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摘要：近几年，通过资产重组，我国组建了一大批企业集团。但是，企业集团财务管理不同于一般企业财务管理，有必要借鉴西方发达国家的成功经验，并结合我国实际，建立并实施适合我国企业特点的企业集团财务管理体系，防范企业集团财务风险，发挥集团整体效应。
关键词：企业集团；财务控制；比较研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0100-01
企业集团组织形式是以资本为纽带的，它改变了单一的企业组织结构关系，使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。当前许多企业集团并没有带来财务上一体化，要么过度集权，限制了子公司在业务开展方面的灵活性与主动性；要么过度分权，导致母公司控制、协调能力削弱，财务控制效率的弱化。因此，有必要借鉴西方发达国家的经验，建立并实施科学的企业集团财务控制体系，防范集团财务风险，发挥集团整体效应。
一、集团公司财务管理的一般模式
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权与分权相结合”三种模式。
(一)“集权式”财务管理模式
集权式财务管理将财务决策权高度集中于母公司，子公司子公司的融资、投资、费用开支、利润分配、工资及奖金分配、财务机构设置、财务人员任免、资产重组等重大财务事项均由母公司统一管理。母公司直接以生产计划的形式向子公司下达生产经营任务，控制子公司生产经营活动。子公司只是一个成本中心，其投资活动完全置于母公司控制之下。
集权式财务管理模式有利于母公司发挥财务调控功能，实现集团统一的财务目标；充分展示集团内部一体化的管理优势，降低行政管理成本；有利于统一调剂资金余缺，提高资金使用效益，降低资金使用成本；有利于在企业集团内部优化资源配置，有利于实行内部转移价格，有利于采取避税措施及防范汇率风险等。但是，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司对生产经营管理的主动性和创造性；财务决策权高度集中使决策程序复杂化，缺乏适应市场的弹性，容易丧失市场机会，而且一旦决策失误，将产生巨大损失。
(二)“分权式”财务管理模式
分权式财务管理模式将融资和投资、费用开支、财务人员聘任，工工资福利及奖金分配等决策权下放给子公司；母公司不再以生产经营计划的方式直接控制子公司的生产经营活动。在分权式财务管理模式下，子公司不再只是母公司的一个成本中心，也不只是利润中心，而是一个完全的投资中心，拥有充分的财务决策权。
分权式财务管理模式可以充分调动子公司的积极性和创造性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；有利于减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但是，分权式企业集团财务管理模式难以统一指挥和协调集团内部利益，集团整体利益难以保证；容易弱化母公司财务调控功能，资源分散，资金成本高，而且难于及时发现和控制子公司面临的财务风险。
(三)“集权与分权相结合”的财务管理模式
集权与分权相结合的财务管理，事实上是集权下的分权，它是一种“大事集中”和“小事分散”的一种财务管理模式。此模式既能够充分发挥母公司的财务调控功能，又不失子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险；它有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。“集权与分权相结合”的财务管理模式没有明显的弱点，因而是一种比较理想的财务管理模式。
二、美日集团公司财务管理模式
(一)美国企业集团公司的财务管理模式
1.分权模式下的资金集中控制
美国拥有世界上最发达和成熟的资本市场，其绝大多数企业集团都是通过层层投资形成的母子公司型企业集团。其中母公司负责制定集团发展规划和各项财务制度，做出公司的重大决策，组织重大投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集，统一调度。子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责生产中成本费用的管理。
可见，美国企业集团大体上实行的是分权制财务管理模式，母公司属于投资中心，拥有重大的融资和投资决策权，并负责子公司的重大投资活动，集团内部利用市场机制调节资金余缺，直接掌握子公司的资金调拨、利润分配等重大决策权。子公司相当于一个利润中心，主要拥有生产经营决策权，可以根据市场机会，灵活地安排生产经营活动，但是重大的财务决策要受母公司控制。
2.注重全面预算控制
为了适应集权化的财务控制，以强化对子公司的财务控制，美国企业比较注重建立全面的预算控制体系，而现代信息技术也为财务的集权化控制提供了条件。
(二)日本企业集团公司的财务管理模式
日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，重视财务监督，实行统一指挥，垂直领导，权力高度集中于集团本部。以松下公司为代表的母公司，在总部设立监察机构，负责检查子公司的财务活动，各子公司的经营利润大部分通过税金和股息的方式上缴总公司；以日立公司为代表的利润中心设立在子公司一级，子公司向母公司上缴资本金利息、税金和利润，80％的利润集中在总公司作为战略资金使用。
1.注重内部财务控制
企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。
2.集权基础上的分权管理模式
相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部(或经理会)决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。为了与这种财务管理模式相适应，企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。
三、美日集团公司财务管理模式对我国的启示
(一)处理好财务权限上的集权与分权的关系
随着信息技术的发展，相对集权的财务控制模式现如今已成为一种趋势。互联网的高速发展，使得集团公司的集权控制突破了时间和空间的限制，使母公司可以以较低的成本，准确的获得子公司的财务信息，及时与子公司进行沟通，作出决策。以集团公司统一的核算制度、统一的报告制度和统一的管理制度为保证，借助现代信息技术手段，集中信息，实现集团内部集中监控、规模经营和资源共享。
借鉴西方国家的做法，按照事权分散，财权集中的原则组织集团公司财务管理工作。集团统一融资，并有权调度各子公司资金，子公司投资及超过一定标准的非生产性资金支出须经集团批准，各公司在指定银行开户，由母公司监控其使用情况。为了保证资金铁集中控制，可以在集团总部董事会下分设财务委员会，该委员会的委员由各子公司的负责人组成，主任委员由母公司的法定代表担任。这种制度既保证了母公司的权威，又保证了总部的决策在子公司内的顺利贯彻和执行。同时，由母公司统一向子公司委派财务负责人，子公司财务人员一般接受子公司负责人及集团财务总监双重领导，这样即能配合当地市场项目的开展。
(二)实施全面预算管理，增强预算控制
通过对美日两国集团公司模式的分析，可以看出预算控制是企业集团财务管理的一个重要方面，它是协调母子公司利益，保证集团财务管理目标实现的重要保证。企业集团应以企业战略为导向，以自身的资源状况为依据，制定科学合理的全面预算体系，将子公司活动纳入全面预算，保证集团整体财务目标得以实现。
(三)健全财务激励机制
企业集团中母公司利益不可能与子公司完全一致，即二者存在利益冲突。因此，有必要借助于一定的业绩评价体系和必要的考核制度，激励子公司服从集团整体利益。正确客观的业绩评价是财务激励的前提和基礎，其关键是设置科学的业绩评价指标体系。确定业绩评价指标的前提是必须明确实现企业价值最大化的关键领域，以及关键领域中的关键成功因素，这些因素通过一系列财务指标与非财务指标得到具体反映。财务指标具有综合性，但不能对达到一项财务结果的过程进行评价，为此还需要借助于一些非财务指标，如客户服务、市场业绩、创新能力等，以全面评价子公司综合财务绩效。
关键词：企业集团；财务控制；比较研究
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X(2011)05-0100-01
企业集团组织形式是以资本为纽带的，它改变了单一的企业组织结构关系，使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。当前许多企业集团并没有带来财务上一体化，要么过度集权，限制了子公司在业务开展方面的灵活性与主动性；要么过度分权，导致母公司控制、协调能力削弱，财务控制效率的弱化。因此，有必要借鉴西方发达国家的经验，建立并实施科学的企业集团财务控制体系，防范集团财务风险，发挥集团整体效应。
一、集团公司财务管理的一般模式
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权与分权相结合”三种模式。
(一)“集权式”财务管理模式
集权式财务管理将财务决策权高度集中于母公司，子公司子公司的融资、投资、费用开支、利润分配、工资及奖金分配、财务机构设置、财务人员任免、资产重组等重大财务事项均由母公司统一管理。母公司直接以生产计划的形式向子公司下达生产经营任务，控制子公司生产经营活动。子公司只是一个成本中心，其投资活动完全置于母公司控制之下。
集权式财务管理模式有利于母公司发挥财务调控功能，实现集团统一的财务目标；充分展示集团内部一体化的管理优势，降低行政管理成本；有利于统一调剂资金余缺，提高资金使用效益，降低资金使用成本；有利于在企业集团内部优化资源配置，有利于实行内部转移价格，有利于采取避税措施及防范汇率风险等。但是，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司对生产经营管理的主动性和创造性；财务决策权高度集中使决策程序复杂化，缺乏适应市场的弹性，容易丧失市场机会，而且一旦决策失误，将产生巨大损失。
(二)“分权式”财务管理模式
分权式财务管理模式将融资和投资、费用开支、财务人员聘任，工工资福利及奖金分配等决策权下放给子公司；母公司不再以生产经营计划的方式直接控制子公司的生产经营活动。在分权式财务管理模式下，子公司不再只是母公司的一个成本中心，也不只是利润中心，而是一个完全的投资中心，拥有充分的财务决策权。
分权式财务管理模式可以充分调动子公司的积极性和创造性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；有利于减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。但是，分权式企业集团财务管理模式难以统一指挥和协调集团内部利益，集团整体利益难以保证；容易弱化母公司财务调控功能，资源分散，资金成本高，而且难于及时发现和控制子公司面临的财务风险。
(三)“集权与分权相结合”的财务管理模式
集权与分权相结合的财务管理，事实上是集权下的分权，它是一种“大事集中”和“小事分散”的一种财务管理模式。此模式既能够充分发挥母公司的财务调控功能，又不失子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险；它有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。“集权与分权相结合”的财务管理模式没有明显的弱点，因而是一种比较理想的财务管理模式。
二、美日集团公司财务管理模式
(一)美国企业集团公司的财务管理模式
1.分权模式下的资金集中控制
美国拥有世界上最发达和成熟的资本市场，其绝大多数企业集团都是通过层层投资形成的母子公司型企业集团。其中母公司负责制定集团发展规划和各项财务制度，做出公司的重大决策，组织重大投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集，统一调度。子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责生产中成本费用的管理。
可见，美国企业集团大体上实行的是分权制财务管理模式，母公司属于投资中心，拥有重大的融资和投资决策权，并负责子公司的重大投资活动，集团内部利用市场机制调节资金余缺，直接掌握子公司的资金调拨、利润分配等重大决策权。子公司相当于一个利润中心，主要拥有生产经营决策权，可以根据市场机会，灵活地安排生产经营活动，但是重大的财务决策要受母公司控制。
2.注重全面预算控制
为了适应集权化的财务控制，以强化对子公司的财务控制，美国企业比较注重建立全面的预算控制体系，而现代信息技术也为财务的集权化控制提供了条件。
(二)日本企业集团公司的财务管理模式
日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，重视财务监督，实行统一指挥，垂直领导，权力高度集中于集团本部。以松下公司为代表的母公司，在总部设立监察机构，负责检查子公司的财务活动，各子公司的经营利润大部分通过税金和股息的方式上缴总公司；以日立公司为代表的利润中心设立在子公司一级，子公司向母公司上缴资本金利息、税金和利润，80％的利润集中在总公司作为战略资金使用。
1.注重内部财务控制
企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。
2.集权基础上的分权管理模式
相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部(或经理会)决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。为了与这种财务管理模式相适应，企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。
三、美日集团公司财务管理模式对我国的启示
(一)处理好财务权限上的集权与分权的关系
随着信息技术的发展，相对集权的财务控制模式现如今已成为一种趋势。互联网的高速发展，使得集团公司的集权控制突破了时间和空间的限制，使母公司可以以较低的成本，准确的获得子公司的财务信息，及时与子公司进行沟通，作出决策。以集团公司统一的核算制度、统一的报告制度和统一的管理制度为保证，借助现代信息技术手段，集中信息，实现集团内部集中监控、规模经营和资源共享。
借鉴西方国家的做法，按照事权分散，财权集中的原则组织集团公司财务管理工作。集团统一融资，并有权调度各子公司资金，子公司投资及超过一定标准的非生产性资金支出须经集团批准，各公司在指定银行开户，由母公司监控其使用情况。为了保证资金铁集中控制，可以在集团总部董事会下分设财务委员会，该委员会的委员由各子公司的负责人组成，主任委员由母公司的法定代表担任。这种制度既保证了母公司的权威，又保证了总部的决策在子公司内的顺利贯彻和执行。同时，由母公司统一向子公司委派财务负责人，子公司财务人员一般接受子公司负责人及集团财务总监双重领导，这样即能配合当地市场项目的开展。
(二)实施全面预算管理，增强预算控制
通过对美日两国集团公司模式的分析，可以看出预算控制是企业集团财务管理的一个重要方面，它是协调母子公司利益，保证集团财务管理目标实现的重要保证。企业集团应以企业战略为导向，以自身的资源状况为依据，制定科学合理的全面预算体系，将子公司活动纳入全面预算，保证集团整体财务目标得以实现。
(三)健全财务激励机制
企业集团中母公司利益不可能与子公司完全一致，即二者存在利益冲突。因此，有必要借助于一定的业绩评价体系和必要的考核制度，激励子公司服从集团整体利益。正确客观的业绩评价是财务激励的前提和基礎，其关键是设置科学的业绩评价指标体系。确定业绩评价指标的前提是必须明确实现企业价值最大化的关键领域，以及关键领域中的关键成功因素，这些因素通过一系列财务指标与非财务指标得到具体反映。财务指标具有综合性，但不能对达到一项财务结果的过程进行评价，为此还需要借助于一些非财务指标，如客户服务、市场业绩、创新能力等，以全面评价子公司综合财务绩效。