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2005年10月17日，上海宝钢大厦会议室里，李庆言先生(Lee Ching Yen Stephen)从国务院国资委主任李荣融手里接过聘书，正式成为宝钢集团有限公司董事会的一位外部董事。
这份聘书着实不轻，它蕴含着国资委对央企董事会试点改革的无限期盼。因为这是央企董事会试点改革进行的一次“大胆”的尝试：引入尽量超过半数的外部董事，国资委希望从这一试验中摸索经验。“外部董事的设立是为了解决国有企业内部人控制的问题，以防止利益内倾，”曾承担国资委《国有独资公司与国有控股公司董事会与监事会关系研究》课题研究的首都经贸大学郑海航教授说。
早在1993年，十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中，明确地提出了国有企业建立现代企业制度的目标和步骤。1994年以后，建立现代企业制度的试点在国有企业中展开，目标是要通过产权结构的改造，使国有企业成为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业。“这之后，国有企业也纷纷设立了董事会，但完全由企业内部人员组成，结果企业的董事会、党委会、管理层高度重合。所以2004年开始的这次央企董事会试点就尝试引进外部董事，我们把这叫做国有企业内外主体平衡，”郑海航说。
宝钢是国资委进行央企董事会试点改革的首批企业之一，而李庆言以外籍人的身份担任外部董事，显得尤为引人关注。经董事会推选，李庆言还担任了宝钢集团董事会薪酬与考核委员会主任，以及提名委员会成员的职务。
作为新加坡航空公司的董事局主席，李庆言先生有着丰富的大型企业管理经验，更熟悉了解国际经营规则。而他的丰富行业背景使他成为外部董事的最佳人选。新加坡工商联合总会主席、全国雇主联合会会长、新加坡贸易发展局主席、新加坡港务集团主席，这一串职位代表了他的事业的一个又一个高峰，全国雇主联合会会长的工作让他对处理薪酬、绩效等问题游刃有余，新加坡贸易发展局主席加深了他与中国企业的关系，新加坡港务集团的工作则令他熟悉了中国的港口行业。
李庆言先生认为，外部董事可以利用其自身的行业知识背景以及不在公司内部担任管理职务的相对独立性，在提升董事会决策能力、避免决策风险以及对经营层进行绩效考核等方面发挥重要作用。当然，归根结底就是要贯彻出资人意志、代表国资委行使股东权力。
国资委赋予央企董事会对外投资、战略规划制定、薪酬与分配制度体系确立以及公司人才战略实施等重大决策事项的权力。根据国资委的授权，2006年起由宝钢集团公司董事会负责对经营层进行绩效评价与薪酬管理。为此，董事会需要在较短时间内开展有关制度方案的研究和制定工作。作为董事会薪酬与考核委员会的主任，李庆言先生为此倾注了大量精力和心血。公司第一届董事会第一次会议之后，李庆言先生对公司的具体经营管理工作展开调研。
2006年内，薪酬与考核委员会先后召开5次会议对有关绩效评价方案进行审议讨论。在研究制定经营层绩效评价方案过程中，李庆言提出多项建议；一是董事会要通过激励与约束相结合的绩效考核机制，将经营层的经营管理措施导向公司的战略目标。二是通过平衡计分卡的模式突出战略绩效考核理念，将公司的战略目标细化为具体指标，通过量化数据明确经营层的业绩目标。三是考核指标体系中，财务指标目标值应作为刚性指标，在考核体系占据较大比例，计算考核结果时，剔除原来经营实绩与市场因素挂钩的做法，进而提高考核目标的挑战性和对经营层的激励作用。四是赋予董事会、董事会薪酬与考核委员会对经营层进行绩效评价过程中一定比例的裁量权。
作为外部董事，李庆言对宝钢的发展战略也有自己的理解。他认为宝钢要坚定进入世界钢铁业“前三强”的战略目标，为此，要在保持国内竞争优势的前提下，坚持与国际先进钢铁企业进行对标。此外，李庆言先生还希望宝钢能结合国家钢铁产业政策的实施，紧紧围绕根据新一轮战略规划和发展定位，积极参与国内钢铁工业重组和整合，通过多种资本手段扩大规模，做强做大钢铁主业。
2008年12月15日，李荣融在中央企业负责人会议上总结2008年的工作时说，“中央企业董事会试点工作进一步深化，17家试点企业董事会中的外部董事都已超过半数，其中3家由外部董事担任董事长。中组部和我委共同制定印发了董事会选聘高级管理人员工作的指导意见和董事会、董事评价办法，第一次把中央企业高管的选聘权交给了董事会，建立了出资人选派和管理董事会、董事会选聘和管理经理层的国有企业领导人员分层分类管理新体制。神华集团、新兴铸管等试点企业还把外部董事制度引入子企业，公司治理结构进一步完善。”
对于国资委、各家央企来说，董事会的试点改革仍处于不断探索的阶段，仅仅几年的时间可能并不足以摸索出一套合适的机制，但对于李庆言先生个人来说，他在宝钢的董事工作受到了来自国资委、宝钢集团等各方面的肯定和好评。2008年，正是通过国资委的申报，李庆言先生荣获了2008年度中国政府“友谊奖”——在华工作外国专家的最高荣誉。
《国际人才交流》：李荣融曾表示，“不敢说所有的董事都是选境外的，根据企业发展不同阶段，要选择不同的董事，总的说是促进和有利于企业的发展。”宝钢的外部董事与内部董事之比是5：4，另外4位董事分别是来自国企的副总、董事长，高校的教授和香港利丰的董事局。而评论界认为，您曾任新加坡港务集团主席，港务专家对宝钢的临海布局具有指导意义。您认为，为什么宝钢会选择这样的外部董事构成，对企业发展有怎样的意义?
李庆言：宝钢是国资委进行以外部独立董事占多数的董事会试点改革的第一家央企。这是一个试验，测试这种模式在中国国有企业的环境中是否可行，这种董事会结构是否能够对提高利益相关者的长期价值更有效。
董事会决策必须要求多数同意，因此在宝钢的新董事会，一位或多位独立董事的支持对决策的最终结果起到决定性作用。
《国际人才交流》：李荣融曾说，“宝钢的董事会将被赋予足够的职权，其中包括重大投融资决策权、挑选经理人员、考核经理人员、决定经理人员薪酬的权力，而国资委将只对董事会进行考核。”通常各位董事都怎样进行对重大问题的决策呢?有怎样的决策机制?
李庆言：一些投资机会或项目通常由管理层提出，董事会对投资项目的讨论基于管理层提交的对项目的研究报告。各位董事会对项目进行定性研究和分析性研究，这形成了董事会进行项目评估的常规程序。董事会会提出各种方面的问题，比如是否满足关键的投资标准(内部收益率、作最终投资决策的时候与急需用钱的时候之间的时间跨度)，是否符合公司的核心业务或战略方向。
宝钢集团还实行了“风险管理”以评 估公司面临的各种风险，包括项目风险。面对当今的国际经济危机，这一做法尤其适用。
《国际人才交流》：在过去的5年多的时间里，有没有被外部董事否决的提案?
李庆言：因为战略适合度或因为核心业务问题，几位董事确实对提出的项目表达了一些不同看法。也有一些情况，在经过长时间的商议后，董事会决定不予执行。
《国际人才交流》；2006年开始，宝钢集团董事会负责对集团经营层进行绩效评价、薪酬管理。您作为董事会薪酬与考核委员会主任，为制定方案颇费心血。这一改革，您认为最难改的是什么?改得最成功的是哪些?
李庆言：国资委已经把绩效评估、薪酬管理的权力委派给了董事会。最大的挑战在于形成一个与利益相关者长期价值一致的薪酬模式。
在我的同事和秘书处职员的帮助下，我在薪酬与考核委员会工作并没有遇到什么困难。相反，我发现管理层非常善于接纳新的做法和标准，如平衡记分卡、经济价值增值等概念。我们仍然在调整管理层的绩效方案，以符合利益相关者的长期价值。
《国际人才交流》：长期以来央企老总都是由上级部门任命的，而董事会试点改革的内容之一就是董事会要有对总经理的任免权。近日，中组部和国资委下发了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》。您怎么看待董事会的这项权力，这一改革在实行中会遇到怎样的困难?
李庆言：CEO的任命是一个关键决策，这将对公司的长期表现有重要影响。国资委正在研究把这项权力赋予董事会的可能性，这一重大改变必须慎重处理。这一权力从国资委向董事会的顺利转移必须有一个先决条件，那就是双方理解和沟通的程度。
也许存在一个这样的阶段非常有益，即利益相关者(国资委和其他)积极咨询董事会，形成CEO任命的最终决定。
《国际人才交流》：除了参加董事会，您认为外部董事还有哪些发挥作用的途径?
李庆言：关键是外部董事全力参与董事会和各委员会的商讨。外部董事拥有不同的业务背景和经历，在讨论议题时代表了不同的观点。这种多样化的力量能够为问题提供一个全面的视角，并有助于达到一个较好的最终决策。
《国际人才交流》：央企设立董事会的试点改革也参考了新加坡的淡马锡模式，您认为与淡马锡模式有怎样的异同?
李庆言：中国的国企有很独特的根源和发展历史。党委、监事会和董事会的共存是中国国企独有的，集团公司所属企业上市也是中国国企的一个特点。
这份聘书着实不轻，它蕴含着国资委对央企董事会试点改革的无限期盼。因为这是央企董事会试点改革进行的一次“大胆”的尝试：引入尽量超过半数的外部董事，国资委希望从这一试验中摸索经验。“外部董事的设立是为了解决国有企业内部人控制的问题，以防止利益内倾，”曾承担国资委《国有独资公司与国有控股公司董事会与监事会关系研究》课题研究的首都经贸大学郑海航教授说。
早在1993年，十四届三中全会通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中，明确地提出了国有企业建立现代企业制度的目标和步骤。1994年以后，建立现代企业制度的试点在国有企业中展开，目标是要通过产权结构的改造，使国有企业成为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业。“这之后，国有企业也纷纷设立了董事会，但完全由企业内部人员组成，结果企业的董事会、党委会、管理层高度重合。所以2004年开始的这次央企董事会试点就尝试引进外部董事，我们把这叫做国有企业内外主体平衡，”郑海航说。
宝钢是国资委进行央企董事会试点改革的首批企业之一，而李庆言以外籍人的身份担任外部董事，显得尤为引人关注。经董事会推选，李庆言还担任了宝钢集团董事会薪酬与考核委员会主任，以及提名委员会成员的职务。
作为新加坡航空公司的董事局主席，李庆言先生有着丰富的大型企业管理经验，更熟悉了解国际经营规则。而他的丰富行业背景使他成为外部董事的最佳人选。新加坡工商联合总会主席、全国雇主联合会会长、新加坡贸易发展局主席、新加坡港务集团主席，这一串职位代表了他的事业的一个又一个高峰，全国雇主联合会会长的工作让他对处理薪酬、绩效等问题游刃有余，新加坡贸易发展局主席加深了他与中国企业的关系，新加坡港务集团的工作则令他熟悉了中国的港口行业。
李庆言先生认为，外部董事可以利用其自身的行业知识背景以及不在公司内部担任管理职务的相对独立性，在提升董事会决策能力、避免决策风险以及对经营层进行绩效考核等方面发挥重要作用。当然，归根结底就是要贯彻出资人意志、代表国资委行使股东权力。
国资委赋予央企董事会对外投资、战略规划制定、薪酬与分配制度体系确立以及公司人才战略实施等重大决策事项的权力。根据国资委的授权，2006年起由宝钢集团公司董事会负责对经营层进行绩效评价与薪酬管理。为此，董事会需要在较短时间内开展有关制度方案的研究和制定工作。作为董事会薪酬与考核委员会的主任，李庆言先生为此倾注了大量精力和心血。公司第一届董事会第一次会议之后，李庆言先生对公司的具体经营管理工作展开调研。
2006年内，薪酬与考核委员会先后召开5次会议对有关绩效评价方案进行审议讨论。在研究制定经营层绩效评价方案过程中，李庆言提出多项建议；一是董事会要通过激励与约束相结合的绩效考核机制，将经营层的经营管理措施导向公司的战略目标。二是通过平衡计分卡的模式突出战略绩效考核理念，将公司的战略目标细化为具体指标，通过量化数据明确经营层的业绩目标。三是考核指标体系中，财务指标目标值应作为刚性指标，在考核体系占据较大比例，计算考核结果时，剔除原来经营实绩与市场因素挂钩的做法，进而提高考核目标的挑战性和对经营层的激励作用。四是赋予董事会、董事会薪酬与考核委员会对经营层进行绩效评价过程中一定比例的裁量权。
作为外部董事，李庆言对宝钢的发展战略也有自己的理解。他认为宝钢要坚定进入世界钢铁业“前三强”的战略目标，为此，要在保持国内竞争优势的前提下，坚持与国际先进钢铁企业进行对标。此外，李庆言先生还希望宝钢能结合国家钢铁产业政策的实施，紧紧围绕根据新一轮战略规划和发展定位，积极参与国内钢铁工业重组和整合，通过多种资本手段扩大规模，做强做大钢铁主业。
2008年12月15日，李荣融在中央企业负责人会议上总结2008年的工作时说，“中央企业董事会试点工作进一步深化，17家试点企业董事会中的外部董事都已超过半数，其中3家由外部董事担任董事长。中组部和我委共同制定印发了董事会选聘高级管理人员工作的指导意见和董事会、董事评价办法，第一次把中央企业高管的选聘权交给了董事会，建立了出资人选派和管理董事会、董事会选聘和管理经理层的国有企业领导人员分层分类管理新体制。神华集团、新兴铸管等试点企业还把外部董事制度引入子企业，公司治理结构进一步完善。”
对于国资委、各家央企来说，董事会的试点改革仍处于不断探索的阶段，仅仅几年的时间可能并不足以摸索出一套合适的机制，但对于李庆言先生个人来说，他在宝钢的董事工作受到了来自国资委、宝钢集团等各方面的肯定和好评。2008年，正是通过国资委的申报，李庆言先生荣获了2008年度中国政府“友谊奖”——在华工作外国专家的最高荣誉。
《国际人才交流》：李荣融曾表示，“不敢说所有的董事都是选境外的，根据企业发展不同阶段，要选择不同的董事，总的说是促进和有利于企业的发展。”宝钢的外部董事与内部董事之比是5：4，另外4位董事分别是来自国企的副总、董事长，高校的教授和香港利丰的董事局。而评论界认为，您曾任新加坡港务集团主席，港务专家对宝钢的临海布局具有指导意义。您认为，为什么宝钢会选择这样的外部董事构成，对企业发展有怎样的意义?
李庆言：宝钢是国资委进行以外部独立董事占多数的董事会试点改革的第一家央企。这是一个试验，测试这种模式在中国国有企业的环境中是否可行，这种董事会结构是否能够对提高利益相关者的长期价值更有效。
董事会决策必须要求多数同意，因此在宝钢的新董事会，一位或多位独立董事的支持对决策的最终结果起到决定性作用。
《国际人才交流》：李荣融曾说，“宝钢的董事会将被赋予足够的职权，其中包括重大投融资决策权、挑选经理人员、考核经理人员、决定经理人员薪酬的权力，而国资委将只对董事会进行考核。”通常各位董事都怎样进行对重大问题的决策呢?有怎样的决策机制?
李庆言：一些投资机会或项目通常由管理层提出，董事会对投资项目的讨论基于管理层提交的对项目的研究报告。各位董事会对项目进行定性研究和分析性研究，这形成了董事会进行项目评估的常规程序。董事会会提出各种方面的问题，比如是否满足关键的投资标准(内部收益率、作最终投资决策的时候与急需用钱的时候之间的时间跨度)，是否符合公司的核心业务或战略方向。
宝钢集团还实行了“风险管理”以评 估公司面临的各种风险，包括项目风险。面对当今的国际经济危机，这一做法尤其适用。
《国际人才交流》：在过去的5年多的时间里，有没有被外部董事否决的提案?
李庆言：因为战略适合度或因为核心业务问题，几位董事确实对提出的项目表达了一些不同看法。也有一些情况，在经过长时间的商议后，董事会决定不予执行。
《国际人才交流》；2006年开始，宝钢集团董事会负责对集团经营层进行绩效评价、薪酬管理。您作为董事会薪酬与考核委员会主任，为制定方案颇费心血。这一改革，您认为最难改的是什么?改得最成功的是哪些?
李庆言：国资委已经把绩效评估、薪酬管理的权力委派给了董事会。最大的挑战在于形成一个与利益相关者长期价值一致的薪酬模式。
在我的同事和秘书处职员的帮助下，我在薪酬与考核委员会工作并没有遇到什么困难。相反，我发现管理层非常善于接纳新的做法和标准，如平衡记分卡、经济价值增值等概念。我们仍然在调整管理层的绩效方案，以符合利益相关者的长期价值。
《国际人才交流》：长期以来央企老总都是由上级部门任命的，而董事会试点改革的内容之一就是董事会要有对总经理的任免权。近日，中组部和国资委下发了《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》。您怎么看待董事会的这项权力，这一改革在实行中会遇到怎样的困难?
李庆言：CEO的任命是一个关键决策，这将对公司的长期表现有重要影响。国资委正在研究把这项权力赋予董事会的可能性，这一重大改变必须慎重处理。这一权力从国资委向董事会的顺利转移必须有一个先决条件，那就是双方理解和沟通的程度。
也许存在一个这样的阶段非常有益，即利益相关者(国资委和其他)积极咨询董事会，形成CEO任命的最终决定。
《国际人才交流》：除了参加董事会，您认为外部董事还有哪些发挥作用的途径?
李庆言：关键是外部董事全力参与董事会和各委员会的商讨。外部董事拥有不同的业务背景和经历，在讨论议题时代表了不同的观点。这种多样化的力量能够为问题提供一个全面的视角，并有助于达到一个较好的最终决策。
《国际人才交流》：央企设立董事会的试点改革也参考了新加坡的淡马锡模式，您认为与淡马锡模式有怎样的异同?
李庆言：中国的国企有很独特的根源和发展历史。党委、监事会和董事会的共存是中国国企独有的，集团公司所属企业上市也是中国国企的一个特点。