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一、整合的含义
出版集团的建立并不意味着实现了集团化。集团化不应只是企业间的简单叠加，集团化发展的成功与否关键取决于整合的能力和整合后核心竞争力的形成。整合有两层含义，第一是把分散的事物转化为集中的事物，第二是把无序的事物转化为有序的事物，最终达到资源的协同化共享与集团化利用。本文基于西部某出版集团（以下称该集团）整合案例，按照整合内容涉及的层面不同，就集团整合层次性策略做如下探讨。
二、整合层次性策略
（一）在微观层面，做好集团内部的整合
组织整合。组织整合即组织重组，其中组织结构的整合又是组织整合的首要任务。该集团是以原来的行政隶属关系为主，由政府授权管理组建而成，和多数地方出版集团一样，都是“先有儿子后有老子”。通过行政力量，该集团完成了资产的迅速聚集，并已经由事业集团转为企业集团，但实质上只是若干个成员企业捏合在一起的企业集团，虽有政府有关部门对集团成员企业国有资产经营和管理的授权，但实际在经营上未得到落实，对成员企业的资产并没有处置权，未能真正建立起以资产为纽带的经营体制，从而限制了集团的资本运作和长远发展。组织整合应该是以产权联结为主要纽带，建立母子公司体系，由集团（母公司）对于成员企业（子公司）的人事、财务、整体出版规划、重大投资项目及重大经营活动实行集中统筹管理，使各成员企业之间产生有机、协同的化学反应，这样才能为集团进一步做大做强奠定坚实的组织基础。
人力资源整合。出版集团势必要加强自身人力资源的统一管理，即实行一套吸引人才和有利于人才脱颖而出的机制并对集团内部人力因素进行一系列的组织和激励活动，充分发挥人的能动性。首先，灵活用人机制，引进经营管理和市场营销人才，整合内部现有人才，做到人尽其用。其次，推行激励为主的管理模式，充分调动员工积极性，建立薪酬、参与、激励、晋升为内容的多维化激励体系，丰富现有的激励模式。再次，始终重视人才的开发和培养，完善培训体系，注重员工在职教育，提高员工综合素质。
财务资源整合。该集团成立以前，各成员企业都是关联度不高的独立法人，在资金投向控制、筹资管理、对外担保等方面难免存在无序性和盲目性，给企业带来经营风险的隐患。集团建立内部资金结算中心后，以吸收存款的方式把各成员企业分散的资金聚集起来，统一调控，统筹安排。通过集团内资金的有偿调剂，实现了各成员企业资金存量的合理调整和优化配置，提高了集团整体的资金运作效率。通过内部资金的融通，将集团各成员企业的结余资金留在体内循环，降低了因对外借款支付的利息，节约了财务费用。
核心竞争力整合。核心竞争力整合的本质是对原有企业个体各方面的打破和重塑，是原有企业个体竞争力向集团核心竞争力的过渡。该集团个别出版社具有较强的组稿能力，个别出版社在行业细分市场具有一定的品牌影响力。就整体而言，图书、报纸、期刊、音像电子等各种载体的出版功能齐全，需要进一步优化配置各企业的出版业务资源，把资源不断集中到具有相对竞争优势的项目上，改变在集团各成员企业间平均分配资源的方式。对各出版企业应按照产品线进行专业分工，支持有潜力的企业向“专、精、特、新”方向发展，努力提高各出版企业的专业能力和盈利能力，在新竞争环境下获得持续竞争优势。在实施重点出版项目和重大出版工程时，也能集中推出系列出版物，發挥规模效应，在提升集团出版品牌形象的同时，实现社会、经济双效益的最优化。
（二）在中观层面，做好出版产业链之间的整合
出版产业链是一条由出版、印刷、发行这3个相互联系相互影响的环节来共同创造出版物价值的资源通路。出版、印刷称为“上游”，发行称为“下游”，上下游若不能形成良性互动，就会导致产业链的割裂与破坏，就不可能很好地实现出版产业的价值。长期以来，很多人已经习惯于出版、印刷、发行三方分开的状况，但不能说习惯的就是对的。鉴于发行企业并不决定出版物的内容，我国发行体制改革始终走在出版体制改革的前面，该集团所在省份出版和发行形成了相互分立，互不隶属的独特格局。从出版产业的宏观发展来看，产业链上下游之间市场共有，利益共享，是一个利益共同体。也只有通过打通纵向产业链，连通上下游，才能避免重复建设和不必要的内耗，形成合力，实现整个出版产业的发展。对于该省出版业来讲，出版和发行两个核心环节之间能否整合好，直接决定着整个行业秩序的形成和其能否实现科学良性的发展。两个集团除了在出版发行的主营业务上进行深度合作，更高层面就是展开渗透式的资本合作，通过股权重组，以资本为纽带，实现资产、资源和业务整合，搭建该省出版发行共同发展平台，形成完整高效的出版产业链，同时增强两个集团的市场竞争力和市场占有率，实现双赢。
（三）在宏观层面，做好跨地区、跨行业的整合
在宏观层面的整合主要是通过资本杠杆，实现跨地区、跨行业的一系列企业兼并与重组行为。2009年国家新闻出版总署下发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》谈到要推进联合重组，鼓励转企后的大型出版发行集团公司跨地区兼并、重组，以股份化为重点加强联合，扩充资本，做大做强。地区与地区之间、集团与集团之间的相互兼并、渗透已经成为今后几年出版集团发展的主要趋势。
过去由于管理体制的障碍，出版业与其他文化产业互相割裂，无法在更大范围内进行资源整合，降低了各种文化资源的利用效率。随着数字网络技术的广泛运用，出版业已经被深深融入到传媒产业中。在产业集中度空前提高的同时，文化产业的关联性和异业兼营现象也凸显出来。传统的各行业画地为牢的观念势必被打破，文化资源将在更大的产业范围内整合，出版资源等文化资源的利用效率必将更高。
纸张生产虽然属于轻工行业，但纸张经营历来是出版产业的一个组成部分。向纸张资源的上游即纸张生产进行投资，可视为出版产业链的更进一步延伸。如果出版集团通过跨行业整合能够拥有控股的纸厂，不但能保证原材料供应而且可以在采购上节省开支，使集团生产经营中的非系统风险大大减少，经营成本也会降低。
总之，在集团运营过程中，3个层面的整合是高度相关的，整合的过程也应该是循序渐进，逐步推进的。因此集团在运营过程中在实施跨组织边界的中观层面和宏观层面的整合之前，整合者必须在微观层面的自身整合上达到一个较高的水平，因为较高的外部整合水平是建立在较高的内部整合水平之上的。
（郭佳璐，1981年生，四川成都人，四川大学经济学院国民管理专业04级在职研究生）
出版集团的建立并不意味着实现了集团化。集团化不应只是企业间的简单叠加，集团化发展的成功与否关键取决于整合的能力和整合后核心竞争力的形成。整合有两层含义，第一是把分散的事物转化为集中的事物，第二是把无序的事物转化为有序的事物，最终达到资源的协同化共享与集团化利用。本文基于西部某出版集团（以下称该集团）整合案例，按照整合内容涉及的层面不同，就集团整合层次性策略做如下探讨。
二、整合层次性策略
（一）在微观层面，做好集团内部的整合
组织整合。组织整合即组织重组，其中组织结构的整合又是组织整合的首要任务。该集团是以原来的行政隶属关系为主，由政府授权管理组建而成，和多数地方出版集团一样，都是“先有儿子后有老子”。通过行政力量，该集团完成了资产的迅速聚集，并已经由事业集团转为企业集团，但实质上只是若干个成员企业捏合在一起的企业集团，虽有政府有关部门对集团成员企业国有资产经营和管理的授权，但实际在经营上未得到落实，对成员企业的资产并没有处置权，未能真正建立起以资产为纽带的经营体制，从而限制了集团的资本运作和长远发展。组织整合应该是以产权联结为主要纽带，建立母子公司体系，由集团（母公司）对于成员企业（子公司）的人事、财务、整体出版规划、重大投资项目及重大经营活动实行集中统筹管理，使各成员企业之间产生有机、协同的化学反应，这样才能为集团进一步做大做强奠定坚实的组织基础。
人力资源整合。出版集团势必要加强自身人力资源的统一管理，即实行一套吸引人才和有利于人才脱颖而出的机制并对集团内部人力因素进行一系列的组织和激励活动，充分发挥人的能动性。首先，灵活用人机制，引进经营管理和市场营销人才，整合内部现有人才，做到人尽其用。其次，推行激励为主的管理模式，充分调动员工积极性，建立薪酬、参与、激励、晋升为内容的多维化激励体系，丰富现有的激励模式。再次，始终重视人才的开发和培养，完善培训体系，注重员工在职教育，提高员工综合素质。
财务资源整合。该集团成立以前，各成员企业都是关联度不高的独立法人，在资金投向控制、筹资管理、对外担保等方面难免存在无序性和盲目性，给企业带来经营风险的隐患。集团建立内部资金结算中心后，以吸收存款的方式把各成员企业分散的资金聚集起来，统一调控，统筹安排。通过集团内资金的有偿调剂，实现了各成员企业资金存量的合理调整和优化配置，提高了集团整体的资金运作效率。通过内部资金的融通，将集团各成员企业的结余资金留在体内循环，降低了因对外借款支付的利息，节约了财务费用。
核心竞争力整合。核心竞争力整合的本质是对原有企业个体各方面的打破和重塑，是原有企业个体竞争力向集团核心竞争力的过渡。该集团个别出版社具有较强的组稿能力，个别出版社在行业细分市场具有一定的品牌影响力。就整体而言，图书、报纸、期刊、音像电子等各种载体的出版功能齐全，需要进一步优化配置各企业的出版业务资源，把资源不断集中到具有相对竞争优势的项目上，改变在集团各成员企业间平均分配资源的方式。对各出版企业应按照产品线进行专业分工，支持有潜力的企业向“专、精、特、新”方向发展，努力提高各出版企业的专业能力和盈利能力，在新竞争环境下获得持续竞争优势。在实施重点出版项目和重大出版工程时，也能集中推出系列出版物，發挥规模效应，在提升集团出版品牌形象的同时，实现社会、经济双效益的最优化。
（二）在中观层面，做好出版产业链之间的整合
出版产业链是一条由出版、印刷、发行这3个相互联系相互影响的环节来共同创造出版物价值的资源通路。出版、印刷称为“上游”，发行称为“下游”，上下游若不能形成良性互动，就会导致产业链的割裂与破坏，就不可能很好地实现出版产业的价值。长期以来，很多人已经习惯于出版、印刷、发行三方分开的状况，但不能说习惯的就是对的。鉴于发行企业并不决定出版物的内容，我国发行体制改革始终走在出版体制改革的前面，该集团所在省份出版和发行形成了相互分立，互不隶属的独特格局。从出版产业的宏观发展来看，产业链上下游之间市场共有，利益共享，是一个利益共同体。也只有通过打通纵向产业链，连通上下游，才能避免重复建设和不必要的内耗，形成合力，实现整个出版产业的发展。对于该省出版业来讲，出版和发行两个核心环节之间能否整合好，直接决定着整个行业秩序的形成和其能否实现科学良性的发展。两个集团除了在出版发行的主营业务上进行深度合作，更高层面就是展开渗透式的资本合作，通过股权重组，以资本为纽带，实现资产、资源和业务整合，搭建该省出版发行共同发展平台，形成完整高效的出版产业链，同时增强两个集团的市场竞争力和市场占有率，实现双赢。
（三）在宏观层面，做好跨地区、跨行业的整合
在宏观层面的整合主要是通过资本杠杆，实现跨地区、跨行业的一系列企业兼并与重组行为。2009年国家新闻出版总署下发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》谈到要推进联合重组，鼓励转企后的大型出版发行集团公司跨地区兼并、重组，以股份化为重点加强联合，扩充资本，做大做强。地区与地区之间、集团与集团之间的相互兼并、渗透已经成为今后几年出版集团发展的主要趋势。
过去由于管理体制的障碍，出版业与其他文化产业互相割裂，无法在更大范围内进行资源整合，降低了各种文化资源的利用效率。随着数字网络技术的广泛运用，出版业已经被深深融入到传媒产业中。在产业集中度空前提高的同时，文化产业的关联性和异业兼营现象也凸显出来。传统的各行业画地为牢的观念势必被打破，文化资源将在更大的产业范围内整合，出版资源等文化资源的利用效率必将更高。
纸张生产虽然属于轻工行业，但纸张经营历来是出版产业的一个组成部分。向纸张资源的上游即纸张生产进行投资，可视为出版产业链的更进一步延伸。如果出版集团通过跨行业整合能够拥有控股的纸厂，不但能保证原材料供应而且可以在采购上节省开支，使集团生产经营中的非系统风险大大减少，经营成本也会降低。
总之，在集团运营过程中，3个层面的整合是高度相关的，整合的过程也应该是循序渐进，逐步推进的。因此集团在运营过程中在实施跨组织边界的中观层面和宏观层面的整合之前，整合者必须在微观层面的自身整合上达到一个较高的水平，因为较高的外部整合水平是建立在较高的内部整合水平之上的。
（郭佳璐，1981年生，四川成都人，四川大学经济学院国民管理专业04级在职研究生）