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专销
有人批判说，“暴力”专销，无法真正获得渠道商的尊重。
有人反思说，客户合作需要拿捏某个尺度，制约和融洽注定此消彼长。
……
在多个行业，都曾经刮过不同力度的“专销”之风。
然而，一些曾经雷厉风行的专销做法，现在该到检讨的时候了！
为了得到这样的结果，A企业投入颇巨，而且借助一套让你专销的流程，仿佛修好的一条高速公路，只要你上了路，只有一个出口，那就是逐渐实现我产品的专销。
专销之局
A企业是湖南一家著名的卫生用品公司，总经理兼销售总监肖总的市场操作以稳、准、狠著称。
肖总本身就是经销商出身，在湖南娄底一个百万人口的县级市，巅峰时期一年销售额做到3700万元，12台车，50多位业务员，在一个县级市场做到如此资源配置，实属罕见。
仿佛命中注定，最终他成了企业的操盘手，这个曾经被大企业洗礼过的经销商再去管经销商，不仅手到擒来，而且手法更加极致。
本文重点要讲的是他在管理经销商上，是如何“狠”的。
所谓“狠”，表现在他管理经销商时，推行强势管理，而核心策略是专销。
希望经销商专销，是很多企业一厢情愿的想法，从根本上看，是追求一劳永逸。实际操作过程当中，专销队伍中有两类经销商是主角：一类是刚入行的年轻经销商或外行，无知者无畏，一腔热血；二类是厂家刻意扶持的“样板工程”。
而绝大部分经销商，都是非专销客户。这一次，肖总要对这个“绝大部分”的群体动刀。他常说：让客户与企业变成一条线上的蚱蜢，如果全国这五百多号经销商都能与企业共生死、同卖命，企业的竞争力谁能挡得住！
肖总的专销宏图大业，步步为营地推进着：
第一步：看诚意
诚意就是年度合同任务量。在商言商，你没诚意，他有手法让你有“诚意”。
具体手法：画饼，样板市场销量增长举例，明星经销商利润故事，公司整体市场操作保你没有后顾之忧，公司整体发展速度希望你搭上幸福快车……怎么体现你的“诚意”？只有最大化地签订合同任务量，看到你能够化压力为动力的决心！
第二步：高点数返利
很多厂家只有2%或者3%的年返，但A企业做到年返5%，同时季返5%，但前提是你必须遵守规矩，否则严加惩治。
第三步：市场人员的支持
A企业采用的是肖总曾经善用的人海战术：五位经销商配置一位专属销售人员，他给每位经销商协助做5天市场，刚好一个月25天。销售人员到了经销商驻点，要做的工作就是协助开网点铺市，帮经销商卖货，培训经销商业务员让他们变成厂家的业务员，经销商下乡收到的钱第一时间打给企业，抢占资金。
通过人海战术，能让经销商清晰地看到：我们都是过来做实事的，你跟着我们干肯定没错，你不会没关系，我们教你。我的人在这里帮你了，你如果还往车上多装竞品的货，那么，你无情我就无义了。派出的业务队伍起到了传帮带和监督经销商的作用。
第四步：订货会压货，抢占全渠道资源
借助年度内最大力度的让利政策，第一招先压经销商仓库，第二招是帮助经销商再开订货会，挤压零售客户的仓库。
某经销商手头紧张，在业务员的建议下，把房产证拿去抵押贷款来参加订货会的案例，在公司成了一时佳话。
正所谓：你有本事把经销商的仓库变成你厂家的仓库，他的资金80%被你占用，他不听你的都难了。
A企业的经销商每年都在增加，专销商比例也在不断提升。经销商与企业合作两三年之后，想抽身已经很难，因为肖总的手法“稳准狠”确实让他们在市场竞争中取得了较好业绩。在取得业绩的同时回过头来一看，发现自己的资金仓库甚至是辛苦耕耘的网络，已是A厂家的了——地方武装力量全被收编。
这是必然的结果。为了得到这样的结果，A企业投入颇巨，而且借助一套让你专销的流程，仿佛修好的一条高速公路，只要你上了路，只有一个出口，那就是逐渐实现我产品的专销。
被专销套牢之后的应对
做了两三年的经销商，开始有抽身而出的想法。他们看透了A企业的手法，发现挣钱越来越难了。
合作第一年，是现返5%+年返5%。
第二年，变成了是季返5%+年返5%，理由是加强市场管控力度，年返时间太长，罚款看不到，心不痛，转而罚季返。总之，经销商更不容易拿到手了。
第三年，公司要求试用装要每年扣2%的费用，同时不允许退换货。2%的试用装费用让经销商心痛不已。而厂家的理由也很理直气壮：厂家出钱投了广告，你们有那么大的销量，不可能还做到那么高的利润，要学会取之于市场，用之于市场，共同抢占市场份额！
随着厂家要求越来越苛刻，任务量越来越重，经销商时刻还要冒着被砍掉的风险，一个经销商吐出了代表很多经销商的内心话：“改变有风险，不改有危险。”
有了这样的思路，经销商也开始出招，与A企业过招。
第一招：“我接竞品？其实我是想玩死它！”
一个经销商大逆不道，接了竞品！
A企业销售人员马上汇报给省区，省区快速汇报给了大区。大区怒目圆睁，我们的产品都没做好，还敢接竞品？砍掉！
销售人员领命后，准备去剁掉客户。
过几天，省区问：结果如何？
销售人员：没有砍。
省区大怒：为何没砍！
销售人员：我觉得客户说的也有道理。
省区强压怒火，问：客户如何说的？
销售人员：客户说了，对手的片数比我们多了四片，价格更便宜，质量还一样，我不接别人会不会接呢？别人接了，会不会冲击咱们的市场呢？而如果我自己接了，还可以压着卖，保证竞品存货不超过100件，绝不到我们存货的20%！客户还跟我表了决心：我其实就是想这么玩死竞品！ 省区经理明知“压着卖”只是客户的讨巧话，但这个客户辛苦培养了一两年时间，终于从一心一意走向了一心二意。那么，因此就真的直接砍掉他吗？换掉他就一定能找到更合适的？
最终，这家经销商逃掉一劫。
事实上，这是很多经销商应对专销的第一招——接同类竞品，反要挟，你真敢动我，我不至于被你们绑死，下山挑水的同时抽时间在后院挖一口井，以备不时之需。
第二招：不接竞品，接其他关联品类
我不接A公司（尿不湿品类）的竞品品牌，但我接奶瓶、奶嘴、纸巾、洗护日化，你总没意见吧？
A企业当然有意见！这样同样会导致渠道资金分流。
但你就真的能管死？
某地经销商面对长期的“战友”A企业的李经理，坦诚地说：领导啊，你不知道，上次接的这个纸巾试卖卖得很好啊！产品更好卖，利润也不比你们差。不过这次咱们要求打款，我也不能落后，目前手头上只有2万，就全打过去了，我把断了的货先补齐，下乡收了钱再打给你们。这次对不住了，我先自罚三杯！
李经理一时还没能接上话。
第三招：刻意压制销量增长
销售人员打电话给客户：李总，我明后两天过来协助你下乡。
经销商说：哥们，你这个月不用过来了，我正好要去参加个展会。
过两天，销售人员直接杀了过来，要拉着经销商去做网点、去送货。经销商又说：车坏了还没修好，大修，要一个星期，要不你下次再过来吧。
经销商总有借口，不让你厂家人员了解我的网络，也不需要你协助做市场，我还有意地控制销量增长！因为他明白，你企业的做法就是鞭打快牛，销量增长越快，越被你们要挟，要划区域、要划品项，任务量要按你们的签，这样下去岂不是被你们套死了！
第四招：大义凛然
无欲则刚，这也是经销商最厉害的一招。
你们要做多少家网点？我按要求做好！
你们要做怎样的陈列？我也做好！
但你要我签很高的任务，对不起，我做不了！我保证你年增长25%，你如果觉得有更适合的客户更换，我可以让出来给别人做，同时保证不砸你市场，库存转移过去就可以。
A公司的销售管理人员拿这样的客户也没招，柿子选软的捏，这客户有理念、有网络也有钱，而且网点陈列配合度都不错，砍掉可惜，不砍利大于弊，将就着过吧。
通过以上四招，被专销严重套牢的经销商，也往往都能撕开口子，别有洞天。
专销反思
受厂家胁迫的专销客户，很多都是厂家从小客户培养起来的，对企业也充满了忠诚。随着销量越来越大，但赚到的钱与承担的风险和压力不成正比，企业操作手法越来越独断和强势的时候，经销商也会选择跳槽。
市场竞争越来越激烈，产品同质化越来越厉害，经销商接触的信息越来越广，就算你A企业有很强的专销塑造能力，但客观原因总是无可避免：同行各企业操作手法的差异，同品质产品的价格差异，消费者的高、中、低档不同需求需要不同的产品来满足，终端门店老板对利润、人气、品质、经营思路的偏好也各有不同，没有哪个企业能全面满足这些需求。因此经销商做市场，也是通过不同的产品满足不同的市场需求。
有需求才有销售，企业强压客户专销，不如想办法挖掘市场不同需求，改进创新产品，满足客户的更多需求。
这是很多经销商应对专销的第一招——接同类竞品，反要挟，你真敢动我，我不至于被你们绑死，下山挑水的同时抽时间在后院挖一口井，以备不时之需。
有人批判说，“暴力”专销，无法真正获得渠道商的尊重。
有人反思说，客户合作需要拿捏某个尺度，制约和融洽注定此消彼长。
……
在多个行业，都曾经刮过不同力度的“专销”之风。
然而，一些曾经雷厉风行的专销做法，现在该到检讨的时候了！
为了得到这样的结果，A企业投入颇巨，而且借助一套让你专销的流程，仿佛修好的一条高速公路，只要你上了路，只有一个出口，那就是逐渐实现我产品的专销。
专销之局
A企业是湖南一家著名的卫生用品公司，总经理兼销售总监肖总的市场操作以稳、准、狠著称。
肖总本身就是经销商出身，在湖南娄底一个百万人口的县级市，巅峰时期一年销售额做到3700万元，12台车，50多位业务员，在一个县级市场做到如此资源配置，实属罕见。
仿佛命中注定，最终他成了企业的操盘手，这个曾经被大企业洗礼过的经销商再去管经销商，不仅手到擒来，而且手法更加极致。
本文重点要讲的是他在管理经销商上，是如何“狠”的。
所谓“狠”，表现在他管理经销商时，推行强势管理，而核心策略是专销。
希望经销商专销，是很多企业一厢情愿的想法，从根本上看，是追求一劳永逸。实际操作过程当中，专销队伍中有两类经销商是主角：一类是刚入行的年轻经销商或外行，无知者无畏，一腔热血；二类是厂家刻意扶持的“样板工程”。
而绝大部分经销商，都是非专销客户。这一次，肖总要对这个“绝大部分”的群体动刀。他常说：让客户与企业变成一条线上的蚱蜢，如果全国这五百多号经销商都能与企业共生死、同卖命，企业的竞争力谁能挡得住！
肖总的专销宏图大业，步步为营地推进着：
第一步：看诚意
诚意就是年度合同任务量。在商言商，你没诚意，他有手法让你有“诚意”。
具体手法：画饼，样板市场销量增长举例，明星经销商利润故事，公司整体市场操作保你没有后顾之忧，公司整体发展速度希望你搭上幸福快车……怎么体现你的“诚意”？只有最大化地签订合同任务量，看到你能够化压力为动力的决心！
第二步：高点数返利
很多厂家只有2%或者3%的年返，但A企业做到年返5%，同时季返5%，但前提是你必须遵守规矩，否则严加惩治。
第三步：市场人员的支持
A企业采用的是肖总曾经善用的人海战术：五位经销商配置一位专属销售人员，他给每位经销商协助做5天市场，刚好一个月25天。销售人员到了经销商驻点，要做的工作就是协助开网点铺市，帮经销商卖货，培训经销商业务员让他们变成厂家的业务员，经销商下乡收到的钱第一时间打给企业，抢占资金。
通过人海战术，能让经销商清晰地看到：我们都是过来做实事的，你跟着我们干肯定没错，你不会没关系，我们教你。我的人在这里帮你了，你如果还往车上多装竞品的货，那么，你无情我就无义了。派出的业务队伍起到了传帮带和监督经销商的作用。
第四步：订货会压货，抢占全渠道资源
借助年度内最大力度的让利政策，第一招先压经销商仓库，第二招是帮助经销商再开订货会，挤压零售客户的仓库。
某经销商手头紧张，在业务员的建议下，把房产证拿去抵押贷款来参加订货会的案例，在公司成了一时佳话。
正所谓：你有本事把经销商的仓库变成你厂家的仓库，他的资金80%被你占用，他不听你的都难了。
A企业的经销商每年都在增加，专销商比例也在不断提升。经销商与企业合作两三年之后，想抽身已经很难，因为肖总的手法“稳准狠”确实让他们在市场竞争中取得了较好业绩。在取得业绩的同时回过头来一看，发现自己的资金仓库甚至是辛苦耕耘的网络，已是A厂家的了——地方武装力量全被收编。
这是必然的结果。为了得到这样的结果，A企业投入颇巨，而且借助一套让你专销的流程，仿佛修好的一条高速公路，只要你上了路，只有一个出口，那就是逐渐实现我产品的专销。
被专销套牢之后的应对
做了两三年的经销商，开始有抽身而出的想法。他们看透了A企业的手法，发现挣钱越来越难了。
合作第一年，是现返5%+年返5%。
第二年，变成了是季返5%+年返5%，理由是加强市场管控力度，年返时间太长，罚款看不到，心不痛，转而罚季返。总之，经销商更不容易拿到手了。
第三年，公司要求试用装要每年扣2%的费用，同时不允许退换货。2%的试用装费用让经销商心痛不已。而厂家的理由也很理直气壮：厂家出钱投了广告，你们有那么大的销量，不可能还做到那么高的利润，要学会取之于市场，用之于市场，共同抢占市场份额！
随着厂家要求越来越苛刻，任务量越来越重，经销商时刻还要冒着被砍掉的风险，一个经销商吐出了代表很多经销商的内心话：“改变有风险，不改有危险。”
有了这样的思路，经销商也开始出招，与A企业过招。
第一招：“我接竞品？其实我是想玩死它！”
一个经销商大逆不道，接了竞品！
A企业销售人员马上汇报给省区，省区快速汇报给了大区。大区怒目圆睁，我们的产品都没做好，还敢接竞品？砍掉！
销售人员领命后，准备去剁掉客户。
过几天，省区问：结果如何？
销售人员：没有砍。
省区大怒：为何没砍！
销售人员：我觉得客户说的也有道理。
省区强压怒火，问：客户如何说的？
销售人员：客户说了，对手的片数比我们多了四片，价格更便宜，质量还一样，我不接别人会不会接呢？别人接了，会不会冲击咱们的市场呢？而如果我自己接了，还可以压着卖，保证竞品存货不超过100件，绝不到我们存货的20%！客户还跟我表了决心：我其实就是想这么玩死竞品！ 省区经理明知“压着卖”只是客户的讨巧话，但这个客户辛苦培养了一两年时间，终于从一心一意走向了一心二意。那么，因此就真的直接砍掉他吗？换掉他就一定能找到更合适的？
最终，这家经销商逃掉一劫。
事实上，这是很多经销商应对专销的第一招——接同类竞品，反要挟，你真敢动我，我不至于被你们绑死，下山挑水的同时抽时间在后院挖一口井，以备不时之需。
第二招：不接竞品，接其他关联品类
我不接A公司（尿不湿品类）的竞品品牌，但我接奶瓶、奶嘴、纸巾、洗护日化，你总没意见吧？
A企业当然有意见！这样同样会导致渠道资金分流。
但你就真的能管死？
某地经销商面对长期的“战友”A企业的李经理，坦诚地说：领导啊，你不知道，上次接的这个纸巾试卖卖得很好啊！产品更好卖，利润也不比你们差。不过这次咱们要求打款，我也不能落后，目前手头上只有2万，就全打过去了，我把断了的货先补齐，下乡收了钱再打给你们。这次对不住了，我先自罚三杯！
李经理一时还没能接上话。
第三招：刻意压制销量增长
销售人员打电话给客户：李总，我明后两天过来协助你下乡。
经销商说：哥们，你这个月不用过来了，我正好要去参加个展会。
过两天，销售人员直接杀了过来，要拉着经销商去做网点、去送货。经销商又说：车坏了还没修好，大修，要一个星期，要不你下次再过来吧。
经销商总有借口，不让你厂家人员了解我的网络，也不需要你协助做市场，我还有意地控制销量增长！因为他明白，你企业的做法就是鞭打快牛，销量增长越快，越被你们要挟，要划区域、要划品项，任务量要按你们的签，这样下去岂不是被你们套死了！
第四招：大义凛然
无欲则刚，这也是经销商最厉害的一招。
你们要做多少家网点？我按要求做好！
你们要做怎样的陈列？我也做好！
但你要我签很高的任务，对不起，我做不了！我保证你年增长25%，你如果觉得有更适合的客户更换，我可以让出来给别人做，同时保证不砸你市场，库存转移过去就可以。
A公司的销售管理人员拿这样的客户也没招，柿子选软的捏，这客户有理念、有网络也有钱，而且网点陈列配合度都不错，砍掉可惜，不砍利大于弊，将就着过吧。
通过以上四招，被专销严重套牢的经销商，也往往都能撕开口子，别有洞天。
专销反思
受厂家胁迫的专销客户，很多都是厂家从小客户培养起来的，对企业也充满了忠诚。随着销量越来越大，但赚到的钱与承担的风险和压力不成正比，企业操作手法越来越独断和强势的时候，经销商也会选择跳槽。
市场竞争越来越激烈，产品同质化越来越厉害，经销商接触的信息越来越广，就算你A企业有很强的专销塑造能力，但客观原因总是无可避免：同行各企业操作手法的差异，同品质产品的价格差异，消费者的高、中、低档不同需求需要不同的产品来满足，终端门店老板对利润、人气、品质、经营思路的偏好也各有不同，没有哪个企业能全面满足这些需求。因此经销商做市场，也是通过不同的产品满足不同的市场需求。
有需求才有销售，企业强压客户专销，不如想办法挖掘市场不同需求，改进创新产品，满足客户的更多需求。
这是很多经销商应对专销的第一招——接同类竞品，反要挟，你真敢动我，我不至于被你们绑死，下山挑水的同时抽时间在后院挖一口井，以备不时之需。