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湘潭电机集团有限公司创建于1936年，一直有我国电工产品“摇篮”的美誉。然而风风雨雨60多年，在国内电机行业拥有绝对实力的湘潭电机却并没有发挥出应有的效益。用集团董事长、党委书记周建雄的话说，湘电机既没有站起来，也没有倒下，而是蹲着。而这蹲着在市场度日是何等痛苦的事情。湘电机的上上下下都在为企业的明天感到盲目。
2003年，周建雄走马上任了。他和企业领导班子一起对企业的情况进行了彻底调查，寻找让企业走出尴尬的良方。通过1年多的经营，湘电机在他的手中开始高速运转起来，两年来各项经济指标持续30％以上的增长幅度。湘电机在低速运转几十年后，终于爆发了源源不断的动力。
配套向整机转换，盘活技术资本
湘电机一直是国家重大技术装备国产化基地，拥有强大的技术实力。长期以来，湘电机也形成了一个习惯，开发一件产品时生产大批模具，但做出成品后只做样品，卖给其他厂家，而别的厂家则进行大规模的生产。周建雄说：“湘电机没有产品做不出来，但也没有产品做成规模。”没有规模，就没有成本优势，没有成本优势就没有价格优势，也就没有市场。因此，如何盘活湘电机的科技资本，是湘电机充分发挥自身优势的重要一招棋。
于是他和班子一起从湘电机生产的许多产品中挑出了最有竞争力的产品进行大规模生产，此举一改湘电机的战略定位。
2003年，他提出“先改制，再壮大母体，然后逐步辐射全省”三步走发展战略，和领导班子成员一道，研究制定了“行业领先、国内知名、国际立足”的集团跨越式发展思路。在主营业务方面，紧紧围绕企业电机、电控一体化的核心优势，坚决果断地从产品研制基地向产品制造基地转变，由整机、整车配套厂商向整机、整车制造厂商转换，直接面对最终用户，发展成为国内一流的机电一体化系统集成商。在发展规模方面，确保主营业务收入以年均38％的速度递增。
战略转换让湘电机盘活了科技资本。在周建雄主持下，公司通过制定多个整体性的、相互配合的、先后一致的深化改革、加强管理、技术创新和企业文化建设等方案和措施，企业对市场变化的适应能力和市场竞争能力明显增强。两年来，公司3项主要经济指标连续保持30％以上的增长幅度，特别是2004年，各项主要经济指标以40％以上的速度增长，实现销售收入15亿元。企业综合实力和企业形象也进一步提升。2003年以来，公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“湖南省优秀企业”、“全国机械行业文明单位”、“中国企业文化建设先进单位”等称号。
两只轮子领跑湘电机
周建雄说，湘电机的产品有“两只轮子”，一只铁轮子，一只橡胶轮子。铁轮子主要是指轻轨等产品，橡胶轮子指的是面向城市公交和矿山的电动车辆。这两大产品线的形成充分说明了湘电机在利用自己的优势把科技这篇文章做大做强。
公司重点围绕企业核心产品，加大技术引进和技术改造力度。为解决交、直流电机产品市场需求旺盛和公司产能不足的矛盾，公司投入技改资金近2亿元，进行大规模的技术改造，使设备新度系数提高到50％，交流电机质量损失率由2000年的1.77％下降到2003年的0.66％，公司生产的Y、z、T系列电机产品荣获“产品质量国家免检”称号。为加快电机产品往高、中档，附加值大的产品延伸，向变频调速发展，公司与日本日立公司洽谈合资合作，现已正式进入相关程序。为提高电动轮自卸车技术水平和生产能力，投入技改资金8900万元，使整车质量和水平有了较大提高，缩短了与国际先进水平的差距，完全可以形成年产60辆108吨电动轮自卸车生产能力。
在加大新产品开发、增强企业竞争力方面，周建雄提出要坚持有所为，有所不为，用新思路、新体制走出一条适合企业实际情况的新路子。企业淘汰了一批近期无良好效益、科技含量不高的产品，同时，从消极地适应市场环境，进而转换到创造市场、引导消费，加快科技进步和产品创新，进一步增长了企业市场竞争能力。
轧钢电机是该公司组织科技人员重点开发的项目，通过不断增加型号规格和向大容量发展，该产品已成为公司的主导产品之一，年产值近亿元，国内市场占有率达到80％，并且该项目具有完全的知识产权，取得了国家发明专利，被评为湖南省十佳专利项目。
电动汽车具有无污染、低噪音、节约能源等优点，是国家重点鼓励发展的项目。公司成功研制出“节能环保型混合动力城市电动客车”和“架线式低地板双电源电动客车”两种样车，顺利通过了国家级鉴定。目前，公司混合电动客车项目正在积极寻求合作伙伴，与厦门金龙、美的三湘等客车公司进行合作洽谈，联合打造国内混合电动客车，迅速形成产业规模。
2001年，公司迅速开发研制出70％低地板、VVVF变频调速轻轨车辆，并在长春市投入运营。
产权改革刷新湘电机
湘潭电机自1997年改制以来，经过投资收购、兼并联合等策略，现已发展成为拥有7个全资子公司、8个控股公司，集科工贸于一体的大型企业集团。一个具有多层次、多结构的新型企业组织，迫切需要进一步建立健全完善的企业运行机制。周建雄结合企业实际情况和发展要求，积极探索新的运行机制，按照完善的母子公司体制对集团内各企业进行构建与管理，母公司由湖南省政府授权行使国有资产的投资主体职能，负责经营管理本公司的国有资产，以资产为纽带，对各子公司进行有效监督与控制，做到既放手让各个子公司依法依程序运行，又确保国有资产的保值与增值，以求国有资产效益的最大化。主业部分为湘潭电机股份有限公司，主要从事大中型交直流电机、城市轨道交通车辆、矿山开采运输成套设备、国防装备以及大型水泵等产品的研制和生产。2004年年初，为适应形势的需要，对股份公司实行了事业部改制，以现有四大主导产品和核心技术为主体，建立直接面对市场的电机、军工、电气、车辆事业部，同时设立战略管理部、企业营运部、市场管理部等机构，股份公司工作效率和市场竞争能力大大提高。2004年，股份公司完成工业总产值10亿元，实现销售收入11亿元，创造利润7000余万元，比上年同期均有较大幅度的增长。公司还充分发挥激励和约束机制的作用，促使紧扣主营业务、规模特色各异的其他子公司运用自身优势，积极面向市场，参与市场竞争。目前，所属子公司基本上全部实现盈利。
在成绩面前，周建雄居安思危，他清晰地认识到，面对日趋激烈的市场竞争，必须进一步深化产权制度改革，切实解决国有企业存在的深层次矛盾和问题，促使湘潭电机逐步走上持续、健康、协调发展的轨道。目前该公司通过实施资产重组、企业改制等策略，以产权经营和资本营运为手段，优化结构，卸下包袱，把国有资产从过长的战线、过大的摊子中退出来，彻底改变由于历史原因形成的国有企业大而全、小而全的组织结构，从总体上增强企业的活力。
周建雄“野心”很大。他说，湘电机到2010年主营业务收入要达到100亿元的水平，市内协作配套产值达20亿元，省内协作配套产值达50亿元，发展成为对湖南省经济起重要支撑、带动作用的大型企业集团。他对此完全有信心。湘电机通过战略调整，发挥出了先天的技术优势，随着企业内部体制一步步理顺，湘电机的高速运转将越来越顺畅。高速的发展最终将让湘电机站上市场至高点。
2003年，周建雄走马上任了。他和企业领导班子一起对企业的情况进行了彻底调查，寻找让企业走出尴尬的良方。通过1年多的经营，湘电机在他的手中开始高速运转起来，两年来各项经济指标持续30％以上的增长幅度。湘电机在低速运转几十年后，终于爆发了源源不断的动力。
配套向整机转换，盘活技术资本
湘电机一直是国家重大技术装备国产化基地，拥有强大的技术实力。长期以来，湘电机也形成了一个习惯，开发一件产品时生产大批模具，但做出成品后只做样品，卖给其他厂家，而别的厂家则进行大规模的生产。周建雄说：“湘电机没有产品做不出来，但也没有产品做成规模。”没有规模，就没有成本优势，没有成本优势就没有价格优势，也就没有市场。因此，如何盘活湘电机的科技资本，是湘电机充分发挥自身优势的重要一招棋。
于是他和班子一起从湘电机生产的许多产品中挑出了最有竞争力的产品进行大规模生产，此举一改湘电机的战略定位。
2003年，他提出“先改制，再壮大母体，然后逐步辐射全省”三步走发展战略，和领导班子成员一道，研究制定了“行业领先、国内知名、国际立足”的集团跨越式发展思路。在主营业务方面，紧紧围绕企业电机、电控一体化的核心优势，坚决果断地从产品研制基地向产品制造基地转变，由整机、整车配套厂商向整机、整车制造厂商转换，直接面对最终用户，发展成为国内一流的机电一体化系统集成商。在发展规模方面，确保主营业务收入以年均38％的速度递增。
战略转换让湘电机盘活了科技资本。在周建雄主持下，公司通过制定多个整体性的、相互配合的、先后一致的深化改革、加强管理、技术创新和企业文化建设等方案和措施，企业对市场变化的适应能力和市场竞争能力明显增强。两年来，公司3项主要经济指标连续保持30％以上的增长幅度，特别是2004年，各项主要经济指标以40％以上的速度增长，实现销售收入15亿元。企业综合实力和企业形象也进一步提升。2003年以来，公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“湖南省优秀企业”、“全国机械行业文明单位”、“中国企业文化建设先进单位”等称号。
两只轮子领跑湘电机
周建雄说，湘电机的产品有“两只轮子”，一只铁轮子，一只橡胶轮子。铁轮子主要是指轻轨等产品，橡胶轮子指的是面向城市公交和矿山的电动车辆。这两大产品线的形成充分说明了湘电机在利用自己的优势把科技这篇文章做大做强。
公司重点围绕企业核心产品，加大技术引进和技术改造力度。为解决交、直流电机产品市场需求旺盛和公司产能不足的矛盾，公司投入技改资金近2亿元，进行大规模的技术改造，使设备新度系数提高到50％，交流电机质量损失率由2000年的1.77％下降到2003年的0.66％，公司生产的Y、z、T系列电机产品荣获“产品质量国家免检”称号。为加快电机产品往高、中档，附加值大的产品延伸，向变频调速发展，公司与日本日立公司洽谈合资合作，现已正式进入相关程序。为提高电动轮自卸车技术水平和生产能力，投入技改资金8900万元，使整车质量和水平有了较大提高，缩短了与国际先进水平的差距，完全可以形成年产60辆108吨电动轮自卸车生产能力。
在加大新产品开发、增强企业竞争力方面，周建雄提出要坚持有所为，有所不为，用新思路、新体制走出一条适合企业实际情况的新路子。企业淘汰了一批近期无良好效益、科技含量不高的产品，同时，从消极地适应市场环境，进而转换到创造市场、引导消费，加快科技进步和产品创新，进一步增长了企业市场竞争能力。
轧钢电机是该公司组织科技人员重点开发的项目，通过不断增加型号规格和向大容量发展，该产品已成为公司的主导产品之一，年产值近亿元，国内市场占有率达到80％，并且该项目具有完全的知识产权，取得了国家发明专利，被评为湖南省十佳专利项目。
电动汽车具有无污染、低噪音、节约能源等优点，是国家重点鼓励发展的项目。公司成功研制出“节能环保型混合动力城市电动客车”和“架线式低地板双电源电动客车”两种样车，顺利通过了国家级鉴定。目前，公司混合电动客车项目正在积极寻求合作伙伴，与厦门金龙、美的三湘等客车公司进行合作洽谈，联合打造国内混合电动客车，迅速形成产业规模。
2001年，公司迅速开发研制出70％低地板、VVVF变频调速轻轨车辆，并在长春市投入运营。
产权改革刷新湘电机
湘潭电机自1997年改制以来，经过投资收购、兼并联合等策略，现已发展成为拥有7个全资子公司、8个控股公司，集科工贸于一体的大型企业集团。一个具有多层次、多结构的新型企业组织，迫切需要进一步建立健全完善的企业运行机制。周建雄结合企业实际情况和发展要求，积极探索新的运行机制，按照完善的母子公司体制对集团内各企业进行构建与管理，母公司由湖南省政府授权行使国有资产的投资主体职能，负责经营管理本公司的国有资产，以资产为纽带，对各子公司进行有效监督与控制，做到既放手让各个子公司依法依程序运行，又确保国有资产的保值与增值，以求国有资产效益的最大化。主业部分为湘潭电机股份有限公司，主要从事大中型交直流电机、城市轨道交通车辆、矿山开采运输成套设备、国防装备以及大型水泵等产品的研制和生产。2004年年初，为适应形势的需要，对股份公司实行了事业部改制，以现有四大主导产品和核心技术为主体，建立直接面对市场的电机、军工、电气、车辆事业部，同时设立战略管理部、企业营运部、市场管理部等机构，股份公司工作效率和市场竞争能力大大提高。2004年，股份公司完成工业总产值10亿元，实现销售收入11亿元，创造利润7000余万元，比上年同期均有较大幅度的增长。公司还充分发挥激励和约束机制的作用，促使紧扣主营业务、规模特色各异的其他子公司运用自身优势，积极面向市场，参与市场竞争。目前，所属子公司基本上全部实现盈利。
在成绩面前，周建雄居安思危，他清晰地认识到，面对日趋激烈的市场竞争，必须进一步深化产权制度改革，切实解决国有企业存在的深层次矛盾和问题，促使湘潭电机逐步走上持续、健康、协调发展的轨道。目前该公司通过实施资产重组、企业改制等策略，以产权经营和资本营运为手段，优化结构，卸下包袱，把国有资产从过长的战线、过大的摊子中退出来，彻底改变由于历史原因形成的国有企业大而全、小而全的组织结构，从总体上增强企业的活力。
周建雄“野心”很大。他说，湘电机到2010年主营业务收入要达到100亿元的水平，市内协作配套产值达20亿元，省内协作配套产值达50亿元，发展成为对湖南省经济起重要支撑、带动作用的大型企业集团。他对此完全有信心。湘电机通过战略调整，发挥出了先天的技术优势，随着企业内部体制一步步理顺，湘电机的高速运转将越来越顺畅。高速的发展最终将让湘电机站上市场至高点。