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[摘要]学校核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。县级电大的核心能力包括：(1)市场和事业的开拓能力；(2)对消费者消费回报期望的贡献能力；(3)阻挡竞争者模仿的能力。县级电大需要培育与发展的核心能力包括：(1)教学资源整体优势；(2)校园文化建设；(3)多元化非学历教育——社区教育。依据战略选择SWOT(Strength优势、Weakness劣势、Opportunity机会、Threat威胁)分析方法，县级电大的战略选择可分为成长型战略、先稳定型而后转向成长型战略、紧缩型战略及多元化战略。
[关键词]县级电大；核心能力；分析；战略选择
经济全球化、技术信息化加速推进高等教育国际化、大众化、市场化，同时伴随着民办高校的不断涌现，高校之间的竞争日趋激烈。处于这种竞争环境的边缘带，电大，尤其是县级电大为赢得竞争优势，以求生存和发展，必须重视其竞争战略的选择和实施。县级电大应当选择怎样的竞争战略已成为县级电大急需解决的重要课题。须知，竞争战略的选择依赖于其自身系统所具有的优势，其中核心能力则是关键的优势。因此，县级电大战略选择的前提是核心能力的分析。
一、核心能力概述
1．核心能力内涵
学校核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是学校的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种专业、教学技术，以及如何将多种教学技术、科研成果、市场需求和开发、创新活动相结合的知识与技能。
有些学者将学校核心能力界定为：学校的核心能力就是学校以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或者说，通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。
笔者认为前者对核心能力的界定更具普遍含义，因为，首先前者强调了一个组织群体的集体学习能力及知识，其次，它突出了将学校所拥有的教学技术、科研成果等与市场需求、开发创新活动结合的知识和技能，即“拥有”与“运用”、“创新”的有效统一。
2．核心能力特征
(1)技能独特性
技能特征是识别核心能力的主要特征，包括科研能力、科研转换能力、教学能力、培训能力等。例如，学术研究与科研转换能力方面，浙江大学以工民建、电机、光学等著称；北京师范大学以教育学、心理学、历史学等领先于同行。但科研、学术研究与科研转换能力仅是评价学校拥有技能的指标之一，高校具有特色的培养方式或有差异的服务方式也是评价技能的关键指标。比如，各级电大单从学科积累、专业设置等诸多方面技术含量是无法与普通高校相比的，但电大将培养地方人才，尤其是县、乡村人才，包括各类民营企业、个私企业所需的专业人才确定为特色服务方式或者说与普通高校有差异的服务方式，教学手段则采用网上导学与面授辅导相结合形式，从而使电大在竞争剧烈的高等教育市场中站稳脚跟。
当然，没有一所高校拥有各种优异的技能或服务方式，但能取得成效的高校通常是拥有关键性技能或有别于它校的差异性服务方式，并能充分发挥这些方面的优势。
(2)服务价值性
处在知识经济时代，现代企业逐渐将“利润最大化”目标转向“创造更多的顾客”，进而提出“真诚服务到永远”。无论这些目标选择如何变化，其本质特征是企业长寿，也就是说，企业产品和服务的价值性被用户所认可、所接受。事实上，产品和服务的价值性是企业核心能力外在、客观的体现。相对而言，高校核心能力的外在体现是教育、教学服务的价值性：符合用户(个人、企业及各类组织)的需求和偏好，满足中小企业对中、高级人才的需求，以及家庭与个人对教育回报率的期望等。以用户对“产品”或“服务”的价值性认可为准则的理念，包括以用户价值需求为导向的管理方式已被越来越多的学校领导所认可、所接受。
因此，服务价值性是学校竞争能力，即核心能力的主要特征之一。
(3)资产占用性
所谓资产的占用性，指组织的战略资源深深扎根于组织内部，很难被他人占用、很难被他人模仿，因而竞争优势就相对稳定。资产既包括有形资产，也包括无形资产，但在学校核心能力中起主要作用的是无形资产，无形资产是长时间积累的结果。我们将资产分为四类：市场资产、知识产权、人力资源和基础结构。
①市场资产。它表现为学校和其市场或顾客的关系，包括学校声誉、顾客选择倾向(学校选择、专业选择)、毕业后适应企业需求及胜任岗位状况等。学校声誉有品牌效应，声誉好的学校往往能吸引优秀的师资与高素质的学生。市场资产直接涉及到师资来源、生源，用人单位对毕业生能力认可度，所以，市场资产成为学校的核心能力。
②人力资源。主要指师资、管理者及决策者的才能。具体来说，包括整体技能、创造力、管理技能、领导能力等，是学校获得竞争力的基础。
③知识产权。包括技能、版权专利、各种设计专用权等。如科研发明专利，书籍、学报的出版与发行，学校校徽设计等。
④基础结构。指管理哲学、校园文化、学校运行的各种制度、教学技术、工具，以及工作方式和程序等。
资产占用性是学校长时间积累与沉淀的结果，难以复制和模仿，因而不易被转移。
(4)价值耐久性
价值耐久性，主要指学校不断开展创新活动，促使无形资产的不断增值，因而社会信誉得以持久保持。耐久性的无形特征越多，学校的资源战略价值越大，从而其核心能力越强。
二、县级电大的核心能力分析
(一)县级电大核心能力的确认
依据核心能力的特征，我们可以从以下三个方面来确认县级电大拥有的核心能力。
1．市场和事业的开拓能力
由于社会对教育需求的种类及方式差异性很大，这往往造成教育“供给”的不足或缺口。例如农村、山区、海岛等成人学历教育，往往是普通高校力所不能及的。而县级电大具有综合运用信息技术、面授辅导及网络导学独特服务技术。这种综合运用多种远程教育、教学方法的特殊技术，使得县级电大能适应农村、山区、海岛等成人学历教育，因此可以说，县级电大具有较强的教育市场和相关事业的开拓能力。
2．对消费者消费回报期望的贡献能力
(1)成本领先对消费者的贡献能力
由于电大采用现代远程教育手段，从而平均教育成本比普通高校同类专业的平均成本低很多，对消费者的贡献较大(消费者剩余较大)。事实上，这是一种成本领先战略，因而自然形成核心能力的一部分。
(2)开放性对消费者有效利用时间的贡献
电大学生除了参加少量且必要的面授辅导课外，还可定时或不定时参加网上学习、讨论或交流。因而学生可充分利用自己有效的时间来学习。
(3)资源共享对消费者期望学习资源的贡献
电大教材全国统一，如浙江电大下属县级电大学 员可享受到两种媒体以上开放教育课程教学资源，网上资源月更新率也达到了95％。同时，还可进入网上图书馆，结束了远程状态下自主学习者没书可看的历史。全国电大互联网也为学生提供了多渠道的学习资源。
对消费者消费回报期望的贡献能力，本质上体现了县级电大对消费者服务的价值性。
3．阻挡竞争者模仿的能力
县级电大阻挡竞争者模仿能力主要体现在包括网络教学、面授辅导及论文(包括课程、毕业实践)指导、优质资源共享的组合能力上。单就个别项目来看，不足于显示其竞争力，例如，比较面授辅导，普通高校的优质师资及充裕时间是县级电大无法类比的，又如网络教学，普通高校的网院也具备这个能力。但就综合能力来看，则唯独电大占鳌头。一些网院缺乏面授辅导从而导致学员对疑难问题的解决或知识点归纳变得极为困难，特别是课程实践、毕业论文指导网院更是鞭长莫及，如某重点大学的网院在富阳设有教学点，该网院的毕业生在论文写作时，常常碰到一些无法克服的困难。因而迫使这些学生去寻找那些与高校网院不相关的电大教师求助；而普通高校对远程成人教育(例如函授)、夜大学等，无论在优质资源共享方面，还是在经常性的答疑解惑方面往往又显得捉襟见肘。
阻挡竞争者模仿的能力及电大多年的办学成果显示的声誉构成特别方式的资产占有；同时，县级电大已形成被市场认可的价值耐久性，例如，欧美等国的大学都认可电大毕业文凭。
(二)县级电大核心能力培育与拓展
学校的核心能力是包括技能、知识、组织的复杂体系，是长期实践、培育积累的结果。
要使县级电大长期生存并不断发展，依据现有的核心能力尚不足于站稳脚跟。还必须从以下几个方面培育与拓展核心能力：完善教学资源，发挥整体优势；加强校园文化建设；发展社区教育——适应地方产业发展的多元化非学历教育。
1．完善教学资源，发挥整体优势
电大多媒体教学资源、网上教学资源、网上图书馆及文本资源日趋完善、优化，但作为教学资源主体的师资队伍的优化未到位。因此，县级电大须充分利用并发掘现有教师资源，实行合格教师、骨干教师、学科带头人及专家型教师的梯级开发，以优化师资队伍。例如，浙江电大富阳学院从2005年12月开始实行六级聘任制，即综合教师的学历、职称、科研成果、教学能力及对教学贡献的大小划分成专家型教师、学科带头人、骨干教师、胜任教师、合格教师及不合格教师，并按不同档次的教师聘任提供不同的月奖。不合格的试用一年或解聘；搞好在职培训，优化教师学历结构；积极鼓励教师在职攻读学位的同时，还要对教师进行现代远程教育理论、现代教育技术、信息技术、教育管理、教学设计等基本理论及媒体实用技术的培训，以提高远程教育教师的整体素质；引进人才或扩展兼职师资队伍，建立合理的专兼职教师结构。教师职能结构既要明晰化，又要注重培养大批具有综合技能的多面手教师，例如能同时承担课程设计、编导、课件制作、课堂辅导、网上导学的责任教师。
2．校园文化建设
电大虽有面授辅导，但课堂上短暂的答疑解惑缺乏师生及生生间的情感交流，因而使不少学生不认可自己是学生，也不认可教师、课堂及学校的真实存在性；不少学生对网上虚拟课堂并不重视，个别则是从不进入网上虚拟课堂的。形成这种局面的因素有多种，但主要因素是电大校园文化建设的缺位或力度不够。教育是传承和发展人类文化的活动，生活是文化之源，文化又在改造和超越生活。教育——生活——文化，这一逻辑链条，把校园文化建设紧紧依附在教育、生活上，学校文化承载着改革教育、改善和超越生活的使命。校园文化建设不仅开发教学过程的文化内涵，而且赋予教学过程更多的文化内涵和意义。从关注和变革教学方式、学习方式入手，从丰富师生的教育生活入手，将使学习变成不可或缺的生活部分。清华、北大的学术固然是引人注目的，但她们的校园文化是吸引学子的一个重要因素。因此，县级电大须将校园文化作为未来发展的核心能力部分加以培育。
3．社区教育——适应地方产业发展的多元化非学历教育
依据十六大提出的“形成全民学习、终身学习的学习型社会”的目标，不少城市开始构筑社区教育框架。在市、县(区)政府作为社区教育主导者外，由谁担任主要教育任务，一直是各地专家、学者研讨的主题。从目前各县(区)电大所处的地理位置及教学特点来看，最适合承担社区教育的教学任务，这是一般院校很难适应和胜任的。因此，县级电大要将其列入拓展的核心能力。浙江电大富阳学院已于2005年挂上第二块校牌——富阳市(县)社区教育学院。经过近一年的运转，已在这个领域取得良好的社会效益及声誉。
三、县级电大战略选择
1．县级电大SWOT分析
SWOT分析是企业战略选择的一种科学方法，即将企业外部环境(威胁、机会)及内部环境(优势、劣势)列于表1中进行比较，分析，寻找出外部环境的主要因素及内部环境的主要因素，为企业战略选择提供依据。SWOT分析同样适用于学校战略选择前的环境分析，根据前面分析，我们将县级电大的如下：
2．战略选择分析
在SWOT分析基础上，我们建立相关分析模型图(见图1)。若学校处于第1象限，表明外部有众多的机会，而学校又具有强大的内部优势，则学校宜采用成长型战略，即学校对原有学科、专业等进行扩展；若学校处于第Ⅱ象限，表明外部有众多的机会，而学校内部劣势占主要地位，则学校宜先稳定(巩固)现有办学规模，而后，当优势增加、时机成熟时再采取成长型战略；若学校处于第Ⅲ象限，表明外部威胁占主导地位，而学校内部劣势也占主要地位，则学校宜采用紧缩型战略，即学校对原有学科、专业的招生规模等采取缩减；学校处于第Ⅳ象限，表明外部威胁占主导地位，而学校具有强大的内部优势，则学校宜采用多元化战略，即“一业为主多种经营”，例如以远程教育为主，兼“营”社区教育、技术培训等。
由于各地县级电大外部面临的机会或威胁基本相同，而内部优势或劣势存在着较大的差异，因此所选择的战略是不同的。例如，浙江电大富阳学院既有较强的内部优势，也有较多的劣势，相比较而言优势占主导，而机会与威胁比较，威胁占上风，因此，该学院选择第Ⅳ象限，即多元化战略。近两年来，富阳学院与当地不少企业合作开展技术、业务培训工作，包括承担富阳市社区教育教学工作，同时开展各类职业教育及与一些普通高校合作开展学历教育工作。以远程教育为主，兼“营”多种教育业务，使富阳学院的教育、教学工作充满生机、充满活力。
四、结语
除了用SWOT分析方法来作出战略选择，我们也可运用战略选择矩阵、战略聚类模型等方法来筹划学校的发展战略。在选定战略方案的实施中，依据内外环境的特点，学校各学科或部门可以参照企业竞争战略中经常运用的成本领先战略、差异化战略及集中化战略等竞争战略，选择适合自己特点的相应战略，以使学校从总系统与子系统都处于良好的竞争地位。
[作者简介]
叶亮，浙江电大富阳学院副院长。
本文责编：孙爱萍
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词]县级电大；核心能力；分析；战略选择
经济全球化、技术信息化加速推进高等教育国际化、大众化、市场化，同时伴随着民办高校的不断涌现，高校之间的竞争日趋激烈。处于这种竞争环境的边缘带，电大，尤其是县级电大为赢得竞争优势，以求生存和发展，必须重视其竞争战略的选择和实施。县级电大应当选择怎样的竞争战略已成为县级电大急需解决的重要课题。须知，竞争战略的选择依赖于其自身系统所具有的优势，其中核心能力则是关键的优势。因此，县级电大战略选择的前提是核心能力的分析。
一、核心能力概述
1．核心能力内涵
学校核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是学校的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种专业、教学技术，以及如何将多种教学技术、科研成果、市场需求和开发、创新活动相结合的知识与技能。
有些学者将学校核心能力界定为：学校的核心能力就是学校以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其成果产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或者说，通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力。
笔者认为前者对核心能力的界定更具普遍含义，因为，首先前者强调了一个组织群体的集体学习能力及知识，其次，它突出了将学校所拥有的教学技术、科研成果等与市场需求、开发创新活动结合的知识和技能，即“拥有”与“运用”、“创新”的有效统一。
2．核心能力特征
(1)技能独特性
技能特征是识别核心能力的主要特征，包括科研能力、科研转换能力、教学能力、培训能力等。例如，学术研究与科研转换能力方面，浙江大学以工民建、电机、光学等著称；北京师范大学以教育学、心理学、历史学等领先于同行。但科研、学术研究与科研转换能力仅是评价学校拥有技能的指标之一，高校具有特色的培养方式或有差异的服务方式也是评价技能的关键指标。比如，各级电大单从学科积累、专业设置等诸多方面技术含量是无法与普通高校相比的，但电大将培养地方人才，尤其是县、乡村人才，包括各类民营企业、个私企业所需的专业人才确定为特色服务方式或者说与普通高校有差异的服务方式，教学手段则采用网上导学与面授辅导相结合形式，从而使电大在竞争剧烈的高等教育市场中站稳脚跟。
当然，没有一所高校拥有各种优异的技能或服务方式，但能取得成效的高校通常是拥有关键性技能或有别于它校的差异性服务方式，并能充分发挥这些方面的优势。
(2)服务价值性
处在知识经济时代，现代企业逐渐将“利润最大化”目标转向“创造更多的顾客”，进而提出“真诚服务到永远”。无论这些目标选择如何变化，其本质特征是企业长寿，也就是说，企业产品和服务的价值性被用户所认可、所接受。事实上，产品和服务的价值性是企业核心能力外在、客观的体现。相对而言，高校核心能力的外在体现是教育、教学服务的价值性：符合用户(个人、企业及各类组织)的需求和偏好，满足中小企业对中、高级人才的需求，以及家庭与个人对教育回报率的期望等。以用户对“产品”或“服务”的价值性认可为准则的理念，包括以用户价值需求为导向的管理方式已被越来越多的学校领导所认可、所接受。
因此，服务价值性是学校竞争能力，即核心能力的主要特征之一。
(3)资产占用性
所谓资产的占用性，指组织的战略资源深深扎根于组织内部，很难被他人占用、很难被他人模仿，因而竞争优势就相对稳定。资产既包括有形资产，也包括无形资产，但在学校核心能力中起主要作用的是无形资产，无形资产是长时间积累的结果。我们将资产分为四类：市场资产、知识产权、人力资源和基础结构。
①市场资产。它表现为学校和其市场或顾客的关系，包括学校声誉、顾客选择倾向(学校选择、专业选择)、毕业后适应企业需求及胜任岗位状况等。学校声誉有品牌效应，声誉好的学校往往能吸引优秀的师资与高素质的学生。市场资产直接涉及到师资来源、生源，用人单位对毕业生能力认可度，所以，市场资产成为学校的核心能力。
②人力资源。主要指师资、管理者及决策者的才能。具体来说，包括整体技能、创造力、管理技能、领导能力等，是学校获得竞争力的基础。
③知识产权。包括技能、版权专利、各种设计专用权等。如科研发明专利，书籍、学报的出版与发行，学校校徽设计等。
④基础结构。指管理哲学、校园文化、学校运行的各种制度、教学技术、工具，以及工作方式和程序等。
资产占用性是学校长时间积累与沉淀的结果，难以复制和模仿，因而不易被转移。
(4)价值耐久性
价值耐久性，主要指学校不断开展创新活动，促使无形资产的不断增值，因而社会信誉得以持久保持。耐久性的无形特征越多，学校的资源战略价值越大，从而其核心能力越强。
二、县级电大的核心能力分析
(一)县级电大核心能力的确认
依据核心能力的特征，我们可以从以下三个方面来确认县级电大拥有的核心能力。
1．市场和事业的开拓能力
由于社会对教育需求的种类及方式差异性很大，这往往造成教育“供给”的不足或缺口。例如农村、山区、海岛等成人学历教育，往往是普通高校力所不能及的。而县级电大具有综合运用信息技术、面授辅导及网络导学独特服务技术。这种综合运用多种远程教育、教学方法的特殊技术，使得县级电大能适应农村、山区、海岛等成人学历教育，因此可以说，县级电大具有较强的教育市场和相关事业的开拓能力。
2．对消费者消费回报期望的贡献能力
(1)成本领先对消费者的贡献能力
由于电大采用现代远程教育手段，从而平均教育成本比普通高校同类专业的平均成本低很多，对消费者的贡献较大(消费者剩余较大)。事实上，这是一种成本领先战略，因而自然形成核心能力的一部分。
(2)开放性对消费者有效利用时间的贡献
电大学生除了参加少量且必要的面授辅导课外，还可定时或不定时参加网上学习、讨论或交流。因而学生可充分利用自己有效的时间来学习。
(3)资源共享对消费者期望学习资源的贡献
电大教材全国统一，如浙江电大下属县级电大学 员可享受到两种媒体以上开放教育课程教学资源，网上资源月更新率也达到了95％。同时，还可进入网上图书馆，结束了远程状态下自主学习者没书可看的历史。全国电大互联网也为学生提供了多渠道的学习资源。
对消费者消费回报期望的贡献能力，本质上体现了县级电大对消费者服务的价值性。
3．阻挡竞争者模仿的能力
县级电大阻挡竞争者模仿能力主要体现在包括网络教学、面授辅导及论文(包括课程、毕业实践)指导、优质资源共享的组合能力上。单就个别项目来看，不足于显示其竞争力，例如，比较面授辅导，普通高校的优质师资及充裕时间是县级电大无法类比的，又如网络教学，普通高校的网院也具备这个能力。但就综合能力来看，则唯独电大占鳌头。一些网院缺乏面授辅导从而导致学员对疑难问题的解决或知识点归纳变得极为困难，特别是课程实践、毕业论文指导网院更是鞭长莫及，如某重点大学的网院在富阳设有教学点，该网院的毕业生在论文写作时，常常碰到一些无法克服的困难。因而迫使这些学生去寻找那些与高校网院不相关的电大教师求助；而普通高校对远程成人教育(例如函授)、夜大学等，无论在优质资源共享方面，还是在经常性的答疑解惑方面往往又显得捉襟见肘。
阻挡竞争者模仿的能力及电大多年的办学成果显示的声誉构成特别方式的资产占有；同时，县级电大已形成被市场认可的价值耐久性，例如，欧美等国的大学都认可电大毕业文凭。
(二)县级电大核心能力培育与拓展
学校的核心能力是包括技能、知识、组织的复杂体系，是长期实践、培育积累的结果。
要使县级电大长期生存并不断发展，依据现有的核心能力尚不足于站稳脚跟。还必须从以下几个方面培育与拓展核心能力：完善教学资源，发挥整体优势；加强校园文化建设；发展社区教育——适应地方产业发展的多元化非学历教育。
1．完善教学资源，发挥整体优势
电大多媒体教学资源、网上教学资源、网上图书馆及文本资源日趋完善、优化，但作为教学资源主体的师资队伍的优化未到位。因此，县级电大须充分利用并发掘现有教师资源，实行合格教师、骨干教师、学科带头人及专家型教师的梯级开发，以优化师资队伍。例如，浙江电大富阳学院从2005年12月开始实行六级聘任制，即综合教师的学历、职称、科研成果、教学能力及对教学贡献的大小划分成专家型教师、学科带头人、骨干教师、胜任教师、合格教师及不合格教师，并按不同档次的教师聘任提供不同的月奖。不合格的试用一年或解聘；搞好在职培训，优化教师学历结构；积极鼓励教师在职攻读学位的同时，还要对教师进行现代远程教育理论、现代教育技术、信息技术、教育管理、教学设计等基本理论及媒体实用技术的培训，以提高远程教育教师的整体素质；引进人才或扩展兼职师资队伍，建立合理的专兼职教师结构。教师职能结构既要明晰化，又要注重培养大批具有综合技能的多面手教师，例如能同时承担课程设计、编导、课件制作、课堂辅导、网上导学的责任教师。
2．校园文化建设
电大虽有面授辅导，但课堂上短暂的答疑解惑缺乏师生及生生间的情感交流，因而使不少学生不认可自己是学生，也不认可教师、课堂及学校的真实存在性；不少学生对网上虚拟课堂并不重视，个别则是从不进入网上虚拟课堂的。形成这种局面的因素有多种，但主要因素是电大校园文化建设的缺位或力度不够。教育是传承和发展人类文化的活动，生活是文化之源，文化又在改造和超越生活。教育——生活——文化，这一逻辑链条，把校园文化建设紧紧依附在教育、生活上，学校文化承载着改革教育、改善和超越生活的使命。校园文化建设不仅开发教学过程的文化内涵，而且赋予教学过程更多的文化内涵和意义。从关注和变革教学方式、学习方式入手，从丰富师生的教育生活入手，将使学习变成不可或缺的生活部分。清华、北大的学术固然是引人注目的，但她们的校园文化是吸引学子的一个重要因素。因此，县级电大须将校园文化作为未来发展的核心能力部分加以培育。
3．社区教育——适应地方产业发展的多元化非学历教育
依据十六大提出的“形成全民学习、终身学习的学习型社会”的目标，不少城市开始构筑社区教育框架。在市、县(区)政府作为社区教育主导者外，由谁担任主要教育任务，一直是各地专家、学者研讨的主题。从目前各县(区)电大所处的地理位置及教学特点来看，最适合承担社区教育的教学任务，这是一般院校很难适应和胜任的。因此，县级电大要将其列入拓展的核心能力。浙江电大富阳学院已于2005年挂上第二块校牌——富阳市(县)社区教育学院。经过近一年的运转，已在这个领域取得良好的社会效益及声誉。
三、县级电大战略选择
1．县级电大SWOT分析
SWOT分析是企业战略选择的一种科学方法，即将企业外部环境(威胁、机会)及内部环境(优势、劣势)列于表1中进行比较，分析，寻找出外部环境的主要因素及内部环境的主要因素，为企业战略选择提供依据。SWOT分析同样适用于学校战略选择前的环境分析，根据前面分析，我们将县级电大的如下：
2．战略选择分析
在SWOT分析基础上，我们建立相关分析模型图(见图1)。若学校处于第1象限，表明外部有众多的机会，而学校又具有强大的内部优势，则学校宜采用成长型战略，即学校对原有学科、专业等进行扩展；若学校处于第Ⅱ象限，表明外部有众多的机会，而学校内部劣势占主要地位，则学校宜先稳定(巩固)现有办学规模，而后，当优势增加、时机成熟时再采取成长型战略；若学校处于第Ⅲ象限，表明外部威胁占主导地位，而学校内部劣势也占主要地位，则学校宜采用紧缩型战略，即学校对原有学科、专业的招生规模等采取缩减；学校处于第Ⅳ象限，表明外部威胁占主导地位，而学校具有强大的内部优势，则学校宜采用多元化战略，即“一业为主多种经营”，例如以远程教育为主，兼“营”社区教育、技术培训等。
由于各地县级电大外部面临的机会或威胁基本相同，而内部优势或劣势存在着较大的差异，因此所选择的战略是不同的。例如，浙江电大富阳学院既有较强的内部优势，也有较多的劣势，相比较而言优势占主导，而机会与威胁比较，威胁占上风，因此，该学院选择第Ⅳ象限，即多元化战略。近两年来，富阳学院与当地不少企业合作开展技术、业务培训工作，包括承担富阳市社区教育教学工作，同时开展各类职业教育及与一些普通高校合作开展学历教育工作。以远程教育为主，兼“营”多种教育业务，使富阳学院的教育、教学工作充满生机、充满活力。
四、结语
除了用SWOT分析方法来作出战略选择，我们也可运用战略选择矩阵、战略聚类模型等方法来筹划学校的发展战略。在选定战略方案的实施中，依据内外环境的特点，学校各学科或部门可以参照企业竞争战略中经常运用的成本领先战略、差异化战略及集中化战略等竞争战略，选择适合自己特点的相应战略，以使学校从总系统与子系统都处于良好的竞争地位。
[作者简介]
叶亮，浙江电大富阳学院副院长。
本文责编：孙爱萍
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。