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【摘 要】建筑安装工程项目成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理是一个系统管理过程。本文对我国建筑行业安装工程成本控制的现状进行了探讨和分析。
【关键词】：建筑安装；成本控制；问题；现状分析
Installation of cost control construction industry Analysis
Chen You-liang
(Jiangsu Provincial Industrial Equipment Installation Group Co., Ltd Nanjing Jiangsu 210000)
【Abstract】Construction and installation project cost accounting and cost forecasting, cost planning, cost control, cost analysis and cost assessment of the cost management is a systematic management process. This installation of the construction industry in China the status of cost control were discussed and analyzed.
【Key words】Construction and installation;Cost control;Problem;Analysis
建筑安装工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的建筑安装企业以建筑安装工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑安装企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑安装企业在市场竞争中立于不败之地。此外，我国的建筑安装企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标——利润最大化。
但是，我国建筑安装工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。
建筑安装企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好施工项目成本控制，必须首先对建筑安装企业和项目经理加强成本控制教育并采取措施，在建筑安装项目中培养强烈的成本意识，让参与建筑安装项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本控制对施上项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理上作才能在施上项目管理中得到贯彻和实施。
目前，建筑安装工程项目成本控制存在的主要问题如下：
1. 在成本控制认识方面存在误区
成本控制是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。项目成本控制的主体是项目部和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一提到成本控制一些同志就认为这是财务部门的事情，简单的将成本控制的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，项目组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果项目生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本控制。
2. 缺乏可操作的成本控制依据
成本控制要依据一定的标准来进行。建筑安装工程项目作为建筑安装企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。建筑安装工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本控制是一次性的，它控制的对象只有一个建筑安装工程项目，随着这个建筑安装工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多建筑安装企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些建筑安装企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
3. 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责、权、利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
4. 材料费用控制有待规范
有的项目不能按施工进度，编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松、合理有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场等贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。
5. 人工费用控制有待规范
有的项目管理班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日，有的没有按分部分项承包工日进行事先预测，实施中不能严格控制，定额外用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工；有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
6. 机械使用费用控制有待规范
有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
7. 其它方面控制有待完善
7.1 盲目垫资。
在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔。
7.2 饥不择食，低价中标。
有的企业承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素。
7.3 施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。
不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用。
7.4 合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷。
不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不填密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而埋下经济纠纷隐患，使自己处于被动应诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。
7.5 未按正常标准成本度量。
项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”、“以包代管”所取代，听任项目部在签订责任状、承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失等。
8. 我国建筑安装企业成本管理还存在许多其他问题：
8.1 成本管理意识薄弱。许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，而且认为成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究企业的成本核算。
8.2 成本管理组织软化。成本是一项综合指标，涉及技术、施工组织、核算、管理等项目每种活动的各个方面，因而，需要一个拥有权力、承担责任的成本管理的专门的组织机构，负责确定企业的成本经营目标，完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法，对企业成本进行总体指导、控制和管理。
8.3 成本管理理论和方法比较落后。成本控制主要靠行政命令，许多现代化成本管理方法和理论很少被应用，更谈不上系统应用，难以发挥方法、手段综合运用的最优成果，致使成本管理中“科技含量”较低，这在一定程度上制约了成本管理的效果。
8.4成本管理内容不全面。只注意施工过程的成本管理，忽视经营全过程的成本管理；只是业务部门算账，而不是施工项目全体人员参加管理；只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。而且项目在开工前很少编制成本降低计划，也缺乏将目标成本与项目施工过程中形成的实际成本进行比较、分析，难以及时发现亏损或及时采取措施纠正成本偏差。
在这样的环境下，建筑安装项目的成功与否与其成本管理有很大关系，怎样控制与降低成本已成为提高建筑安装项目经济效益及企业竞争优势的焦点。企业要保持竞争优势，必须努力降低成本，使成本保持在一个合理的水平。企业只有将成本降至行业平均水平以下，才能生存下去，而企业成本能与行业平均水平拉开距离，企业才真正具备了竞争优势。工程项目建筑安装成本具有其特殊性，只有采取有效的管理，才能达到控制目的。
随着工程项目管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷，新的有效的工程项目成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真地研究和探讨。
［文章编号］1006-7619（2011）05-25-595
【关键词】：建筑安装；成本控制；问题；现状分析
Installation of cost control construction industry Analysis
Chen You-liang
(Jiangsu Provincial Industrial Equipment Installation Group Co., Ltd Nanjing Jiangsu 210000)
【Abstract】Construction and installation project cost accounting and cost forecasting, cost planning, cost control, cost analysis and cost assessment of the cost management is a systematic management process. This installation of the construction industry in China the status of cost control were discussed and analyzed.
【Key words】Construction and installation;Cost control;Problem;Analysis
建筑安装工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的建筑安装企业以建筑安装工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑安装企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑安装企业在市场竞争中立于不败之地。此外，我国的建筑安装企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标——利润最大化。
但是，我国建筑安装工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。
建筑安装企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好施工项目成本控制，必须首先对建筑安装企业和项目经理加强成本控制教育并采取措施，在建筑安装项目中培养强烈的成本意识，让参与建筑安装项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本控制对施上项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理上作才能在施上项目管理中得到贯彻和实施。
目前，建筑安装工程项目成本控制存在的主要问题如下：
1. 在成本控制认识方面存在误区
成本控制是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。项目成本控制的主体是项目部和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，一提到成本控制一些同志就认为这是财务部门的事情，简单的将成本控制的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，项目组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果项目生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的实施者，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好项目成本控制。
2. 缺乏可操作的成本控制依据
成本控制要依据一定的标准来进行。建筑安装工程项目作为建筑安装企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。建筑安装工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本控制是一次性的，它控制的对象只有一个建筑安装工程项目，随着这个建筑安装工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多建筑安装企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些建筑安装企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
3. 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责、权、利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚、奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
4. 材料费用控制有待规范
有的项目不能按施工进度，编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松、合理有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场等贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。
5. 人工费用控制有待规范
有的项目管理班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日，有的没有按分部分项承包工日进行事先预测，实施中不能严格控制，定额外用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工；有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
6. 机械使用费用控制有待规范
有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
7. 其它方面控制有待完善
7.1 盲目垫资。
在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔。
7.2 饥不择食，低价中标。
有的企业承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素。
7.3 施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。
不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用。
7.4 合同条款签订不规范，使自己经常陷入经济纠纷。
不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不填密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而埋下经济纠纷隐患，使自己处于被动应诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔。
7.5 未按正常标准成本度量。
项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”、“以包代管”所取代，听任项目部在签订责任状、承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失等。
8. 我国建筑安装企业成本管理还存在许多其他问题：
8.1 成本管理意识薄弱。许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，而且认为成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究企业的成本核算。
8.2 成本管理组织软化。成本是一项综合指标，涉及技术、施工组织、核算、管理等项目每种活动的各个方面，因而，需要一个拥有权力、承担责任的成本管理的专门的组织机构，负责确定企业的成本经营目标，完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法，对企业成本进行总体指导、控制和管理。
8.3 成本管理理论和方法比较落后。成本控制主要靠行政命令，许多现代化成本管理方法和理论很少被应用，更谈不上系统应用，难以发挥方法、手段综合运用的最优成果，致使成本管理中“科技含量”较低，这在一定程度上制约了成本管理的效果。
8.4成本管理内容不全面。只注意施工过程的成本管理，忽视经营全过程的成本管理；只是业务部门算账，而不是施工项目全体人员参加管理；只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。而且项目在开工前很少编制成本降低计划，也缺乏将目标成本与项目施工过程中形成的实际成本进行比较、分析，难以及时发现亏损或及时采取措施纠正成本偏差。
在这样的环境下，建筑安装项目的成功与否与其成本管理有很大关系，怎样控制与降低成本已成为提高建筑安装项目经济效益及企业竞争优势的焦点。企业要保持竞争优势，必须努力降低成本，使成本保持在一个合理的水平。企业只有将成本降至行业平均水平以下，才能生存下去，而企业成本能与行业平均水平拉开距离，企业才真正具备了竞争优势。工程项目建筑安装成本具有其特殊性，只有采取有效的管理，才能达到控制目的。
随着工程项目管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷，新的有效的工程项目成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真地研究和探讨。
［文章编号］1006-7619（2011）05-25-595