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在电商发展迅猛的时代，能够活下来的零售企业或许是幸运的，还能活得好，那就是偶然中的必然结果。6年里，从0到100家门店，孩子王始终持续在扩张盈利。
没有以往的商业积淀，孩子王或许不会成为“优等生”。
2009年，汪建国毅然决定将自己养大的“孩子”五星电器卖给美国人，重新创业。随着新一轮经济增长的动力来自于消费，婴幼儿的消费将成为消费领域内增长最快的群体之一。投身母婴市场，或许是一个很好的入口。
尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母婴行业俨然成为了“下一个风口”。面对婴童消费千亿级的市场，该如何抢占最大的领地，孩子王有一条自己的路。
以大店模式全品类经营
孩子王是五星集团董事长汪建国二次创业的第一个品牌。毫无疑问，汪建国算是找准了“风口”。
据不完全统计，截至2014年底，中国约有2.4亿名儿童。2015年中国诞生的新生儿约有1 800多万人，而新生代母婴群体人均年消费范围在5 000元至1.8万元。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。而且，在59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占了近一半。
前有五星电器的成功，后有五星控股集团的支持，孩子王一出生便被冠上了“优等生”的称号。也正因如此，孩子王的首家门店才得以开在品牌林立的万达广场，而且面积约7 000平方米。这的确是一个“拼爹”的社会。
迄今为止，孩子王一共获得了两轮融资，第一轮是在2012年，来自于华平投资的5 500万美元；第二轮是在去年，由高瓴资本领投，华平集团跟投，共1亿美元。目前，孩子王的估值高达10亿美元。
“虽然目前不方便透露具体的营收数据，但与两年前20亿元的营收规模相比，如今孩子王的年营收已是倍数于20亿元，而线下的实体店多年前也早已开始盈利。” CEO徐伟宏曾这样描述孩子王目前的发展状况。
虽然中国婴童市场的容量很大，但市场集中度低，而且缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王反其道而行，主要以大店模式树立品牌，打造影响力。以孩子王南京第一家店为例，其首家旗舰店经营面积接近7 000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。
截至2015年12月底，孩子王已在全国16个省市，开设了100家门店，而且每个门店平均面积约5 000平方米，几乎都是所在城市最大的母婴用品专卖店。
事实上，婴童产品本身并不适合做大规模连锁，因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。以南京为例，南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都显得差强人意。
基于此，孩子王打破常规的经营思路，做了一系列创新。常规婴童店主要售卖1～3岁孩子的产品，孩子王则提供从-1岁（怀孕期）到14岁的全方面产品，并且还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目。分门别类的项目不仅提高了顾客的到访频率，更是把母婴童主题Mall发展成为一站式服务中心。
在大店模式、全品类经营的基础之上，孩子王采取以“快”为主的扩张策略。数据显示，截至2015年12月18日，孩子王已在全国16个省份，50多个城市开设了100家门店，服务超过500万中国家庭。至2016年底，孩子王将在全国开设超过200家门店，建立4～5个物流中心，发展会员超过1 000万人，组建超过10 000人的服务团队。孩子王自2009年成立，至2015年，连续6年单店年同比增长突破50%，复合增长超过100%。而孩子王2009-2015年会员发展的年复合增长也超过100%，转化率达65%。
为什么要大步快跑？
首先，由于中国母婴市场极度分散，尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大的蛋糕，占据第一梯队就显得尤为重要。
其次，这或许源自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器，由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张，而是偏安江苏一隅。虽然五星电器依然成为仅次于国美、苏宁之后的第三大家电连锁，但相比前两者，也存在着巨大的差距。
最后，从孩子王发展的脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明，一方面，孩子王经过前两年的探索，盈利模式基本上已经稳固；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。
从经营商品到经营客户
既然选择了大店模式，那必然决定了孩子王无法像传统的中小型母婴连锁那样，单纯以销售商品为盈利模式。徐伟宏将孩子王这样的经营模式称之为“经营客户”。
换言之，孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务，以及互动活动，以此打造出全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3，服务占1/3，剩下1/3是互动活动。
虚实两大商品体系
徐伟宏认为，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义已经不再仅仅是价格便宜了，安全、品质才是妈妈们最关心的问题。因此，提供安全、高品质的商品是孩子王实体店必须具备的能力。
与其他顾客群体相比，准妈妈和0～14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率最高，并且具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列的商品。
实物性商品主要以0～14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，以满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务为主，例如产后恢复辅导，0～3岁的早教，3～10岁的英语教育，才艺（如钢琴、架子鼓等）培训，以及游乐、儿童摄影等一站式服务，以此满足孩子娱乐、教育的多样化需求。 实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，本来家长每月只需为孩子购买1～2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使实体店的经营得到了可靠保障。
精准营销“锁定”顾客
基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系的经营上。徐伟宏对此解释，是因为“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”
与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，与其进行沟通交流，在其成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。
与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。而且从孕期就开始培养的客户，对品牌会产生极强的忠诚度。据了解，孩子王虽然从未做过任何广告，但每个会员的年度预算基本在150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。
围绕客户进行“顶层设计”
建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。为了能够更有效的配合前端销售，2014年，孩子王公司对内部机构做了很大的调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。
之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏这样解释，“我更多地希望公司的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。
除了组织结构调整外，孩子王对公司内部的考核指标也做了改革。从传统的以销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店店长将被免职，而每位员工也要达到管理350个会员的目标。
为了鼓励员工做好会员管理工作，公司也制定了一些明确的奖励制度。例如，每发展一个会员，给员工奖励5元；会员到店产生购买，再奖励5元；购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2 400元以上，员工可以参与分成；允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。
回归零售本质
“我非常欣赏美国的一家零售企业Costco（好市多），它在每件商品上的加价不超过7个点，真正意义上做到了物美价廉，帮助消费者省钱，而它盈利的主要来源就是会员费。我也在跟我们的供应商沟通，看能不能像Costco一样，打造出一条更加高效的供应链，以此来满足消费者的需求。”徐伟宏曾说。
触发徐伟宏这一思考的原点，是他对于互联网时代商业形态变化的判断。在徐伟宏看来，互联网压缩了传统渠道的中间环节，最终的结果是传统零售商的“低价策略”在电商面前，没有丝毫的竞争力。为此，零售商需要与供应商一起，开发出一条针对自己消费者的高效供应链。
“事实上，我们已经在做这方面的大量工作了，包括合同条款的重新约定。在未来，我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链带来一种颠覆性的变革。”说起未来，徐伟宏显得信心满满。
可以看出，在实体零售转型升级的大背景下，孩子王也像很多大卖场一样，开始回归零售本质。除此之外，孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法，围绕核心产品的周边大做文章。比如，除了传统的母婴用品之外，孩子王还销售了一些理财、保险、医疗服务，甚至旅游产品。
“尽管这些服务和产品的销售，我们依然还在探索中，但未来有很大的潜力。举例来说，我们的会员数据显示，在江苏盐城的会员中，有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊，也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力。”徐伟宏表示。
没有以往的商业积淀，孩子王或许不会成为“优等生”。
2009年，汪建国毅然决定将自己养大的“孩子”五星电器卖给美国人，重新创业。随着新一轮经济增长的动力来自于消费，婴幼儿的消费将成为消费领域内增长最快的群体之一。投身母婴市场，或许是一个很好的入口。
尤其在今年，“全面二胎”的政策落地之后，母婴行业俨然成为了“下一个风口”。面对婴童消费千亿级的市场，该如何抢占最大的领地，孩子王有一条自己的路。
以大店模式全品类经营
孩子王是五星集团董事长汪建国二次创业的第一个品牌。毫无疑问，汪建国算是找准了“风口”。
据不完全统计，截至2014年底，中国约有2.4亿名儿童。2015年中国诞生的新生儿约有1 800多万人，而新生代母婴群体人均年消费范围在5 000元至1.8万元。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。而且，在59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占了近一半。
前有五星电器的成功，后有五星控股集团的支持，孩子王一出生便被冠上了“优等生”的称号。也正因如此，孩子王的首家门店才得以开在品牌林立的万达广场，而且面积约7 000平方米。这的确是一个“拼爹”的社会。
迄今为止，孩子王一共获得了两轮融资，第一轮是在2012年，来自于华平投资的5 500万美元；第二轮是在去年，由高瓴资本领投，华平集团跟投，共1亿美元。目前，孩子王的估值高达10亿美元。
“虽然目前不方便透露具体的营收数据，但与两年前20亿元的营收规模相比，如今孩子王的年营收已是倍数于20亿元，而线下的实体店多年前也早已开始盈利。” CEO徐伟宏曾这样描述孩子王目前的发展状况。
虽然中国婴童市场的容量很大，但市场集中度低，而且缺乏强势的领导品牌。面对市场主流的小体量婴童连锁店，孩子王反其道而行，主要以大店模式树立品牌，打造影响力。以孩子王南京第一家店为例，其首家旗舰店经营面积接近7 000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。
截至2015年12月底，孩子王已在全国16个省市，开设了100家门店，而且每个门店平均面积约5 000平方米，几乎都是所在城市最大的母婴用品专卖店。
事实上，婴童产品本身并不适合做大规模连锁，因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。以南京为例，南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都显得差强人意。
基于此，孩子王打破常规的经营思路，做了一系列创新。常规婴童店主要售卖1～3岁孩子的产品，孩子王则提供从-1岁（怀孕期）到14岁的全方面产品，并且还配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目。分门别类的项目不仅提高了顾客的到访频率，更是把母婴童主题Mall发展成为一站式服务中心。
在大店模式、全品类经营的基础之上，孩子王采取以“快”为主的扩张策略。数据显示，截至2015年12月18日，孩子王已在全国16个省份，50多个城市开设了100家门店，服务超过500万中国家庭。至2016年底，孩子王将在全国开设超过200家门店，建立4～5个物流中心，发展会员超过1 000万人，组建超过10 000人的服务团队。孩子王自2009年成立，至2015年，连续6年单店年同比增长突破50%，复合增长超过100%。而孩子王2009-2015年会员发展的年复合增长也超过100%，转化率达65%。
为什么要大步快跑？
首先，由于中国母婴市场极度分散，尚无明显领先于行业的领头羊。面对这样一个巨大的蛋糕，占据第一梯队就显得尤为重要。
其次，这或许源自创始人汪建国的“前车之鉴”。当年汪建国创办的五星电器，由于种种原因没有进行全国范围的快速扩张，而是偏安江苏一隅。虽然五星电器依然成为仅次于国美、苏宁之后的第三大家电连锁，但相比前两者，也存在着巨大的差距。
最后，从孩子王发展的脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明，一方面，孩子王经过前两年的探索，盈利模式基本上已经稳固；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。
从经营商品到经营客户
既然选择了大店模式，那必然决定了孩子王无法像传统的中小型母婴连锁那样，单纯以销售商品为盈利模式。徐伟宏将孩子王这样的经营模式称之为“经营客户”。
换言之，孩子王并非以单纯销售商品为盈利主导，而是在销售商品的基础上提供增值服务，以及互动活动，以此打造出全方位的盈利构成。总体上，商品销售占1/3，服务占1/3，剩下1/3是互动活动。
虚实两大商品体系
徐伟宏认为，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义已经不再仅仅是价格便宜了，安全、品质才是妈妈们最关心的问题。因此，提供安全、高品质的商品是孩子王实体店必须具备的能力。
与其他顾客群体相比，准妈妈和0～14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率最高，并且具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列的商品。
实物性商品主要以0～14岁孩子的必备食品和用品为主，例如奶粉、尿片、玩具等，以满足孩子的基本生活需求。虚拟性商品则主要以服务为主，例如产后恢复辅导，0～3岁的早教，3～10岁的英语教育，才艺（如钢琴、架子鼓等）培训，以及游乐、儿童摄影等一站式服务，以此满足孩子娱乐、教育的多样化需求。 实物性和虚拟性商品的组合，特别是虚拟性商品，极大地改善了顾客的到店频率。例如，本来家长每月只需为孩子购买1～2次食品或用品，但为了孩子早教，就要每周到店2次。到店率的提升，也使实体店的经营得到了可靠保障。
精准营销“锁定”顾客
基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系的经营上。徐伟宏对此解释，是因为“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系。”
与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，与其进行沟通交流，在其成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。
与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。而且从孕期就开始培养的客户，对品牌会产生极强的忠诚度。据了解，孩子王虽然从未做过任何广告，但每个会员的年度预算基本在150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%。
围绕客户进行“顶层设计”
建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。为了能够更有效的配合前端销售，2014年，孩子王公司对内部机构做了很大的调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。
之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏这样解释，“我更多地希望公司的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。
除了组织结构调整外，孩子王对公司内部的考核指标也做了改革。从传统的以销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店店长将被免职，而每位员工也要达到管理350个会员的目标。
为了鼓励员工做好会员管理工作，公司也制定了一些明确的奖励制度。例如，每发展一个会员，给员工奖励5元；会员到店产生购买，再奖励5元；购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2 400元以上，员工可以参与分成；允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。
回归零售本质
“我非常欣赏美国的一家零售企业Costco（好市多），它在每件商品上的加价不超过7个点，真正意义上做到了物美价廉，帮助消费者省钱，而它盈利的主要来源就是会员费。我也在跟我们的供应商沟通，看能不能像Costco一样，打造出一条更加高效的供应链，以此来满足消费者的需求。”徐伟宏曾说。
触发徐伟宏这一思考的原点，是他对于互联网时代商业形态变化的判断。在徐伟宏看来，互联网压缩了传统渠道的中间环节，最终的结果是传统零售商的“低价策略”在电商面前，没有丝毫的竞争力。为此，零售商需要与供应商一起，开发出一条针对自己消费者的高效供应链。
“事实上，我们已经在做这方面的大量工作了，包括合同条款的重新约定。在未来，我们也会像Costco那样收取会员费。这将对传统供应链带来一种颠覆性的变革。”说起未来，徐伟宏显得信心满满。
可以看出，在实体零售转型升级的大背景下，孩子王也像很多大卖场一样，开始回归零售本质。除此之外，孩子王也借鉴了互联网企业的一些玩法，围绕核心产品的周边大做文章。比如，除了传统的母婴用品之外，孩子王还销售了一些理财、保险、医疗服务，甚至旅游产品。
“尽管这些服务和产品的销售，我们依然还在探索中，但未来有很大的潜力。举例来说，我们的会员数据显示，在江苏盐城的会员中，有51.3%的会员买了保险。这个数字让我很吃惊，也说明未来这些周边服务将有很大的市场潜力。”徐伟宏表示。