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　　变“家族式”管理为“职业化”管理，对关键岗位实行“期权激励”，是解决高管人员长期激励最有效的办法。
　　结合永诚公司的实际情况，笔者建议刘嘉年从以下三个方面入手解决现行问题。
　　一、以发展为导向，建立务实、竞争的人力资源管理与开发体系，将“家族式”管理变为“职业化”管理。
　　在永诚公司，主要的管理岗位都由老板的亲属把持，其他员工即便是再有能力，也不可能成为高管人员，没有了上升的空间，他们自然就没有了前进的动力，一旦有机会，跳槽在所难免。
　　目前私营企业的管理不规范，主要体现在岗位的责、权、利不清，员工对自己的未来没有明确的方向。因此，永诚公司的人力资源工作首先要从明确岗位的责、权、利开始。同时，对现有的岗位实施“继任规划”，并结合员工的实际情况，进行内部“职业生涯规划”，建立“能者上，庸者下”的晋升机制，推行公司的“职业化”管理。
　　在这一点上，民营企业家刘永好是刘嘉年的借鉴榜样。无论是当年的“四兄弟分家”，还是现今的“儿女自立门户”，都显现出刘永好的智慧：家族企业做大后一定要推行职业化管理，通过建立公平、公开的选拔机制，根据员工的能力和愿望，规划员工的晋升渠道，实现“人尽其才，才尽其用”。
　　二、对关键岗位实行“期权激励”，让员工产生归属感。
　　私营企业的老板，都想把事业转交给儿女。如果儿女们是“龙凤之胎”，有定国安邦之才，员工当然可以忠心耿耿，继续辅佐；如果儿女们是“阿斗”，而又缺乏诸葛亮这样“鞠躬尽瘁，死而后已”可以托孤的肱骨之臣，老板们往往就无所适从。
　　国外很多家族企业发展了几十年，甚至上百年，他们基业长青的法宝就是“期权激励”。美国一位著名的私营企业家曾经说过：“企业不是我个人的，它是全体员工的，是全社会的，我只希望这个企业能够基业长青，而不在乎是否自己独占。”目前国内很多企业实行管理者收购或员工持股计划，都是为了解决员工归属感的问题，这被证明是解决高管人员长期激励最有效的办法。
　　刘嘉年也必须用“期权激励”来刺激江大勇等核心岗位的人员，让他们对企业产生强烈的归属感。
　　三、进行企业文化建设，让员工产生凝聚力和被信任感。
　　在不同的发展阶段，企业面临的竞争和危机也不同。对永诚公司而言，已经解决了企业初创期的产品和资金危机，现在面临的最大危机是内部秩序危机。由于管理者的管理风格和家族式企业特点，永诚公司的员工难以产生“以厂为家”的主人翁意识和责任感，如果刘嘉年下一步不着力建立以人为本的企业文化，让员工产生凝聚力和被信任感，永诚的倒闭只是时间问题。
　　国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。
　　如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。
　　根据彼得原理，在企业发展的过程中，每个人都希望有上升的机会。如果上层的猴子始终占据高层的位置，或者命中注定要占据高枝，下层的猴子尽管本领已经远远超过当初，仍然找不到向上爬的空间和机会，他们的命运就只能是黯然离开，寻找下一棵大树。
　　因此，企业在发展中应该思考如何让员工产生归属感、被信任感、成就感，解决员工职业生涯规划和长期激励的问题，将“黄埔军校”打造成“王牌部队”。
　　（作者系北京知行合一企业管理顾问公司北方区经理）