各级岗位任职资格榜样，完善岗位说明以及编制定员、薪资要求、绩效考核制度。此外也要进行市场化薪资绩效管理，积极改革岗位竞聘制度，吸引先进人才，使企业人力资源达到最大化，成本最低化，风险最小化。实现公平公正的考核激励机制的具体方法：实行岗位竞聘；完善薪资管理与考核激励体系，激励要集市场化、人性化、差异化于一身。
四、结语
加强基层中层管理者能力建设势在必行，但其又是一项长期性、艰巨性、系统性的工作，我们需要在长期的工作中不断探索与改进。以上仅是笔者依据所在单位中层管理者能力建设现状所进行的思考与感悟，提出的一些方法和措施，一孔之见，错误之处敬请大家批评斧正。
参考文献：
[1]马雷，李彦国. 论建设国企高素质中层管理者队伍[J]. 华北电业. 2015（05） .
[2]陈骥. 怎样调动中层管理者的积极性[J]. 当代经理人. 2003（02）.
[3]章立早. 中层管理者走向平庸的征兆[J]. 企业管理. 2001（10）.
[4]杨恒. 国企中层领导干部年度绩效考评激励机制的实践与思考[J]. 中国人力资源开发. 2011（02）.